Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления [Александр Валерьевич Старовойтов] (fb2) читать онлайн

Александр Старовойтов Система "Кольчуга++". Базовые приемы управления

Введение

Какое, чувство, как руководитель, Вы желали бы испытывать на работе? Скорее всего, это чувство уверенности в своих действиях, в сотрудниках, в оборудовании, в компаньонах и т. д. А сейчас на сколько вы уверены? Вы уверены, что ваша команда готова к ожидаемым и неожиданным препятствиям и проблемам?

Что дает уверенность воину в бою? В первую очередь – его доспехи. Один из первых доспехов – кольчуга. Если кольчуга цела и крепка, то есть уверенность, что тебя не застанут врасплох и неожиданный удар не принесет значительных повреждений. А вот если кольчуга местами пробита, местами истончились, то появляется беспокойство.

Оказалось, что профессиональный и правильно управляемый коллектив можно сравнить с целой и крепкой кольчугой – он справится с большинством задач, даже если они возникают иногда неожиданно. А вот непрофессиональный коллектив – как дырявая обветшавшая кольчуга – с любой, даже повседневной задачей, он может не справится.

Цель этой книги – научить руководителя, особенно начинающим, простым и эффективным приемам, чтобы поддерживать «кольчугу» в боеспособном состоянии: искать и залатывать бреши, укреплять звенья и т. п. Эту систему приемов я назвал «Кольчуга++».

«Зачем мне изучать эти приемы»?

Давайте перенесемся на пару месяцев в будущее. Что вас там ждет? Вас вызывает босс и начинает тыкать во все прорехи «кольчуги», спрашивая «Да сколько это будет продолжаться!?». Что вы ответите?

Но есть ведь и другой сценарий: Вы заходите в блестящих доспехах, гордо подняв голову, ощущая приятную тяжесть плотно сплетенной кольчуги. И ваш руководитель также рад вашим успехам. Ведь ваши успехи – это и его успехи. Он, конечно, сдерживает себя, поэтому спокойно, без лишнего пафоса, благодарит вас за работу.

И именно сейчас, читая эти строки, вы можете выбрать, каким будет для Вас день через пару месяцев.

Кто вы, начинающий руководитель?

Карьера порой развивается стремительно: еще вчера вы были одним из лучших специалистов в своей области, а сегодня вас назначили руководителем над сослуживцами. Конечно, вы предполагали, что можно изменить в лучшую сторону, как лучше руководить, но волна ежедневной рутины накрыла с головой, и благие намерения остались лишь намерениями.

Возможно, это не совсем про вас, но практика назначать руководителем лучшего специалиста довольно широко распространена. И главная проблема в том, что хороший специалист обладает отличной компетентностью в своей области, но не в области управления.

В итоге: у начинающего руководителя – стресс, у руководства – непонимание, почему избранник не справляется. Знакомо вам это?

Как решает ваше руководство эту проблему? Отправляет сотрудника для повышения управленческой квалификации на курсы? В больших компаниях иногда так и делают, но чаще всего каждый сотрудник на счету и нет возможности отрывать его от работы.

А поэтому, чаще всего, вновь испеченный управленец пытается решить эту проблему самостоятельно. Я предлагаю начать с несколько базовых принципов, которые позволять понять и применять основные управленческие компетенции.

Обучение можно сравнить со строительством дома. Цена голой «коробки» – около 5–10 % от стоимости готового дома с отделкой и мебелью. Но в «коробке» уже можно жить. Так и с предлагаемой системой: освоив ее, вы сможете осознанно действовать, как управленец и, при желании, совершенствовать свое мастерство.

Итак, приступим.

Какие проблемы, как управленца, вас беспокоят? Возможно, сотрудники не делают то, что вы им говорите, или делают, но не так и не вовремя. А иногда вам даже приходится переделывать что-то за ними. Наверняка есть и другие проблемы. Надеюсь, по мере прочтения вы поймете их источник и узнаете, что с ними делать. Если нет – оставляйте свои вопросы на сайте http://i-ko.ru, с удовольствием помогу разобраться.

Модель «Кольчуга++». Почему и зачем?

В силу психологических ограничений, в отличие от компьютера, осознанно и эффективно человек может работать лишь с ограниченным набором информационных элементов. Психологи говорят о 7+-2 элементах, с которыми может одновременно человек удерживать в голове. В связи с этим нам свойственно упрощать окружающий мир. Создавая модели, мы старается оставить минимально возможное количество элементов. Такую модель легко держать в голове и применять каждый день.

Модель – это фокусировка внимания на самом важном. Можно фокусироваться на чувствах, делах и т. п. Предлагаю сфокусируемся на четырех элементах управленческой работы: навыках, процессах, информации и времени. Я почти не буду говорить о чувствах, желаниях и отношении к работе не потому, что это не важно, а потому, что в данном случае фокус на другом.

Итак, начнем строить модель.

Достижение результата это обычно цепочка дел:

Схематично изобразим так:

Каждое колечко это законченное дело. Оно связано со следующим через информационный обмен – это зеленая двухсторонняя стрелка. Т. е. в точке соприкосновения дел исполнители чаще всего именно обмениваются информацией, исполнитель передает результаты, а принимающий эстафету – может дать замечания и т. п.

Подобные цепочки повторяются и в будущем:

Здесь красные стрелки обозначают причинно-следственную связь.

А теперь посмотрите схему плетения одного из видов кольчуги:

Т.е. модель очень похожа на плетение в нижнем левом углу, где отдельные бесцветные звенья событий связаны между собой зелеными “кольцами” информационного обмена, а с прошлым и будущим – красными кольцами причинно-следственных связей.

Получается, что задача руководителя – создание кольчуги, покрывающей всю область задач организации не только сегодня, но и в будущем. И чем плотнее удастся подогнать кольца и связать их – тем лучше. Тем сильнее чувство УВЕРЕННОСТИ!

Итак, в следующих главах рассмотрим основные направления укрепления «кольчуги»:

1. Укрепление колец – работа с компетентностью сотрудников.

2. Создание крепких цепочек – организация процессов.

3. Объединение цепочек звеньями информации – работы с информацией и знаниями (это зеленые и красные колечки соответственно).

4. Уплотнение «кольчуги» за счет оптимального использования времени.

5. Постепенное внедрение системы через практические упражнения в каждой главе.

Практическое задание

В дальнейшем, при выполнении практических заданий потребуется делать записи. Что-то можно будет фиксировать на компьютере, а что-то – на бумаге. Поэтому первое задание:

1. Создайте папку на компьютере для практических занятий.

2. Если у вас еще нет ежедневника – заведите его. Вместо него можно также использовать тетрадь или листы А4, скрепленные вместе.

3. Запишите в ежедневник на завтра задачу: «Читать первую часть «Кольчуги», 15 мин.»

Освоение чего-то нового иногда не дается легко, поэтому в следующей главе о том, как преодолеть этот невидимый барьер.

Глава 1. Три техники развития

Цель этой книги – дать вам не только информацию, но и помочь приобрести новые навыки. А вы точно на своем опыте уже убедились, что начинать что-то новое не всегда просто, даже если вы понимаете, что это нужно и даже есть желание.

Поэтому человечество придумывает разные техники, которыми можно немного себя обмануть, чтобы начать делать что-то новое, а иногда даже неприятное, стало легче

Радислав Гандапас, один из ведущих российских бизнес-тренеров, предложил выразить принцип «кнута и пряника» в виде формулы развития:

Н * В * ПШ > ПП, где:

Н – недовольство нынешним положением дел («кнут»),

В – видение новой ситуации, цели («пряник»),

ПШ – первые шаги

ПП – противодействие переменам (лень, окружение и т. п.).

Как же преодолеть барьер развития? Из формулы ясно, что нужно максимизировать первые три составляющие и минимизировать 4-ую переменную (противодействие переменам).

Рассмотрим три простых и понятных техники, которые позволят вам и вашим сотрудникам развиваться быстрее и проще.

1.1. Техника «По инструкции как по рельсам»

После нового года в ИКЕЕ я купил большой шкаф. Была ли у меня неуверенность, что я не смогу его собрать? Не было. Ведь ИКЕЯ к каждому товару прикладывает простую и ясную инструкцию по сборке, поэтому задача, казавшаяся сначала довольно сложной не вызвала значительных затруднений.

Инструкция четко определяет шаги – вычерчивает всю лесенку к цели. Фактически инструкция – это формализованная и концентрированные знания о правильном порядке действий.

Хорошо в данном случае работает формула развития: Каждый шаг, при наличии минимального опыта по сбору мебели, проблем не вызывает и противодействие каждому шагу близко нулю.

Процесс самообучения обычно так и проходит:

1. Берется инструкция или представляется в голове;

2. Выполняются действия по ней;

3. Анализируется результат и допущенные ошибки;

4. Повторно выполняются действия по инструкции, с учетом недочетов;

5. П.п. 3 и 4 выполняются до тех пор, пока действия не станут навыком, а позже и привычкой.

Так мы приобретаем навыки письма, вождения велосипеда и автомобиля, катания на лыжах и коньках.

Действуя по этому алгоритму, мы постепенно переводим контроль над действиями в подсознательную область, освобождая тем самым сознание. Почему это важно? В главе о работе с информацией мы подробнее разберем правило семи или «кошелек» Миллера. Суть его в том, что в кратковременную память – «кошелёк», можно «положить» одновременно семь «монет». Поскольку исследования показали разброс в данных, то обычно говорят о 7+-2 элементах.

Загоняя навыки в «подкорку» мы освобождаем оперативную память для осознания текущей деятельности. Так водитель-новичок не может оторвать глаз от дороги, а через пару лет он параллельно вождению, уже спокойно беседует с пассажирами.

Инструкции – основа знаний коллектива

Повторение действий по инструкции 1–2 раза дает уверенность в возможности выполнения задачи, а многократное позволяет выработать навык и привычку. Т. е. инструкция “записывается” в голову. Сотрудник становится носителем этой информации.

Поэтому инструкции полезно составлять для всех типов работ (периодическое техобслуживание, восстановлением оборудования, его настройка и т. п.).

Как мы видим, это инструмент, который позволяет коллективу учиться и развиваться, вырабатывая умения и навыки. Лучших результатов можно добиться, если позволить сотрудникам вносить правки в инструкцию, периодически ее обновляя и тем самым совершенствуя.

Фактически наличие периодически обновляемых инструкций – первый шаг к управлению знаниями в коллективе.

Это также позволяет решить вопрос с обучением. Ведь на учебу с отрывом от производства можно направить одного-двух человек, тогда как знания и навыки необходимы 10–20 сотрудникам. В этом случае через инструкции обученные сотрудники, составляя инструкции, делятся с коллективом полученными знаниями и умениями. В результате весь коллектив профессионально растет.

Лайфхак для инструкций – "5 по 5"

Посмотрите на инструкцию по самообучения на предыдущей странице. Она проста и понятна. А теперь представьте или вспомните инструкцию на двух или трех листах, пунктов в 40–50. Кажется она вам легкой? Есть желание начать действовать по ней?

Вы уже знаете правило 7+-2. Есть и следствие из это закона о кажущейся сложности:

То, что имеет больше девяти элементов, кажется человеку сложным.

Эта одна из причин того, что люди не начинают действовать – им кажется, что задача слишком сложна.

Как сделать ее простой? Теперь вы знаете. Нужно представить весь процесс достижения цели как 5–7 этапов, в каждом из которых по 5–7 задач, в каждой изх которых по 5–7 мероприятий.

Это и есть одна из основных задач и компетенций руководителя – правильно спланировать достижение цели – прояснить шаги.

Прояснение шагов

Почему же действовать в случае, когда шаги определены проще?

Вы уже хорошо запомнили формулу развития:

Н*В*ПШ>ПП

где:

Н – недовольство нынешним положением дел

В – видение новой ситуации, цели

ПШ – первые шаги

ПП – противодействие переменам.

Давайте разобьем один большой шаг на несколько, тогда и высота препятствия для каждого шага уменьшится:

ПШ=Ш1+Ш2+Ш3+…

ПП=П1+П2+П3+…

где:

Ш1 – первый шаг на пути к цели, Ш2 – второй и т. п.

П1 – противрдействие первому шагу, П2 – второму и т. д.

Таким образом, когда мы совершаем шаги, то для каждого имеем:

Н*В*Ш1>П1

Н*В*Ш2>П2

Н*В*Ш2>П3 и т. п.

Как правило, П1 значительно меньше ПП, а вот Н (недовольство) и В (ыгоды) остаются теми же, т. к. мы держим в голове начальную и конечную точки изменений.

В результате Н*В*Ш1 будет гораздо больше П1 и дело пойдет легче.

Правило группировки

Если вы бывали у психиатра, то возможно он предлагал вам простенький тест на группировку объектов: на 10–20 карточках разнотипные объекты и нужно их сгруппировать по каким-либо признакам. Это упражнение поможет нам и в составлении планов и в повседневной жизни. Т. к. правило 7+-2 действует в любых областях. Поэтому желательно сделать этот план удобным для мозга.

Сравните 2 списка продуктов при походе в магазин:

Список по алфавиту:

Апельсины

Бананы

Говядина

Горошек

Гречка

Заморозка, мясные продукты:

Капуста

Картофель

Кефир

Кукуруза

Лимоны

Макароны (рожки, перышки и т. д)

Молоко

Морковь

Мясной набор для супа (курица, свинина)

Окорочка (бедрышки)

Перловка

Помидоры

Рис

Рыба (минтай, камбала, морской язык и т. д)

Рыбная (сардина, сайра и т. д)

Свинина

Сгущенка

Сливочное масло

Сметана

Спагетти

Творог

Тушенка

Яблоки

Тот же список по группам:

Овощи:

Картофель

Капуста

Морковь

Помидоры

Фрукты:

Яблоки

Бананы

Апельсины

Лимоны

Молочка:

Сливочное масло

Кефир

Молоко

Сметана

Творог

Консервы:

Рыбная (сардина, сайра и т. д)

Тушенка

Горошек

Кукуруза

Сгущенка

Заморозка, мясные продукты:

Мясной набор для супа (курица, свинина)

Окорочка (бедрышки)

Свинина

Говядина

Рыба (минтай, камбала, морской язык и т. д)

Мучные и крупы:

Макароны (рожки, перышки и т. д)

Спагетти

Гречка

Перловка

Рис

Первый список большой и запомнить его трудно, продукты в разнобой, т. е. покупать по нему в магазине не удобно и долго, т. к. придется возвращаться.

Второй получен из первого группировкой. В этом случае мы сможем его даже запомнить, а покупать легко, т. к. группы направляют нас в определенные отделы магазина, где мы быстро находим нужные товары. Еще один большой плюс такого метода – вы всегда сможете проверить себя – всели купили, т. к. знаете, что было по 5 позиций в каждой категории.

При дефрагментации больших целей таким образом появляется понимание, ясность последовательности шагов, этапов и задачи.

Практические рекомендации

1. Для периодически повторяющихся многоэтапных действий составляйте инструкции. Они станут ядром практических навыков коллектива. Составление инструкций лучше поручить самому опытному специалисту, а ее проверку – самому неопытному, тогда можно добиться ее ясности для каждого сотрудника.

2. Составляйте краткие инструкции для себя. Это тот третий результат Вашей деятельности, который позволит в будущем быстрее идти уже обозначенным путем.

Некоторые задачи не являются рутинными и чтобы их решить иногда требуется пара часов для определения лучшего порядка действий. Думая, что экономим время, мы не записываем эти шаги, надеясь на память. Но через месяц-два, из-за психологических ограничений для решения такой же задачи нам опять придется потратить столько же времени, т. к. велика вероятность того, что мы забудем, как и что делали.

Поэтому, если решение задачи требует больше 3–5 шагов, составляйте для себя краткую инструкцию в письменном виде. Это поможет повторить решение задачи быстрее даже через пару месяцев, а то и через год.

Второй плюс такого подхода – решение данной задачи Вы сможете ДЕЛЕГИРОВАТЬ, передав инструкцию.

3. Составляйте инструкции по схеме “5 по 5”. Оптимальное для восприятия количество пунктов 7+-2. Поэтому старайтесь составлять инструкции по формуле 5 по 5, т. е. она должна состоять из 5 разделов, в каждом из которых должно быть не более 5 пунктов, в каждом из которых не более 5 подпунктов. Такая инструкцию воспринимается и запоминается легче.

4. Составляйте “линейные инструкции”. Как правило, любой процесс имеет наиболее часто реализуемую линейную структуру. В нештатных ситуациях, процесс может выполняться по-другому. Лучше написать инструкцию для стандартного порядка, а действия в нештатных ситуациях изложить в отдельном приложении к инструкции.

1.2. Техника «Жаба в томатном соусе» на завтрак»

«Я знаю, что эту задачу нужно выполнить, но не знаю сколько это времени займет, да еще она и не очень приятная». Знакомы такие мысли? Ведь чтобы составить инструкцию, проанализировать шаги нужно сделать ПЕРВЫЙ шаг – уделить внимание пугающей задаче.

Вернемся к формуле развития:

Н*В*ПШ>ПП

где:

Н – недовольство нынешним положением дел

В – видение новой ситуации, цели

ПШ – первые шаги

ПП – противодействие переменам.

В данном случае ПП кажется чем-то большим и страшным, но без четких очертаний. При этом пугает неизвестность и непонятность дела, а не что-то конкретное. Таким делам даже дали название – «лягушки» или «жабы».

Чтобы легче было справиться с таким делом, нужно добавить определённости. Обычно это делают с помощью таймера, выставив его на 20–25 мин. В результате ПП уже не большое серое, а лишь довольно короткий промежуток времени.

Сейчас таймеры есть на телефонах, компьютерах и т. п. а раньше использовали кухонные таймеры, которые имели, в основном, форму помидора. Отсюда и название метода – метод «помидора».

Такие короткие временные барьеры легко преодолеть, они не пугают и позволяют сделать первые шаги по решению проблемы. Они дают очень важное чувство – чувство УВЕРЕННОСТИ, что через 15–20 минут вы закончите этим заниматься.

Через этот промежуток времени произойдет следующее:

– вы погрузитесь в решение проблемы так, что проработаете над ней еще и еще по 15 мин.;

– приблизитесь к решению задачи, что сделает его менее «страшной» и дальше Вы сможете заниматься ею не откладывая;

– если дело так и продолжит казаться большим и неподъемным, то Вы приобретёте опыт применения приема и стронете дело с мертвой точки.

Особенно эффективен метод «помидора», если применять его утром к делам-«лягушкам», а не переживать о неприятном деле весь день. Поэтому я назвал его «Жаба в томатном соусе на завтрак».

Практические рекомендации

1. При планировании дня определите самое неприятное дело.

2. Запланируйте его как можно раньше.

3. Если Вам трудно решиться заниматься им больше часа – заведите таймер на 20 мин.

4. Работайте над делом, пока не прозвенить таймер.

5. Если вы уже готовы продолжать дальше, то продолжайте, если нет – запланируйте на следующее утро продолжить.

1.3. Техника «Дал слово – держись. Держись раз, держи два, держи три…»

Мы рассмотрели варианты снижения барьера для начала дел, которые не касаются человека, как личности.

А что делать, когда цель – самосовершенствование? Как бросить курить, начать бегать и т. п. Как изменять привычки?

Мне один из сотрудников сказал: «Я не буду дополнительно заниматься спортом, т. к. я такой, какой я есть».

Такая точка зрения иногда позволяет оправдать свое бездействие. Человек склеивает себя как личность и свои привычки. А ведь чаще всего самосовершенствование – это работа над своими привычками. Привычки же формируются, как мы видели во второй часте этой главы, повторением действий по инструкции.

Но когда речь идет об изменении привычек, выработанных годами, человеку трудно ПРЕДСТАВИТЬ себе будущее без этой привычки, т. е. Препятствие Переменам ему кажется огромным.

Что делать? На примере метода «помидора», мы уже знаем, что нужно отщипнуть кусочек от проблемы, потом другой и работать с ними по отдельности.

Ступени к новой привычке

Почти любую привычку можно разделить на отдельные ступени. Рассмотрим «ступени» желания бегать по утрам:

– вставать на час раньше;

– выйти на улицу в любую погоду;

– преодолеть намеченную дистанцию бегом без остановки.

При подходе “все и сразу”, иногда, получается сделать все это 2–3 дня подряд: встать, пробежать с трудом полную дистанцию, возможно попав под дождь. Но постепенно подсознание начинает придумывать множество веских причин, чтобы больше не выходить на пробежку, т. к. все неприятные моменты: напряжение при беге, недосып и дождь «слипаются» вместе и кажется что именно в этот раз все это случится и сразу.

Препятствие Переменам при этом больше ВООБРАЖАЕМОЕ, чем фактическое. Человеку кажется проще преодолевать небольшие препятствия, например, вставать на час раньше. Через пару недель это перестанет быть препятствием. Для каждого эти «ступеньки», в зависимости от волевых качеств, могут быть разной вышины. Для нашего примера предлагаю разбить все препятствие на ступеньки:

1. Вставать на час раньше.

2. Выйти на улицу, не смотря на погоду.

3. Преодоление дистанции (в и тоге до 5 км.)

3.1. Пройти пешком 15 мин., пробежать один раз 5 мин.

3.2. Бежать 3 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

3.3. Бежать 5 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

3.4. Бежать 3 раза по 10 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

3.5. Бежать без перерывов 25 мин.

«Ступеньки» определили, что дальше?

Как взобраться на ступеньку? Метод обещания

Мы стараемся выполнять свои обещания, особенно, если их дали не только себе. В чем секрет этого – узнаем немного позже, а сейчас сформулируем метод, основанный на этом.

Метод Обещания состоит из четырех ясных шагов:

1. Выберите важное для себя дело или поступок («ступеньку») и временной интервал, в течение которого, вы будете придерживаться своего обещания.

2. Сформулируйте обещание по формуле «В течение выбранного временного интервала я шагну на «ступеньку» столько раз». Применительно к нашему примеру: «В течение недели я встану в 5 утра не меньше 5 раз».

3. Сделайте обещание, не только себе, но и своим друзьям и знакомым, и вы получите единственную причину, по которой вы, возможно, сделаете то, что вы задумали.

4. Сдержите свое слово, данное вашим друзьям, и сделайте обещанное.

Как этот метод соотносится с формулой развития?

Н*В*ПШ>ПП

где:

Н – недовольство нынешним положением дел

В – видение новой ситуации, цели

ПШ – первые шаги

ПП – противодействие переменам.

Объединение метода «Обещания» с выделением ступенек позволяет снизить ПП, т. к. мы ограничиваем и размер ступеньки и время на совершение первых шагов.

Секрет этого метода такой. Есть привычки, которые мешают развитию. При обещании некоторые привычки начинаю помогать развитию. Человек стремится выполнить сделанное публично обещания по следующим причинам:

– т к. он обещал;

– чтобы выглядеть хорошо в глазах других ("Мужик сказал – мужик сделал");

– чтобы показать, что он контролирует ситуацию;

– чтобы показать, что он прав в своих утверждениях относительно своих возможностей.

Последние три пункта – это как раз вредные привычки, которые иногда мешают развитию. Здесь же они поставлены на службу развитию.

Именно это принципиально отличает обещание другим от обещаний самому себе – с собой легко «договориться», если возникнут сложности. Мы убеждены в том, что люди строят взаимоотношения с вами, во многом основываясь на том, как вы относитесь к своему слову. Если вы его держите – одно отношение, если не держите – другое. Держать слово может каждый, и людей не нужно отдельно учить, как это делать. Другой вопрос, что мы не всегда держим свое слово, и это является осознанным выбором. Таким образом, когда вы заявляете о своем намерении через обещание своим хранителям или всем своим друзьям, у вас появляется возможность свое слово СДЕРЖАТЬ.

Держи раз, держи два, держи три… Метод крюка

Итак, мы узнали способ, облегчающий восхождение на «ступеньку». Теперь важно закрепиться на ней. Это называют методом крюка.

Это похоже на восхождение по горе. Можно лезть на гору без страховки не останавливаясь, но всегда есть риск, сорваться и очутиться опять у подножия. Вариант второй – идти со страховкой, периодически фиксируя ее к скале. Вероятность упасть остается, но промежуточные крюки не дадут упасть в самый низ. После падения начнешь двигаться от ближайшего крюка.

Крюк – это закрепление на «ступеньке» развития до момента, пока новые действия не станут привычной.

Теперь можно переходить к следующей «ступеньке». Ставьте себе задачу на неделю, если нужно усилить мотивацию – примените метод обещания. Так, рассматривая пример с утренним бегом, можно постепенно пройти по ступенькам 1–3.5 и для вас это станет приятной привычкой.

Какой высоты должны быть ступени?

Метод «ступенек» в сочетании с методом крюка позволяют находиться в ЗОНЕ РАЗВИТИЯ, что позволяет планомерно развиваться, не попадая в зону ПАНИКИ.

Исходя из этих соображений и нужно выбирать высоту «ступеней». Можно посоветовать такое сравнение. Представьте, что цель – научиться перешагивать вверх через 5 ступеней. На данный момент какова вероятность, что Вы сможете это сделать? Допустим 1 раз из 20-ти. А через 2–8 из 10, через 3–3 из 10, через 4–1 из 10. Очевидно, что сразу пытаться шагать через 5 ступеней бессмысленно, т. к. Вы будете с каждой попыткой закреплять неудачную модель поведения. Лучше начать с 2-х ступенек и довести успех до 10 попыток из 10-ти. К этому времени через три ступеньки также будет получаться лучше – это второй этап. Опять нужно довести его до 8–10 успешных из 10 попыток. И так далее.

Поэтому алгоритм определения ступеней такой:

1. Разбейте само действие на несколько шагов.

2. Для каждого шага определите желаемый размер. Например: бежать 5 км.

3. Определите, какие из этих желаемых параметров попадают в зону паники, например, бежать 5 км для вас попадает в эту зону. Тогда разбейте такие шаги по такому параметру на несколько ступеней, например:

– пройти пешком 15 мин., пробежать один раз 5 мин.

– бежать 3 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать 5 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать 3 раза по 10 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать без перерывов 25 мин.

4. В результате у вас получится перечень ступеней-барьеров на которых нужно закрепляться.

Конечно, когда вы начнете шагать по ступеням, то что-то может поменяться – корректируйте количество и высоту ступеней по ходу. Главное, что вы видите цель, понимаете, что все ступени преодолимы и непреодолимых барьеров нет.

Практическое применение

Как использовать метод в личных целях мы уже подробно разобрали на примере.

Как его использовать для развития личного состава рассмотрим по шагам:

1. Выберите конкретного человека и качество, которое нужно развить. Для примера возьмем прибытие вовремя на работу.

2. В личной беседе обсудите проблему с ним и предложите дать обещание, что на этой неделе он будет приходить во время как минимум 4 раза. Лучше, чтобы обещания он дал не только Вам, но и еще паре человек, а также записал на листке бумаги.

3. Проконтролируйте результаты по окончании недели. Если что-то пошло не так, то повторить обещание на неделю. Если обещание выполнил – предложить расширить его границы, например на 2 недели или на месяц.

Плюсы этого метода в том, что он не требует материальной или дисциплинарной мотивации.

1.4. Поход: развитие навыка преодоления себя

Рассмотренные нами методы позволяют, в некоторой мере, компенсировать недостаток силы воли, чтобы начать делать что-то новое, иногда неприятное, прямо сейчас.

Если вы бывали в походе, то знаете, что там, особенно начинающему походнику, приходится преодолевать себя почти на каждом шагу: рано вставать, идти или работать под дождем, складывать мокрую палатку, мыть посуду без крана и раковины, готовить на всех, когда хочется пойти половить рыбу или пособирать грибы и т. п.

Для опытных походников это привычно и нормально и они наслаждаются окружающей природой, общением, рыбалкой, да вообще всем, что видят вокруг и делают.

Поэтому новичку, как следует из рассмотренных методик, лучше начинать с небольшого похода. Чтобы проблемы, встающие перед ним не загоняли человека в зону паники. Тогда есть вероятность, что он пойдет и в следующий поход.

У меня есть печальный опыт, когда мы взяли в поход молодых людей, которые привыкли к городскому комфорту. Им всем было уже за 20, институт за плечами, но… Поход стал для них нелегким испытанием. Да и для остальной команды тоже, т. к. за ними приходилось следить как за малыми детьми и подсказывать, что и как нужно делать.

Так и хороший технический специалист не может моментально стать хорошим руководителем. Для этого требуются новые знания и навыки.

Как определять и учитывать навыки, необходимые для полноценной деятельности коллектива, рассмотрим в следующей главе.

1.5. Практическое задание

Почти в каждом коллективе есть «больной мозоль». Это может быть проблема, с которой не удается справиться уже долгое время или задача, которую не удается выполнить. Поскольку Вы руководите коллективом эти проблемы и задачи в вашей зоне ответственности.

Задание

Шаг 1. Выберите один из таких «мозолей». Если вы не руководитель, то выберите проблему или задачу, которая касается Вас лично. Если выбор не очевиден, то запишите несколько задач или проблем. А теперь сравните их попарно, ставя 1 для приоритетных задач в строках. Потом посчитайте итог в строках. Если получились проблемы-задачи с равным количеством баллов, то посмотрите, какой вы отдали приоритет. В данном случае проблема № 5 приоритетней.

Шаг 2. Теперь распишите последовательность этапов, которые должны привести к решению задачи.

Шаг 3. Разделите этапы на конкретные действия (ваши личные поступки), для которых потребуется от 15 минут до часа.

Шаг 4. Для каждого из получившихся действий добавьте параметры, которых необходимо достичь, например пробежать 5 км.

Шаг 5. Определите, какие из действий и параметров сейчас находятся в ЗОНЕ ПАНИКИ для вас, а какие – в ЗОНЕ РАЗВИТИЯ, т. е. вы понимаете, что можете их сделать при некотором напряжении.

Шаг 6. Разбейте шаги из зоны ПАНИКИ на небольшие ступени, так, чтобы первый был в зоне Развития.

Вы можете сделать это упражнение на бумаге или в электронном виде.

Примеры.

Покажу это на паре примеров.

Пример № 1. Как улучшить подготовку к походу.

Шаг 1. В походе несколько раз возникали проблемные ситуации из-за того, что забыли что-то взять. Они не были не очень критичны, но не прибавляли положительных эмоций. Кроме того, существует вероятность, что в следующий раз забудут что-то важное. В то же время оказалось, что были лишние вещи, а в походе лишний вес так же плох. Итак проблема – «Взять в поход все необходимое, а лишнего – не брать».

Шаг 2.

Вариант 1. Личные шаги, как рядового туриста:

1. Определить все, что мне потребуется в походе.

2. Подготовить все нужное.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

Вариант 2. А вот руководителю похода нужно согласовать действия всей команды:

1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.

2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

Как видим, на этом уровне детализации планы похожи.

Шаг 3. Уточняем действия для каждого этапа по принципу 5*5:

Вариант 1. Личные шаги, как рядового туриста:

1. Определить все, что мне потребуется в походе.

1.1. Подготовить чек-лист всего необходимого

1.2. Привести этот список к форме 5*5;

2. Подготовить все нужное.

2.1. За месяц выписать то, что нужно купить или проверить состояние;

2.2. Проверить в течение недели необходимый инвентарь, довить в список то, что нужно купить.

2.3. Отремонтировать при необходимости.

2.4. Купить все необходимое по списку.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

3.1. За неделю уложить все по чек-листу в рюкзаки, сделать соответствующие пометки в чек-листе.

3.2. Подготовить чек-лист того, что нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.

Вариант 2. Для руководителя уточненный алгоритм будет таким:

1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.

1.1. Определить основные характеристики маршрута, количество в группе и длительность.

1.2. Распределить роли и ответственность за подготовку по участникам похода: завхоз, моторист, повар и т. п.

1.3. Попросить рассчитать:

– завхоза необходимый запас продуктов;

– моториста необходимое кол-во топлива и масла для лодочного мотора;

1.4. Определить предельную массу груза по суммарной грузоподъемности плавсредств.

1.5. Составить итоговый чек-лист предметов и продуктов общего пользования.

2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.

2.1. Распределить этот список для закупки по членам команды.

2.2. Закупить самому, то, что требуется

2.3. Напомнить всем членам команды о наиболее важных вещах, можно им также отправить стандартный персональный чек-лист.

2.4. За пару недель до похода уточнить у всех о готовности по чек-листам.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

3.1. Узнать у группы, сколько рюкзаков у них получилось.

3.2. Составить чек-лист того, что группе нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.

Как видим, теперь план стал более конкретным и понятным.

Шаг 4.

В данном случае важным параметром является время до похода. Важно успеть это сделать примерно за месяц.

Шаг 5.

В данном случае таких параметров нет, все возможно сделать.

Шаг 6.

В данном примере этот шаг не требуется.

Пример № 2. Как организовать обучение в коллективе.

Распространенная проблема, когда в коллективе появляется новое оборудование, а навыков в его обслуживание в коллективе нет или есть один знающий человек. Что можно сделать в этом случае?

Шаг 1.

Проблема – недостаточная квалификация сотрудников для обслуживания новой техники. Преобразуем ее в задачу: «Повысить квалификацию сотрудников, чтобы они могли обслуживать новое оборудование».

Шаг 2.

Определим этапы, т. к. сразу определить конкретные шаги тяжело:

1. Определить требуемый уровень компетентности коллектива;

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

Шаг 3.

Теперь в каждый этап нужно добавить конкретики, т. е. определить те дела, которые можете сделать именно вы сами:

1. Определить требуемый уровень компетентности коллектива;

1.1. Самостоятельно или при помощи специалиста определить список задач по обслуживания оборудования, которые должны уметь делать сотрудники.

1.2. Самостоятельно или при помощи специалиста составить список инструкций, необходимых для обслуживания оборудования.

1.3. Разделить задачи по сложности и частоте на:

– частые и несложные, около 70–75 %;

– редкие и сложные, около 20 %;

– очень редкие и повышенной сложности, 5–10 %.

1.4. Посчитать, сколько сотрудников должны соответствовать каждому из уровней:

– задачи первого типа – все сотрудники;

– второго – 20 %, но не меньше двух сотрудников;

– третьего – 10 %, но не меньше двух сотрудников.

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

2.1. Протестировать сотрудников на выполнение действий по необходимым инструкциям, результаты свести в таблицу.

2.2. По результатам выделить слабые места и составить план обучения или самообучения сотрудников.

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

3.1. Подготовить инструкции и обучающие материалы (самостоятельно или с помощью специалиста).

3.2. Дать каждому сотруднику задание.

3.3. Периодически и выборочно контролировать процесс обучения.

3.4. Провести итоговое тестирование по окончанию срока обучения.

3.5. Если результаты не достаточно хорошие, то повторить действия начиная с п.2.2.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

4.1. В течении года выборочно проверять уровень компетентности сотрудников.

4.2. Раз в год проводить проверку компетентности всего коллектива.

4.3. Если результаты неудовлетворительные повторять п.п. 2.2–3.3.

Как видим, даже такую сложную задачу можно записать по схеме близкой к «5 по 5».

Шаг 4.

У начальника обычно много текучки. Поэтому для него может стать проблемой работать над стратегическими задачами. Обучение персонала – одна из таких задач. Поэтому здесь важно к каждому пункту дописать: «Выделить 15 мин, чтобы … (например, определить требуемый уровень компетентности коллектива).»

Следующий этап – 30 мин., потом 45 мин. Скорее всего достаточно будет выделять до 45 мин. в день чтобы двигать и контролировать процесс обучения.

Шаг 5.

В зависимости от загруженности, получится выделить 15 или 30 мин. Обычно именно этот интервал находится в зоне развития, т. к. отключение от текучки на 45 мин и больше может вызвать не столько вашу панику, сколько панику руководства.

Итак: 15, 30 мин – зона развития, 45 мин – зона паники.

Шаг 6.

Можно определить такие цели:

В течении 2-х недель уделять как минимум 4 раза в неделю по 15–30 мин теме обучения сотрудников.

Через две недели как минимум 1–2 раза в неделю – по 45 мин, остальные 15–30 мин.

Глава 2. Компетентность сотрудников и коллектива

Есть ли у Вас уверенность в том, что ваш коллектив справиться со своими задачами? Или каждый день проходит как по минному полю? А при звонке своего начальника вы вздрагиваете, ожидая нового нагоняя или невыполнимого задания? Как же обрести такую уверенность и чувствовать себя защищенным в «кольчуге» навыков коллектива?

Как достичь такой уверенности разберем в этой главе. Для этого достаточно выполнить три задачи:

1. Определить перечень необходимых компетенций, исходя из задач коллектива и ожидаемых результатов;

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

Эти шаги мы уже рассматривали в практическом задании первой главы.

Как реализовать эти шаги, какие трудности возникают и как их преодолеть, разберем дальше.

У каждого сотрудника есть набор компетенций – его «кольчуга». Если сотрудник на 100 % компетентен, то кольчуга целая и крепкая. Такой же должна быть «кольчуга» коллектива – набор компетенций коллектива должен закрывать все поле задач.

Обычно руководитель коллектива, зная и понимая задачи коллектива, может и должен определить перечень необходимых компетенций. После определения списка компетенций необходимо оценить уровень компетентности, потом поднять ее уровень и потом опять периодически контролировать.

Как это сделать оптимальным способом рассмотрим в этой главе.

2.1. Основные проблемы при обучении сотрудников

Вот так может выглядеть перечень компетенций по одной из специальностей.

Очевидно, что учет компетенций всех сотрудников задача нетривиальная. Каждая специальность может включать от 5 до 15 компетенций. Итак, первая проблема – сложность учета компетенций.

Вторая проблема связана с необходимой объективной оценкой компетенции.

Третья проблема – организовать процесс профессионального развития. Эта задача стратегическая, и выделять для нее время в повседневной рутине бывает сложно. Вернее сказать, это требует навыков тайм-менеджмента и соответствующей корпоративной культуры.

Четвертая проблема состоит в том, что даже профессионалы делают иногда глупые ошибки.

Попытки организации обучения без учета одной из этих проблем приводит к тому, что желаемого результата от обучения не будет.

Дальше рассмотрим один из возможных вариантов решения этих проблем.

2.2. Зависит ли результат от компетентности?

Очевидно, что получаемый результат зависит не только от компетенции сотрудников, но и от умения взаимодействовать между собой и качества руководства.

В простейшем случае результат (R) можно выразить как сумму результатов шагов:

R = R1+R2+…+Ri+…+Rn; [1]

где Ri – результат применения i-ой компетенции.

Эти компетенции могут принадлежать как одному человеку, так и распределены по коллективу.

В результате мы опять возвращаемся к модели кольчуги, в которой компетентность сотрудников должна закрывать возможную область задач.

Как же работать с компетентностью сотрудников и со своей собственной? Для этого дадим ей четкое определение.

Компетенция это сумма знаний и навыков, необходимых для выполнения определённой задачи. Очевидно, что бывают более или менее компетентные сотрудники. В виде формулы это можно представить так:

К=БЗ+Н1+Н2+Н3, или словами:

Компетенция = базовые знания + навыки 1 ур. + навыки 2 ур. + навыки 3 ур.,

Где: Базовые знания – знания, без которых невозможна деятельность в данной области.

Н1 – навыки, которые позволяют решить около 60–70 % наиболее простых и распространенных задач по данной компетенции.

Н2 – навыки, которые позволяют решить около 20–25 % задач повышенной сложности из данного направления.

Н3 – навыки, которые позволяют решить оставшиеся 10–15 % наиболее сложных задач из данногонаправления.

Приняв общую желаемую компетенцию за 100 %, можно распределить веса каждой из групп компетенций таким образом:

– базовые знания – 5 %;

– Н1–5–10 %;

– Н2–10–15 %;

– Н3–20–30 %.

Т.е. если компетентность сотрудника 30 %, то и результат от него нужно ждать соответствующий. Но значит ли это, что все должны обладать 100 % компетентностью?

2.3. Коллективная компетентность

Исходя из концепции “Кольчуга” можно изобразить множество событий так:

Исходя из концепции «Кольчуги++» задача руководителя – обеспечить коллективной компетентностью перекрытие всех задач путем развития базового уровня компетенций у всех сотрудников и повышенного уровня у 10–20 % в зависимости от частоты возникновения более сложных задач.

Как это можно учесть в структуре компетентности сотрудников?

Принцип коллективной компетентности гласит:

Чтобы коллектив обладал 100 % компетентностью достаточно чтобы уровни компетенций распределялись по коллективу так:

– 60 % сотрудников должны иметь уровень Н1;

– 30 % сотрудников (но не менее двух человек) – уровень Н2;

– 10 % сотрудников (но не менее двух человек) – уровень Н3.

Таким образом, управленческая задача – поддерживать уровень знаний коллектива так, чтобы в любой момент времени данный принцип выполнялся. Если, конечно, ресурсы позволяют, то желательно стремиться к увеличению процента коллектива в зонах Н2 и Н3.

2.4. Учет компетенций в электронных таблицах

Шаг 1. Определение структуры знаний и навыков для конкретной должности и сотрудника

Рассмотрим применение этого подхода на примере коллектива, задача которого техническое обслуживание нескольких типов оборудования. Для уточнения структуры навыком нужно определить:

– Цели и задачи, стоящие перед должностью и сотрудником;

– Знания и навыки, необходимые для достижения целей и задач;

– Желаемый результат.

В нашем случае получилось так:

Цели и задачи, стоящие перед должностью и сотрудником:

1. Проведение технической эксплуатации оборудования.

2. Регулярное проведение регламентного технического обслуживания.

3. Оперативная локализация возможных проблем.

4. Оперативное устранение возникающих проблем.

5. Обеспечение запаса запасных частей для оперативного восстановления работоспосотности оборудования.

Знания и навыки, необходимые для достижения целей и задач

Знания:

1. Знание технических характеристик оборудования и его составных частей;

2. Знание основных принципов функционирования сетей, в которые включено данное оборудование;

3. Знание конкретных технологических схем, в котором работает оборудование.

«Понятные» навыки уровня стандарт:

1. Изменение текущих настроек оборудования и его составных частей.

2. Выявление неисправностей по сигнализации и через терминальное ПО.

3. Работа с журналом событий.

4. Проведение ТО оборудования по инструкциям.

5. Работа со службой техподдержки.

6. Подготовка отдельных частей для замены из состава ЗИП.

«Понятные» навыки уровня профессионал:

1. Замена отдельных составных частей оборудования.

2. Первоначальная настройка отдельных блоков оборудования.

3. Выявление и устранение неисправностей, не описанных в инструкциях.

«Понятные» навыки уровня мастер:

1. Установка и настройка терминального ПО.

2. Первичная настройка оборудования.

Желаемые результаты

1. Выполнение объема техобслуживания=100%

2. Вероятность прогнозируемых отказов = 0 %.

3. Время выполнения задач базового уровня= 1–1,2 от расчетного.

4. Время выполнения задач сложного уровня= 1–1,2 от расчетного.

5. Время выполнения задач повышенной сложности = 1–1,2 от расчетного.

Шаг 2. Определяем структуру компетенции для каждой из областей

Для данного примера большую часть навыков возможно описать в инструкциях, поэтому структуру компетентности сотрудника можно разделить по типу оборудования, а потом по сложности задач таким образом:

Оборудование «АЛ», сумма навыков – 100%

– ТО № 1 (инструкция № 1), уровень «н1», важность 5%

– инструкция № 2, уровень «н1», важность 10%

– инструкция № 3, уровень «н2», важность 15%

– инструкция № 4, уровень «н2», важность 20%

– инструкция № 5, уровень «н3», важность 50%

Также и по другим типам оборудования.

Попробуйте определить одну или две наиболее важные области, в которых требуется развитие вашим сотрудникам и сделайте следующее упражнение. Если пока не готовы выделить такую область, то разберите пример, пропуская практические задания.

Практическое задание 2.1

Составьте таблицу компетентности сотрудников. Если у Вас пока нет некоторых инструкций, то укажите навыки или задачи в столбце “область компетенций”. Важно, чтобы в каждой группе компетенций сумма равнялась 100 %.

Перейдем к следующему шагу – к оценке компетенций сотрудников.

Шаг 3. Оценка персональных компетенций

Теперь нужно посчитать, чего «стоит» каждый сотрудник.

Для этого протестируйте умения сотрудников по инструкциям, определенным на предыдущем шаге.

Результаты можно занести в таблицу, полученную на предыдущем шаге, добавив к ней несколько столбцов с ФИО сотрудников. Далее расставляем “1” в тех ячейках, в которых сотрудник обладает навыком. Подсчитайте вручную (или настройте формулы) итоговой компетентности сотрудников по группам (в примере – по группам оборудования).

В результате получаем объективную картину по каждому сотруднику.

Можно повысить информативность таблицы, добавив дату оценки компетентности, ведь в дальнейшем необходимо будет проводить повторные проверки.

Для наглядности при работе с таблицами можно использовать заливку ячеек. При приеме нового оборудования все ячейки по его инструкциям заполняются красным цветом, т. к. никто не умеет его эксплуатировать, по мере обучения сотрудников и их тестирования цвет ячеек можно изменить на зеленый. Если не уверенно – серым цветом.

Практическое задание 2.2

Составьте таблицу уровня компетентности сотрудников, разобранную на этом шаге. Можете сделать это пока для двух-трех человек.

Шаг 4. Анализ компетенции коллектива

Уровень компетентности сотрудников мы определили. Можно его сравнить с размером колец кольчуги. Теперь определим, на сколько в целом прикрыта область задач. Для этого составим на новом листе таблицу, в которую перенесем ИТОГОВЫЕ значения компетенций из таблицы персональной компетентности.

Для рассматриваемого примера она будет выглядеть так:

Строка “ИТОГО” показывает персональную компетентность каждого сотрудника.

Последний столбец «ИТОГО» в таблице показывает средний уровень компетентности группы по оборудованию.

Для наглядности к итоговым данным можно применить условное форматирование ячеек. Тогда наиболее проблемные ячейки будут красного цвета, наименее проблемные – зеленого цвета.

Из этой таблицы видно, что почти не «прикрыто» оборудование №№ 5–7, а низкая компетентность у Павла, Сергея В и Олега.

Практическое задание 2.3

Составьте таблицу коллективной компетентности, разобранную на этом шаге. Посмотрите, какие области наименее прикрыты, какие в выигрыше. Для бизнес-структур те области, которые максимально «прикрыты» – конкурентное преимущество, а вот те, которые не прикрыты – источник для дальнейшего роста прибыли.

Шаг 5. План развития компетенций

Итак, мы определили компетентность подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Следующий шаг – определить порядок освоения недостающих компетенций. И тут важно понимать, какой результат нужен.

Тут каждый руководитель сам должен определить, на сколько взаимозаменяемы должны быть сотрудники. Можно рекомендовать следующий минимальный уровень компетентности:

– навыки из группы Н1 должен освоить каждый.

– навыки из группы Н2 должны освоить 30 % коллектива (но не меньше 2–3 человек).

– навыки из группы Н3 должны освоить 10 % коллектива (но не менее двух человек).

Сотрудники обычно имеют равные временные резервы (в предположении, что делают примерно одну и туже работу), поэтому освоить могут примерно одно и тоже количество навыков одного уровня за отведенное время.

По таблице коллективной компетенции можно выбрать наименее «прикрытую» область, т. е. тип оборудования, а по таблице персональной компетентности – кого именно и чему нужно обучать.

На рассматриваемом примере можно так спланировать обучение на текущий квартал:

1. Павлу и Сергею В освоить навыки уровней Н1 и Н2 для 6 и 7-го типов оборудования под присмотром Сергея И.

2. Остальным, под присмотром Сергея И, освоить навыки уровней Н1 для 6 и 7-го типов оборудования.

Теперь нужно конкретное задание для каждого сотрудника с запланированными сроками освоения навыков и формой отчета о проделанной работе. При нынешнем уровне техники это может быть видеозапись с экрана или с экшн-камеры, прикрепленной к сотруднику. Например, для Павла она может выглядеть так:

Планируемые сроки проверки навыков в электронной таблице можно выделить оранжевым цветом.

В итоге в таблице хорошо будут видны запланированные даты проверки навыков.

Так в конце каждого месяца или квартала (или при поступлении нового оборудования или сотрудника) вы повторяете шаги с первого по пятый. В результате компетентность подразделения будет расти, и «кольчуга» становиться прочнее и плотнее.

Практическое задание 2.4

Проанализируйте слабые места и подготовьте список обучения хотя бы для одного сотрудника.

2.5. Как избежать глупых ошибок

Как показывает практика, даже профессионалы высокого уровня иногда допускают ошибки. И повторное обучение не устраняет этой проблемы. Поэтому в областях, где ошибка особенно дорого стоит, применяют метод чек-листов. Составление чек-листов позволяет проводить не забывать все нужные действия в правильном порядке. Чек-листы обычно включают до 9 пунктов, т. к. должны выполняться оперативно. В отличии от инструкции они не уточняют как именно делать, а направлены на констатацию необходимости определенных действий.

Индикатором для составления чек-листа служит частые слова сотрудника о том, что он что-то забыл. Иногда это говорит о сложности процесса и объективной невозможностью удержать в голове все необходимые действия. Для таких действий составляйте чек-листы.

2.6. Выводы

1. Итак, используя рассмотренный подход к определению, оценке и учету компетенций, вы сможете постепенно поднять коллективную компетентность до 100 %, даже в том случае, если не все сотрудники знают и умеют все на 100 %.

2. Табличный метод учета позволяет относительно четко и наглядно видеть уровень компетентности даже большого коллектива.

3. Если у вас в подчинении есть структурные подразделения, вы можете у них запросить такие таблицы, проверив тем самым, как они работают над повышением уровня компетентности своего коллектива.

4. Чтобы избежать глупых ошибок – составьте чек-листы.

Итак, мы рассмотрели, как работать над повышением компетентности каждого сотрудника и коллектива в целом. Но каждый сотрудник отвечает лишь за отдельный этап работы. Как же организовать процесс правильно, чтобы достигать поставленных результатов? Об этом в следующей главе.

Глава 3. Правильные процессы – важная составляющая успеха

Итак, мы разобрались с вопросом повышения компетентности коллектива. Достаточно ли этого для успешного выполнения задач, как вы думаете? Наверняка в вашей практике были ситуации, при которых задержки возникали из-за того, что кто-то вовремя что-то не сделал, или не подвезли материалы. Бывало?

Значит наравне с высокой компетенцией отдельных сотрудников важно правильно организовать их взаимодействие, т. е. правильно организовать процесс. Что же значит «правильный процесс»? Какова его структура?

Когда вы разберетесь с этим вопросом, и, конечно, примените в своей практике – многие проблемы исчезнут сами собой, результативность повысится, а у вас появится дополнительное время для развития.

3.1. Системный подход к процессу

От простого – к сложному

Давайте рассмотрим процесс посадки яблони. На первый взгляд все просто:

1. Взять деньги;

2. Купить яблоню в питомнике;

3. Посадить яблоню, засыпав корни землей;

4. Установить поддерживающие колышки.

Мы видим, что всю задачу можно сделать в четыре «шага». На деле же «шаги» оказываются задачами, каждая из которых состоит из отдельных шагов-мероприятий:

1. Начать процесс посадки яблони при следующих условиях:

– Оптимальное время для посадки (ранняя весна).

2. Выделить ресурсы для посадки:

– Деньги на яблоню;

– Время для поездки за яблоней и на дачу;

– Инструменты для выкопки ямы;

– Удобрения или плодородный грунт;

– Колышек;

– Подобрать место;

– Узнать необходимые пропорции удобрения.

3. Выполнить работы по покупке и посадке яблони:

– Поехать за яблоней;

– Выбрать лучший саженец;

– Выкопать яму в выбранном месте;

– Засыпать яму плодородным грунтом;

– Посадить саженец в подготовленную яму;

– Вбить колышек и привязать к нему яблоню;

– Полить саженец.

4. Проверить, крепко ли держится саженец, дополнительно полить или уплотнить землю. Дерево посажено.

В результате первоначальный план усложнился и теперь в нем 16 пунктов. Чтобы вам было проще воспринимать план я сразу разбил его на 4 группы. А что делать, если задача сложнее, чем посадка яблони?

От сложного – к простому

В середине прошлого века в СССР появилась Теория решения изобретательских задач, сокращенно ТРИЗ. Один из авторов этого направления предложил универсальный системный подход. Он позволяет любую жизнеспособную систему представить в виде четырех взаимосвязанных блоков, выполняющих определенные функции.

Взглянем на полученную инструкцию посадки яблони повнимательнее. В ней можно выделить такие этапы:

1. Планирование. На этом этапе планируются дальнейшие действия и реакция на внешние обстоятельства.

2. Управление. На этом этапе по определённому ранее условию запускается процесс (начало посадки при наступление весны).

3. Подготовка всего необходимого к основному действию (в нашем случае – к посадке). Это могут быть материальные ресурсы, люди, знания, информация и т. п.

4. Основное действие, решающее поставленную задачу. В нашем случае – посадка дерева. Именно на этом этапе создается продукт или услуга.

5. Проверка результата, т. е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.

В результате цикл замыкается.

Все указанные этапы распределяются между четырьмя функциональными блоками:

1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.

2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся «зеленый», начальник приказал, пришла весна);

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;

4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.

В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.

Итак, использование системного подхода, позволяет получить универсальную структуру для детализации более крупных задач:

1. Планирование;

2. Управление;

3. Обеспечение;

4. Исполнение;

5. Контроль.

В концепции “Кольчуги++” процесс будет выглядеть так:

Контроль и планирование «сидят» в одном сегменте, т. к. по результату контроля планируются следующие действия.

От сотрудника до организации – масштабируемость системы

Рассмотренное представление системы универсально и в плане масштаба деятельности. В виде системы можно представить как деятельность отдельного сотрудника, так и деятельность организации в целом.

Например, если в процессе участвует только один сотрудник, то он:

1. Получает задание от начальника.

2. Думает, как ее исполнить и решает, какие ресурсы ему нужно использовать, сколько нужно времени.

3. Берет необходимые инструменты, выделяет время.

4. Выполняет нужное действие до тех пор, пока не решит, что команда выполнена полностью.

5. Крайнее действие – сообщение руководству о выполнении задания.

Если задача поставлена перед коллективом, то:

1. Руководитель получает задание.

2. Решает, как ее исполнить, какие потребуются ресурсы.

3. Руководитель дает распоряжение на использование необходимых ресурсов.

4. Сотрудники выполняют нужное действие и сообщают о выполнении. Руководитель оценивает полноту и качество исполнения, при необходимости дает команду на доработку.

5. Крайнее действие – сообщение вышестоящему руководству о выполнении задания.

Также масштабируются и процессы. Сначала в крупной задаче выделяют пять этапов (планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль), потом каждый из этапов можно разделить опять на четыре и т. д. Понятно, что крупные задачи соответствуют организации в целом, а самый подробный уровень – отдельному сотруднику.

Зачем нам нужно это знание? – спросите Вы. Об этом дальше.

3.2. Устраняем проблемные места

Итак, теперь вы знакомы со структурой правильного процесса. Как ее использовать на практике?

Попробуйте вспомнить проблемы, которые возникали при решении задач. С вероятностью 80 % это было по одной из причин:

Сотрудник не понял, что от него требуется;

Чего-то не хватило при целевом действии;

При выполнении что-то не было доделано;

Не вовремя или не точно сообщили о завершении работ;

Полученный результат не проконтролировали.

Т.е. обычно проблемы, не связанные с компетенцией сотрудника, возникают на границах этапов.

Иногда проблемы имеют тенденцию накапливаться по мере реализации проекта, поэтому полученный результат может сильно отличаться от задуманного:

Устранить эту проблему можно, в частности, промежуточным контролем. Тогда результат будет ближе к запланированному. Как и в каких точках осуществлять промежуточный контроль?

В каких точках добавлять промежуточный контроль?

Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:

Итак, первый способ устранения проблем:

добавляйте точки промежуточного контроля между этапами.

Самый простой способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:

1. После этапа «Планирования»:

a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?

2. После этапа «Управления»

a. Что произошло?

b. Почему решено действовать именно так?

c. Какие ресурсы потребуются?

3. После этапа «Обеспечения»

a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?

4. После этапа «Исполнения»

a. Что сделно?

b. Каким был результат?

5. После этапа «Контроля»

a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?

b. Что сделано не так или не в полной мере?

c. Что нужно будет доделать?

Вы скажете: «Если я каждому сотруднику буду задавать такие вопросы, то мы ничего не сделаем, а будем только разговаривать» И будете правы.

Когда можно контролировать меньше?

Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.

Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:

– Где мне взять…?

– У кого попросить…?

– Как сделать это…?

– Я хорошо сделал…?

– Я правильно сделал…?

Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.

Итак, второй способ устранения проблем:

выращивайте из своих сотрудников профессионалов.

И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной. На ней я подробнее остановлюсь в главе об информационном обмене.

Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т. е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.

Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:

С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.

В наших рассуждениях прозвучала тема времени. Профессионалы не только делают лучше, но и быстрее. В результате время экономится сразу по нескольким направлениям:

– результат достигается быстрее;

– экономится время на промежуточном контроле;

– экономится время на устранении последствий неправильных действий.

Как повышать профессионализм мы рассмотрели во второй главе, а тему времени рассмотрим в пятой главе книги: как экономить, как оптимально использовать и т. п.

Другие виды контроля

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) применяют несколько видов контроля (рис. 4)[7]:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

Предварительный контроль – есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.

Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль – момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль – осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

• задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

• сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

• необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль – контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

• результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное – отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль – контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

3.3. Как организовать работу сотрудников по правильным процессам?

Итак, мы разобрались со структурой правильных процессов. Теперь это знание нужно внедрить в практику.

У руководителя несколько способов влияния на сотрудников:

1. Личный пример;

2. Наставничество;

3. Формализованное (устные распоряжения, инструкции в бумажном или электронном виде и т. п.).

Личный пример и наставничество. Делегирование

Личный пример и наставничество предполагают тесное общение с сотрудниками. Эти методы хорошо применять, когда в подчинении 3–5 человек. Тогда есть возможность продуктивно пообщаться с каждым. А применение разобранных приемов даст им возможность следовать примеру.

В тоже время, такой подход позволяет постепенно вырастить высококлассных специалистов и разгрузить значительно руководителя.

Начать применение системного подхода можно с делегирования. Это послужит хорошим личным примером подчиненным.

Перед тем, как дать поручение сотруднику, уделите несколько минут, чтобы его продумать, лучше записать. Часто при этом появляются дополнительные параметры, которые до этого «не умещались» в голове, в силу правила «7». Удобно использовать список вопросов, например такой:

Общие:

– Делал ли это сотрудник раньше?

– Как часто нужно расставить точки промежуточного контроля?

К блоку «П» (этап планирования):

– Есть ли стандартная процедура для этой задачи?

– Когда сотруднику нужно будет действовать: Сразу или при наступлении некоторого события? Какого события?

К блоку «У»:

– Какова цель задачи, какие задачи корреспондируют с этой?

– Кого он должен попросить о выделении ресурсов?

К блоку «О»:

– Какие ресурсы и сколько может понадобиться (люди, время, деньги и т. п.)

– Какие ресурсы он может задействовать самостоятельно, а на какие – запросить дополнительное согласование

– Приоритетность по сравнению с порученными ранее задачами

– Какие ограничения есть по времени?

– Какие требования по качеству исполнения?

К блоку «И»:

– Какие действия нужно будет предпринять?

– Кто ответственный за каждое действие?

К блоку «П» (этап контроля):

– Каковы критерии выполнения задачи?

– На что стоит обратить внимание?

– В какой момент и кому доложить о выполнении?

Приучая себя действовать в таких категориях вы передадите такой подход и сотрудникам. Он постепенно начнут понимать, на что и в какой последовательности обращать внимание.

Формализованный подход – действие по инструкциям

Инструкции, составленные с использованием системного подхода, позволяют постепенно сформировать мышление сотрудников по системному подходу.

Проверьте свои инструкции, отражают ли они все четыре этапа процесса? Составление инструкции является первым этапом процесса. Итак, первая деталь правильной инструкции – ее структура, которая должна соответствовать системному подходу:

1. Вводная часть;

2. Условия применения инструкции;

3. Подготовительные мероприятия;

4. Действия по решению задачи;

5. Проверка результата и доклад о завершении работы.

В каждом пункте желательно наличие до 5–6 подпунктов и каждый подпункт еще может делиться на такое же количество действий, т. е. использовать схему «5 по 5». Самым простым критерием деления на пункты может быть деление по системному подходу (управление, обеспечение, исполнение и контроль).

Второй важной деталью инструкций должны стать пункты промежуточного контроля. Для этого можно использовать чек-листы (контрольные списки).

Чтобы вам и вашим сотрудникам было проще составлять инструкции, составьте список вопросов, отражающих специфику деятельности, на которые должны отвечать отдельные пункты инструкции.

Вот самый общий шаблон с вопросами:

1. Вводная часть

– О чем данная инструкция

2. При каких условиях применяется данная инструкция

– По чьей команде осуществляются данные действия

– Какие параметры необходимы для действия (уточнить у отдающего команду)

– Каков приоритет по сравнению с остальными действиями (срочность и важность)

– Перечислить все, что нужно будет определения кол-ва ресурсов по решению задачи

3. Подготовительные мероприятия

– Какие ресурсы нужно подготовить

– Сколько времени потребуется (или необходимо уложиться)

– Сколько и каких специалистов потребуется

– Кому звонить для консультаций

– Перечислить все, что должно быть готово для начала действий

4. Действия

– Кто, какие действия в каком порядке нужно предпринять

– Что в результате должно быть сделано, в каком количестве и в каком качестве

5. Проверка результата и доклад о завершении работы.

– Каков ожидаемый результат

– Как его проверить

– Какие отклонения от результата допустимы и они как могут быть устранены

– Форма и сроки доклада о выполнении, кому докладывать?

Инструкции вы можете составлять и для себя. Ведь на выяснение последовательности действий при решении незнакомых задач уходит много времени, а удержать в голове все детали трудно, да и не нужно. Помните, что в голове проблематично удерживать более 7–9 элементов. И второй большой плюс. Записанный план вы сможете использовать повторно, поделиться с сослуживцами или делегировать его выполнение подчиненным. А вот план в голове такими свойствами не обладает. Особенности разных носителей информации мы рассмотрим подробнее в следующей главе.

3.4. Системный подход к компетентности

Системный подход позволяет систематизировать персональную компетентность руководителя.

Ведь руководитель отвечает за весь цикл деятельности подразделения, делегируя полномочия, а это значит, что он должен обладать всеми компетентностями, соответствующими каждому из блоков: планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль. Конечно, детали очень индивидуальны, и вы наверняка легко расширите и уточните следующий обобщенный список:

1. Планирование:

a. Планирование действий при распоряжениях руководителя.

b. Планирование действий при возникновении определенных ситуаций.

2. Управление:

a. Получение команды от руководства, понимание необходимых параметров, которые нужно уточнить.

b. Выдача команды на управление подчиненным, доведение деталей.

3. Обеспечение,

a. знание доступных ресурсов;

b. умение выделять необходимые ресурсы;

c. представление о необходимых ресурсах для возможных процессов (длительность, кол-во людей, стоимость и т. п.);

d. способы изыскания ресурсов при их нехватке.

4. Исполнение

a. Понимание, как будет выполняться задача, основные детали и особенности

b. Умение проконтролировать отдельные этапы и итоговый результат.

5. Контроль.

a. представление о последствиях выполнения или невыполнения процесса

b. представление о результатах в каждой из контрольных точек.

Такой подход к структуре компетенций универсален для руководителей разных уровней. Так, если вы планируете карьерный рост, то составьте «звезду» компетенций желаемого уровня, распишите ее и развивайте эти компетенции. Ведь даже если вас назначат без них на эту должность, то работать на ней будет тяжеловато.

Итак, мы разобрались со второй важной составляющей успеха – организацией процессов. Процессы между собой, а также и внутри связаны информационными «кольцами»: красными и зелеными.

Очевидно, что если информационные звенья будут недостаточно крепкими, то кольчуга рассыплется.

Поэтому в следующей главе рассмотрим вопросы, связанные с информацией.

А сейчас рассмотрим системный подход на примере водного похода.

3.5. Практическое задание

А теперь, давайте закрепим на практике. Используя результаты практического упражнения первой главы, перегруппируйте шаги по решению проблемы на пять блоков: планирование, управление, обеспечение, исполнение, контроль. После этого попробуйте в каждом из блоков выделить аналогичные субблоки.

Для примера разберем результаты примера из первой главы про поход.

Пример: поход как процесс

В первой главе мы получили такой список-план этапа подготовки к походу:

1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.

1.1. Определить основные характеристики маршрута, количество в группе и длительность.

1.2. Распределить роли и ответственность за подготовку по участникам похода: завхоз, моторист, повар и т. п.

1.3. Попросить рассчитать:

– завхоза необходимый запас продуктов;

– моториста необходимое кол-во топлива и масла для лодочного мотора;

1.4. Определить предельную массу груза по суммарной грузоподъемности плавсредств.

1.5. Составить итоговый чек-лист предметов и продуктов общего пользования.

2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.

2.1. Распределить этот список для закупки по членам команды.

2.2. Закупить самому, то, что требуется

2.3. Напомнить всем членам команды о наиболее важных вещах, можно им также отправить стандартный персональный чек-лист.

2.4. За пару недель до похода уточнить у всех о готовности по чек-листам.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

3.1. Узнать у группы, сколько рюкзаков у них получилось.

3.2. Составить чек-лист того, что группе нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.

Разделим этот список на 5 разделов. Основной результат подготовки похода – полная готовность к отправке в поход.

1. Планирование (определим все, что необходимо для подготовки похода):

– протяженность и длительность похода;

– количество человек;

– какие роли специалистов понадобятся.

2. Обеспечение ресурсами. В данном случае ресурс – это информация о количестве том, что нужно подготовить: Подготовка ресурсов:

– определить конкретных попутчиков и их роли;

– рассчитать необходимое количество плавсредств;

– рассчитать необходимое количество продуктов;

– распределить, кто за что отвечает;

– сообщить эту информацию всем участникам похода.

3. Исполнение. На этом этапе идет работа над результатом – подготовкой и закупкой всего необходимого к походу:

– подготовить плавсредства;

– подготовить прочий инвентарь;

– закупить продукты;

– купить билеты на поезд.

4. Контроль.

– обзвонить всех и узнать, что готово, а что нет;

– перераспределить, если необходимо, обязанности по подготовке.

На этом этап подготовки к походу можно считать законченным. Конечно, это очень общее описание. Посмотрите, как выглядит список подготовки к походу моего отца, в нем 163 пункта:

4. Особенности работы с информацией (1 час 30 мин. на прочтение)

Почему информация является важной составляющей высокой эффективности?

Было так, что ваше задание выполняли быстро, но из-за невнимания к деталям результат был далек от требуемого? А такое, что необходимую для отчета или переговоров информацию собирали несколько дней и в результате эта информация уже никому не была нужна – возможность была упущена? Точно, что-то похожее было.

Как правило, отсутствие информации или наличие неполной информации может привести к:

– задержкам реализации задач (временные потери);

– необходимости переделывать то, что сделали исходя из неправильной информации (временные и материальные потери).

Т.е. любые проблемы с информацией приводят к потерям ресурсов и снижению эффективности. Как избежать таких ситуаций? Решению этой проблемы посвящена эта глава.

4.1. Что мы делаем с информацией? Красная и зеленая информация. (15 мин.)

В любом процессе есть статическая информация (красные стрелки в схеме стрелки в схеме кольчуги) и динамическая (зеленые кольца – стрелки). Если быть точнее, то в первом случае идет только передача информации: от источника к приемнику. Такой вариант информационного взаимодействия будем называть «красной» информацией. Во втором случае идет именно обмен информацией, т. е. взаимодействующие объекты поочередно выполняют роль передатчика и приемника. Такой процесс обмена будем называть «зеленой» информацией.

Почему зеленый и красный? – спросите вы. Все просто:

– информация получаема при обмене растет и изменяется. Она похожа на растущее растение, поэтому «зеленая»;

– а вот информация, которая неизменна – как плод, например красное яблоко – оно неизменно, и является результатом «зеленого» обмена.

«Красная» информация в основном статическая – это информация, которая не меняется на этом этапе, например информация о технологическом процессе. А «зеленая» информация является динамической – это информация, обмен которой происходит на стыке процессов или задач: вводные, конкретные параметры распоряжения и т. п.

Цикл работы с информаций состоит из четырех этапов: прием, хранение, применение или обработка, передача. Как же минимизировать потерю информации на каждом из этапов? Ответить на этот вопрос поможет модель коммуникации Дж. Гербнера.

4.2. Модель коммуникации Дж. Гербнера

Дж. Гербнер в 1956 г. предложил модель, которая отражает процесс коммуникации как двусторонний процесс, за который оба несут ответственность: и отправитель, и получатель сообщения.

Наиболее важные компоненты этой модели это: шум, поле опыта, контекст и обратная связь.

Шум. Первая трактовка этого понятия – физический шум. Это может быть громкий стук, плохое освещение в комнате, где проходит совещание, и другие помехи физического характера, которые мешают при коммуникации. Вторая трактовка шума не стандартна. Гербнер имел в виду состояние участников коммуникации как шум или помеху. Например, кто-то сильно устал, или голоден, или у него болит голова, или что-то произошло в семье и т. п. Безусловно, состояние переговорщиков скажется на результативности и эффективности процесса переговоров.

Опыт. Поле опыта окружает и отправителя и получателя. Это, как считает Гербнер, опыт общения, накопленный каждым раньше и который привносится в процесс коммуникации в актуальный момент в текущую ситуацию. На первых этапах коммуникации важно установить общее поле опыта, иначе коммуникация невозможна.

Контекст. Гербнер вводит понятие контекста как компонента процесса коммуникации. Контекст – это коммуникативное окружение. Так, один и тот же разговор может произойти в кабинете у руководителя, на рабочем месте подчиненного, в коридоре, в столовой предприятия или по дороге к остановке транспорта. И это будут разные контексты, которые, без сомнения, окажут разное воздействие на общение.

Обратная связь. Как мы узнали из модели системного подхода в жизнеспособной системе обязательно должна быть обратная связь, т. е. она должна замыкаться по информационному контуру. Так и в своей модели Гербнер ввел обратную связь. На принципе обратной связи разработаны известные техники активного слушания. Именно обратная связь позволяет компенсировать такие препятствия в общении, как шум, разное поле опыта, неочевидный контекст.

Модель Гербнера позволяет определить разницу между «красной» и «зеленой» информацией:

– если обратная связь выключена, то это «красный» тип передачи информации, пример – действие по инструкции;

– если обратная связь включена, то мы имеем дело с «зеленой» передачей информации. Отличие в том, что в этом случае получатель вступает с источником в обмен информацией.

Рассмотрим подробнее одно из важных ограничений человека, выступающего в роли источника или получателя информации.

4.3. Правило семи или «кошелек» Миллера

Модель Гербнера можно считать универсальной в том смысле, что в ней точно не определены свойства источника и приемника, а также канала передачи. Т. е. источником может быть и человек и инструкция и т. п. Наиболее сложный случай, пожалуй, это коммуникация человек – человек. Есть ряд ограничений, которые нужно учитывать, чтобы итог такой коммуникации приводил к желаемому эффекту.

С одним из них вы наверняка встречались. Оно проявляется как забывчивость, или как ощущение распухшей головы. Называют его «правилом семи». Как оно былообнаружено?

Джордж Миллер во время своей работы в Bell Laboratories провел ряд экспериментов, целью которых был анализ памяти операторов. В результате опытов он обнаружил, что кратковременная память человека способна запоминать в среднем девять двоичных чисел, восемь десятичных чисел, семь букв алфавита и пять односложных слов – то есть человек способен одновременно помнить 7 ± 2 элементов. Таким образом, кратковременная память – «кошелёк», в который можно «положить» одновременно семь «монет». Причём память не пытается анализировать смысл информации, важны лишь внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке» – рубли или копейки, главное чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи (в крайнем случае, девяти), то мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов было от 5 до 9.

Поэтому, когда вы в оперативном режиме пытаетесь уместить в голове больше 9 элементов, то с большой долей вероятности, можно даже сказать, что гарантированно, некоторые из этих элементов будут потеряны, т. е. забыты. А вот стремление удержать такое количество элементов в голове вызывает ощущение распухшей головы.

На практике это правило обозначает, что если сотрудник не запишет задание из 10 пунктов на бумаге, а постарается его запомнить, то в лучшем случае он сможет воспроизвести лишь 9 пунктов из 10, упустив при этом большую часть уточнений. И в тоже время, если при делегировании сложной задачи вы не подготовите в письменном виде напоминалку, то с большой долей вероятности упустите важные детали.

Это правило работает и в других областях: влияет на эффективность работы, на восприятие дизайна, на построение речи. Например, А. С. Пушкин в предложениях использовал до 6 слов, и это одна из причин, по которой его так легко читать и понимать.

Итак, если вы считаете информацию важной, то обязательно фиксируйте ее. Надеясь удерживать все в голове, вы выбираете гарантированную потерю информации.

Как же хранить информацию, чтобы она с одной стороны не терялась, а с другой была в быстром доступе?

4.4. Фиксация информации

Этот рассказ мы с загадки начнём —

Даже Алиса ответит едва ли:

Что остаётся от сказки потом —

После того, как её рассказали?

В. ВЫСОЦКИЙ

«ПЕСНЯ КЭРРОЛЛА»

Модель Гербнера требует еще одного важного дополнения – элементов фиксации информации для субъектов общения, а также – в канале коммуникации.

Запись в канале

При общении двух и более человек важны итоговые договоренности, а точнее – одинаковое понимание договоренностей всеми сторонами переговоров. Вы скажите «Это же очевидно!». А теперь вспомните, часто ли вы делаете записи совещаний со своими подчиненными? Записываете протоколы совещаний, их итоги договоренности, раздаете их участникам? Я имею ввиду не официальные совещания, а рабочие встречи.

Теперь вы знакомы с правилом семи, а, следовательно, понимаете, если вы не ведете записей итогов совещаний, на которых обсуждается хотя бы 3–5 вопросов, то вы осознанно выбираете что-то из это забыть, а главное – чтобы забыли и не сделали ваши сотрудники. Какие бы ни были дисциплинированными сотрудники, у них всегда найдутся дела, которые помогут забыть о некоторых договоренностях, особенно если они не были зафиксированы.

Фиксация канала позволяет:

– Уравнять понимание;

– Закрепить данное понимание во времени для дальнейшего контроля.

Запись для себя

Не менее важна и фиксация собственных мыслей и поступающей информации непосредственно участником совещания. Опираясь на правило семи, вы теперь понимаете, что если вы выступаете, и не зафиксировали до этого то, что хотели сказать, особенно, если это было несколько информационных блоков, то скорее всего, в процессе беседы вы что-то забудете или переключитесь на другие, менее важные темы. Так же важно и конспектировать то, что говорят другие участники. Это позволяет проанализировать информацию после совещания, ничего не упустив.

Дополнение модели Гербнера

Поэтому, для сохранения циркулирующей информации в модель Гербнера необходимо добавить три элемента:

– устройство фиксации канала, например диктофон или видеосъемка;

– устройство фиксации субъективной информации у каждого из субъектов, например ежедневник.

В связи с этим дополнением появляется вопрос о том, какие именно носители информации нужно использовать? Рассмотрим далее возможные типы носителей информации и их свойства. Это важно, т. к. от правильного выбора носителя зависит сохранность информации и возможность ее распространения.

4.4. Носители информации

Одна из целей этой главы – подобрать оптимальные носители информации для повышения эффективности в рабочих процессах. Ведь именно от носителя зависит:

– скорость записи и считывания;

– возможность и удобство обработки;

– возможность и удобство общего доступа;

– время, надежность и удобство хранения информации.

Конечно, можно каждому сотруднику раздать по планшету, обучить на десяти пальцевому методу печати, чтобы они могли быстро фиксировать распоряжения любимого начальника. Но это дорого и в ряде случаев ненужно. Разберемся, какие носители информации стоит использовать для максимизации соотношения эффективность/цена.

Выделим следующие типы носителей: бумага, файлы, «голова», навыки, корпоративная культура. Рассмотрим их подробнее.

Культура

Мы не будем долго останавливаться на этом носителе, хотя он и наиболее ресурсоемкий, но для его создания нужны значительные временные затраты.

Одна из составляющих культуры – культура общения. Например, к культуре общения можно отнести умение давать и брать обратную связь. Очевидно, что умение работать с обратной связью повышает пользу от информационного контакта, позволяет выявить детали, которые могут привести к потере эффективности.

Вторая важная составляющая – язык общения.

Есть жизненный анекдот про язык управления:

«При анализе второй мировой войны американские военные историки обнаружили очень интересный факт. А именно, при внезапном столкновении с силами японцев американцы, как правило, гораздо быстрее принимали решения и, как следствие, побеждали даже превосходящие силы противника.

Исследовав данную закономерность ученые пришли к выводу что средняя длина слова у американцев составляет 5,2 символа, тогда как у японцев 10,8, следовательно, на отдачу приказов уходит на 56 % меньше времени, что в коротком бою играет немаловажную роль.

Ради «интереса» они проанализировали русскую речь и оказалось, что длина слова в русском языке составляет 7,2 символа на слово (в среднем), однако при критических ситуациях русскоязычный командный состав переходит на ненормативную лексику, и длина слова сокращается до (!) 3,2 символов в слове. Это связано с тем, что некоторые словосочетания и даже фразы заменяются ОДНИМ словом. Для примера приводится фраза: "32-ой приказываю немедленно уничтожить вражеский танк, ведущий огонь по нашим позициям". – "32-ой … по этому…"»

Вот такая история. Для случая, когда люди сработались, контекст ясен такие команды действительно позволяют выиграть время. Чаще всего, в повседневной управленческой практике, важнее бывает донести правильный контекст и детали. Поэтому обязательно стоит следить за чистотой и праильностью языка подчиненных, чтобы нельзя было их слова понять двояким образом.

Третий важный компонент культуры – взаимное уважение. Без него решение производственных вопросов иногда уходит в эмоциональную сферу, где она не может быть решена, и превращается в личностный конфликт.

«Голова» и «руки»

«Голова» – наиболее распространенный носитель информации. Даже вы говорили кому-нибудь: «Это у меня в голове».

Как видно из приведенной выше статистики, время хранения информация в голове значительно отличается в зависимости от способа поступления и использования.

«Голова» хороша для использования при обмене информацией (зеленый тип). Когда идет обсуждение одной темы, не имеющей широких связей. Как видно из статистики и с учетом правила семи, полученная при таком обмене важная информация должна быть переведена на более стабильный носитель информации (бумагу или файл).

Чтобы носить больше информации в голове, лучше ее перевести в «руки», т. е. в навыки. Это позволяет экономить время и повышает эффективность.

Еще одним минусом информации в «голове» или в «руках» – не возможность ее быстрой передачи другим, а также использование для анализа. В коллективе, где компетенции должны быть распределены и люди должны быть взаимозаменяемы это является значительным ограничением.

Бумага

Под бумагой я имею ввиду, все то, на чем можно писать ручкой: ежедневник, тетрадь, отдельные листки, стикеры и т. п.

Это наиболее оперативный и доступный способ фиксации информации – это основное достоинство этого метода.

Минус такого метода – для быстрого доступа к такой информации необходима структуризация информации, т. е. она должна быть разложена по папкам с наименованием тематики. Также неудобно анализировать эту информацию.

Файлы

Файлы наоборот удобны для анализа, хранения и распространения, но они требуют затрат на перевод из какой-либо другой формы.

Например, чтобы навык перевести в файл носитель этого навыка должен составить подробную инструкцию, протестировать ее на сотрудниках и тогда только использовать для массового распространения. Это наилучшая форма для «красной» информации. Наилучшая форма при этом инструкция (либо иной документ) распечатанный и заверенный руководством.

Носители для «зеленого» обмена

Это оперативное общение: прием и уточнение задания, сдача и оценка сделанной работы, совещания. Лучшими носителями в данном случае: голова и бумага. Они позволяют оперативно фиксировать все моменты, анализировать происходящее на основе опыта.

Важно, чтобы все стороны фиксировали итоговые договоренности или одна из сторон, но итог в результате был роздан всем сторонам совещания или обсуждения.

Бумага позволяет перевести «зеленую» информацию (которая растет и видоизменяется) в «красную» (зафиксированным результатом роста). Это важно, чтобы в дальнейшем действовать на ее основе и иметь единую цель.

Практические рекомендации:

1. Используйте ежедневник для оперативных записей: разговоров с руководством и подчиненными, общения по телефону и т. п.

2. Проследите, чтобы ваши сотрудники также фиксировали ваши распоряжения, это не даст им использовать аргумент "забыл".

3. Важные двухсторонние и многосторонние договоренности старайтесь оформить в виде документа и раздать его всем заинтересованным лицам.

Носители для «красной» информации

Для красной информации важны следующие критерии:

– неизменность при хранении;

– высокая скорость доступа;

– возможность передачи другим людям;

– анализ.

Как мы уже выяснили выше, наилучшая форма для этого – файлы. Иногда удобно использовать бумажные (распечатанные) инструкции, утвержденные руководством. Это наилучшая форма для «красной» информации.

По завершении совещаний должны быть также итоговые договоренности. Их можно выполнять и от руки, снять потом копии для всех заинтересованных лиц.

"Красная" информация должна поступать из прошлого в неизменном виде. Т. е. Основное требование к ней – длительное хранение в неизменном виде. Это электронный вид, бумага и навыки. Я обычно комбинирую эти способы. Например то небольшое кол-во информации, которое может быстро понадобиться, причем ее нужно будет показать руководству – храню в распечатанном виде в папках в систематизированном виде.

Ту, что нужна не так оперативно – в электронном. Также и алгоритмы действий – проекты удобно хранить в электронном виде, дополняя их заметками, контактными данными и т. п. При необходимости я их печатаю и использую как план и основу для делегирования.

Умения сотрудников лучше перевести в навыки. Это самый быстрый способ доступа к практической информации.

В главе о времени мы рассмотрим этот способ, как один из вариантов «заготовки» времени впрок. Очевидно, что даже работать в стандартных офисных приложениях, используя постоянно подсказки – в несколько раз дольше, чем используя навыки.

4.5. Практические приемы работы с информацией

Под “пустотой”, в данном случае, будем понимать отсутствие информации или информацию неточную. Очевидно, что если одно из звеньев логической цепочки неверно, то и дальнейшие рассуждения – ошибочны. Поэтому современные методы работы предполагают использование информации из нескольких источников, т. е. задействование нескольких цепочек. Т. о. приходим опять к модели “кольчуги”. Тогда даже “пустые” звенья информации страхуются ближайшими звеньями.

В какие моменты возникают такие пустые и слабые звенья? Чаще всего это происходит в точках передачи информации. Рассмотрим модель, которая позволяет понять, что происходит с информацией в момент ее передачи.

Рассмотрим три приема, использование которых позволит свести информационный «шлак» к минимуму.

Правильная обратная связь

Как правило, в жизни мы не стесняемся задавать вопросы говорящему, чтобы что-то уточнить, т. е. мы спокойно пользуемся обратной связью. А вот использование обратной связи в организации во многом зависит от стиля руководства и организационной культуры.

Как мы видели в главе о процессах она важна в сложных ситуациях и для начинающих сотрудников как на этапе делегирования, так и в точках контроля.

На этапе делегирования – подчиненный сам может проверить, насколько правильно он понял слова руководителя. Так, он может сказать: «Если я Вас правильно понял, мне нужно сделать то-то и то-то». На что руководитель может ответить: «Да, Вы правильно меня поняли» или «Нет, я не совсем это имел в виду» – и добавить новую информацию, подкорректировав понимание подчиненного. Таким образом, обратная связь дает возможность повысить качество коммуникации: передаваемая информация доходит до получателя без существенных искажений.

В точках контроля правильная обратная связь позволяет как добиваться требуемых результатов непосредственно сейчас, так и развивать сотрудника. Рассмотрим основные особенности правильной обратной связи.

Правила правильной обратной связи:

1. 3 похвалы + 1 замечание;

2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;

3. Обсуждаем работу, а не человека.

Проиллюстрирую эти правила рисунком:

3 похвалы + 1 замечание

Три похвалы вначале служат следующим целям:

– расположить сотрудника к конструктивному диалогу;

– закрепить те умения или навыки, которые приводят к требуемому результату.

Важно, чтобы похвала была конкретной, а не общей, типа – «Это хорошо» и т. п. Т. к. конкретные параметры позволяют закрепить эту цель на будущее, а вот «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:

«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».

Также и замечание должно быть конкретным, это позволит в следующий раз его не повторить. Если указать на облако «Плохо», то сотрудник начнет гадать и в следующий раз, скорее всего, допустит ту же ошибку.

Каждая итерация такой связи подчеркивает правильные действия и зачеркивает неправильные. В результате через несколько итераций сотрудник поймет, что от него требуется, и будет выполнять такие задание на «5+».

Третье правило – критикуются конкретные поступки, а не личность сотрудника. Очевидно, что в деловых отношениях цель – правильные действия, а не общее воспитание человека. Поэтому и замечания не должны быть из облака «личности». Т. е. если работа была выполнена не достаточно быстро, правильно сказать: «На это дело требуется 30 мин., у тебя ушел час, постарайся в следующий раз сделать за 30 мин. Давай посмотрим, на что у тебя ушел час.», а не «Ты всегда все долго делаешь». Первый вариант замечания указывает на конкретную проблему, в которой можно точнее разобраться и скорректировать действия сотрудника. А вот второй вариант указывает не только на облако «Плохо», но и на облако «Личность», конкретики при этом нет, какую именно решать проблему не понятно.

Эта формула действует и в семье, например сравните такие варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:

“Ты справился с горой тарелок всего за 15 мин – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это пожалуйста внимание.”

или

“Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой лучше посуду”.

Для нас ведь важны итоги обратной связи, а это следующая итерация действий.

После первого варианта обратной связи ребенок обратить внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, но не на много, т. к. он знает конкретный недостаток в своих действиях. Т. е. мы видим прогресс в действиях, т. е. профессиональный рост.

После второго варианта – ребенок будет мыть тщательнее с обоих сторон, а может и только с одной, т. к. ему про обратную сторону не напомнили. Результат – мыть будет точно дольше, а вот отмоет обратную сторону или нет – неизвестно. А здесь на лицо деградация производительности. Результат же будет примерно таким же, как в первом случае. Т. е. профессионального роста нет, а деградация – возможна.

Итак, практические действия при обратной связи:

1. Подготовка:

– изучите результаты действий сотрудника. Найдите три наиболее важных параметра, котрые были выполнены и вы хотите, чтобы и в следующий раз сотрудних их выполнил;

– что сотрудник сделал не так? Определите один или два наиболее важных параметра, которые в следующий раз он должен исправить.

2. Общение с сотрудником:

– сделать три конкретных похвалы результату сотрудника;

– сделать одно конкретное замечание по результатам;

– обсудить с сотрудником варианты исправления этого замечания;

– наметить конкретный план действий для исправления ошибочных действий.

Итогом такой связи должны быть: понимание сотрудником, что было сделано правильно, что не правильно и как сделать в следующий раз без ошибки.

Прием «Приблизить оленя» от Владимира Тарасова

Как мы уже знаем, для каждого человека имеет силу «правило семи». Т. е. иногда детали происходящего уходят у человека вглубь сознания и он не может извлечь их сразу, особенно если вопрос был не конкретен.

Прием «Приблизить оленя» можно использовать для возвращения памяти в подобных случаях, а также для подтверждения правильности и достоверности первоначально изложенной информации.

Суть метода – обратить внимание человека на детали, попросить их вспомнить.

Если человек действительно видел, делал или участвовал в событии – он их вспомнит и легко изложит. Если же его первоначальная информация ближе к догадкам, то уточнение деталей позволит ему самому и уточняющему убедиться в этом и разобраться в действительном положении дел.

Владимир Тарасов это описывает более замысловато, вот цитата:

“Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнется. Кто опасается промаха, старается подойти ближе.

Приблизься к оленю и не промахнешься.

Если говорят: у меня в сумке нечто, поэтому я прошу вас. То приблизиться к оленю – значит попросить показать это нечто. Если говорят: он уехал. То приблизиться к оленю – значит спросить: в котором часу и на чем. И дело не в недоверии. Многое проясняется и для самого отвечающего.

Люди обычно не умеют отличать пустое от твердого. Они ненамеренно могут вводить себя и вас в заблуждение. Вы спрашиваете: нет ли такого-то. Отвечают: нет, они все давно уже ушли. Вы подходите, трогаете ручку двери – не заперта. Заглядываете внутрь: вот он – тот, кто вам нужен. Извините, а мы и не заметили, что он остался. А извиняться надо за другое. За неумение отличать пустое от твердого.

Если что-то сломалось, откройте крышку, загляните внутрь. Если кого-то не нашли, поищите сами.

Если говорят, что что-то написано, прочитайте сами.

Если говорят, что вкусно, попробуйте.

Если пишут, что им не сделали, проверьте, может быть, сделали.

Не начинайте действовать по сигналу, чья достоверность не проверена. Все, что можете проверять сами, проверяйте сами.

Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Сами пробуйте нажать. Трогайте рукой. Поднимайтесь на чердак. Заглядывайте под колеса. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично.

И вот тогда появится умение отличать пустое от твердого. Отличать, уже не трогая руками, а задавая точные вопросы. Сколько весило? Какой толщины? А за шкаф заглядывали? Чья подпись там была? Сколько экземпляров? Вопросы, на которые невозможно ответить, не приблизившись к оленю.

Сокращайте дистанцию всеми способами.

До тех пор, пока промах не станет невозможным.

Вы хотите посмотреть сами? Да, хочу!

Вас не интересует быть невиновным в ошибке, вам нужно, чтобы ее просто не было.

Милый олень, прости!”

В этой цитате фактически описаны и практические методы. Когда Вам нужно проверить достоверность информации – задайте уточняющий вопрос, который относится к этой информации.

Приемы на каждый день

Знания начинают работать, когда мы их начинаем применять в ежедневной практике. Причем важны и небольшие шажки и сдвиги. Используйте следующие приемы работы с информацией, чтобы повысить эффективность.

Работа с ежедневником

При использовании ежедневника соблюдайте простые правила:

– всегда берите ежедневник и ручку когда идете к руководству. Бывает, что вы планируете зайти на минуту, а руководитель вспоминает несколько задач, которые потом тяжело будет вытаскивать из головы.

– ежедневник и ручка должны всегда быть на рабочем месте, чтобы звонок не мог вас застать врасплох.

– на верхних 2–3 строках записывайте наиболее важные дела или дела, которые нужно сделать именно сегодня.

– дела привязанные ко времени пишите по левому краю листа, указывая сначала время. Если ежедневник размечен под время – сразу записывайте на нужное время.

– отмечайте плюсом или галочкой то, что сделали. Что не сделали – стрелкой с информацией о переносе или результате.

Совещания и рабочие встречи

При подготовке встречи, рабочего совещания нужно учесть и подготовиться:

– выбрать место и время с минимальными отвлекающими факторами (шум, звонки, посетители);

– удобное время, чтобы все были в адекватном состоянии

– создать общий контекст, как правило достаточно заранее сообщить участникам совещания его цель и повестку;

– подготовить тезисы выступления, чтобы голова была открыта для восприятия свежей информации.

При проведении совещания или рабочей встречи:

– соблюдать соответствие способа передачи информации ее типу (визуальная – визуальный, слова – речевая или письменная и т. п.).

– давать задание в определенном месте (например, кабинете)

– отключить по возможности от внешних источников информации (телефоны, компьютер, визитеры и т. п.).

– вести запись информации, а не стараться все запомнить: протоколы собраний, ежедневник;

– брать и давать обратную связь;

– "красную" информацию готовить так, чтобы пользователю было ясно без обратной связи

– структурировать информацию по правилу "5 по 5", для лучшего понимания и усвоения информации.

Инструкции и рабочая документация, контроль

Инструкции, кроме полезной информации, должны быть удобочитаемыми, поэтому желательно следовать правилам:

– инструкции должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов на каждом уровне около пяти, лучше 3–5, уровней вложения – два-три;

– схемы должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов в группах около 5-ти, лучше чтобы таких блоков было также 3–5, уровень вложения – до трех;

– для контроля используйте чек-листы: при промежуточном контроле, при подготовке к чему либо и т. д.;

– чек-листы желательно составлять также в формате «5 по 5».

Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с информацией. Правильная и точная информация способствует и экономии времени. Как еще можно его «экономить», как работать со временем рассмотрим в следующей главе.

5. Сила времени

Все книжки по тайм-менеджменту («управлению временем») начинаются примерно одинаково: «Время – особенный ресурс, т. к. в чистом виде его нельзя ни купить, ни продать, ни дать в кредит». Нас же время будет интересовать не с философской точки зрения, а с практической. И вот с практической точки зрения время мы используем для определения производительности: «Производительность – результат за единицу времени».

И рассмотренные в предыдущих главах приемы как раз и были посвящены повышению производительности и эффективности, поэтому, когда вы начнете следовать рекомендациям из глав про квалификацию, процессы и информацию, то проявится эффект кольчуги (взаимосвязь всех этих приемов со временем), и у вас автоматически появится свободное время. Но, скорее всего, вы этого не заметите в силу одного из парадоксов "управления временем":

Работы всегда больше чем времени.

Поэтому, скорее всего, вы почувствуете, что стали успевать больше, но времени больше не появится – его будет также 24 часа в сутках.

Однако, есть еще несколько приемов, которые позволят экономить время, как лично для себя, так и для организации в целом. Это:

– повысить профессионализма;

– навести порядок;

– удалить хвосты, т. е. разгрузить голову от лишней информации;

– уменьшить переключения, т. е. делать одно дело или короткие дела блоками.

Рассмотрим эти приемы дальше, но сначала определим главное отличие между сотрудником и руководителем.

5.1. Время сотрудника и время руководителя

И у сотрудника и у руководителя – около 8 часов рабочего времени в день. Почему же считается, что время руководителя – более ценно? В чем принципиальное отличие?

Отличие в том, что как мы выяснили, рассматривая отдельные цепочки в кольчуге, результат создает не один сотрудник, а все вместе. И даже если 9 из 10 выполнили свою часть на 100 %, а один – лишь на 50 %, то итог работы всей группы может быть равен НУЛЮ.

И тот, от кого зависит правильное распределение работы, чтобы общими усилиями результат был максимально возможным – это руководитель. Т. е. основная его роль – управлять временем сотрудников, т. е. ежедневный бюджет времени, которым он распоряжается равен:

бюджет времени коллектива = кол-во сотрудников * 8 часов.

Отсюда становится очевидна неуместность фразы некоторых руководителей: «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам». При таком подходе руководитель на небольшом участке может выиграть «1 рубль», но за счет упущений в планировании, проиграет вдесятеро на другом.

Поэтому одна из главных задач – развитие своих управленческих компетенций и профессиональных компетенций вверенных сотрудников.

5.2. Повышение профессионализма как источник времени

Высокий профессионализм важен с точки зрения экономии времени по двум причинам:

1. Высокий профессионализм позволяет делать больше в единицу времени.

2. Чем выше профессионализм, тем меньше ошибок, тем меньше времени на их устранение.

Как оценивать и развивать профессионализм сотрудников мы рассмотрели во 2-ой главе.

Есть еще одно интересное наблюдение связи профессионализма и времени:

Если каждый день совершенствовать один из своих навыков всего на 3 %, то через год вы будете делать это в 10 раза лучше.

Это простое с точки зрения понимания, но сложное с точки зрения выполнения правило, которому стоит придерживаться.

Теперь Вы знаете, что если вы видите ошибки (свои или сотрудников), то Ваша цель, используя обратную связь и тренировки, помогать устранять хотя бы несколько из них, чтобы коллектив стал работать через год на порядок лучше.

5.3. Порядок – аккумулятор времени

Есть такое понятие, как «пожиратели времени». Это действия с нулевой производительность или эффективностью. Одно из таких действий – поиск чего-то, что не лежит на месте. Это может быть и рабочий стол, и стопка документов, и забытая информация и нормальный инструмент и т. д.

Зная это, мы можем «подстелить соломку» и заранее установить и поддерживать порядок в голове, на столе, в документах и т. п. Именно этому и посвящены многие техники тайм-менеджмента. Ключевое слово здесь – «порядок». Как это сделать практически?

Выпишите для себя, что значит в вашем понимании порядок на столе, в документах, в коллективе и т. п. Сделайте чек-листы по каждой тематике. И теперь сверьте, что уже так, а что – не так. Да и распланируйте свои действия на неделю или месяц. Помните: 3 % в день – на порядок в год.

5.4. Удалить хвосты

Обычный человек, а руководитель в большей мере, должен отслеживать параллельно несколько задач. Сюда же накладываются и личные дела. Помните правило «семи». Которое говорит о том, что в голове одновременно могут удерживаться 7+-2 элемента. Но есть и важное следствие из этого правила:

Когда вы стараетесь что-то удерживать в голове Ваша производительность снижается в разы.

Поэтому для повышения производительности важно убрать из головы «хвосты» всех дел, которые не актуальны в данный момент.

В отличие от профессий, имеющих дело с физическими предметами, например слесарь, у руководителя нет ощущаемого предмета труда. Он не может сказать, пощупав поверхность, хватит шлифовать или еще немножко шлифануть. И это создает дополнительные трудности. Поэтому многие техники тайм-менеджмента направлены на организованную визуализацию крутящейся в голове информации.

Именно для этого и нужны планинги, ежедневники, напоминалки и т. п.

Итак, на практике это можно сделать, выписав все дела на один или два листа. После этого сгруппировать их и переписать еще раз по группам. Т. о. вы наведете порядок в голове и делах. Теперь Вам будет проще выбирать то, что нужно сделать. Сделав что-то – вычиркните из списка, а новые – дописывайте.

5.5. Большим делам – «большое» время

Когда вы создали списки дел, то можете оценить их важность и время, необходимое для них. Как же это использовать для планирования своего дня? Поможет это понять притча, которая в той или иной форме повторяется во всех учебниках по тайм-менеджменту.

Притча о пустом кувшине

Собрал один мудрец как-то раз учеников, взял сосуд из глины и заполнил его до самого горлышка небольшим гравием и крупными булыжниками. Затем спросил учеников: «Полон ли сосуд?». Ученики ответили: «О да, наставник!».

Тогда учитель всыпал бобы в сосуд и потряс его так, чтобы они заполнили пустоты, между булыжниками. Бобы заполонили все свободные щели, и учитель повторил свой вопрос: «Полон ли сосуд?».

Потрясли ученики кувшин, увидели, что ни булыжника, ни боба в нее уже невозможно положить, и ответили: «Да, учитель!».

Улыбнулся мудрец, взял несколько горстей песка и вновь стал заполнять свой кувшин. Песок просочился между каменьями и бобами, заполнив все свободное место, что еще оставалось в кувшине. И третий раз на вопрос учителя юноши ответили, что кувшин, буквально, «забит» доверху.

Отставил мудрец сосуд и сказал: «Да, теперь вы правы. Представьте, что этот сосуд – наша жизнь.

Булыжники и гравий – самые значимые дела в ней, о которых мы помним всю жизнь, гордимся ими или, наоборот, стыдимся. Они и определяют течение нашей жизни.

Бобы – это те события и вещи, о которых мы мечтаем, к которым стремимся, но это не суть нашего существования. Без них мы можем обойтись, но жизнь немного поблекнет, став «пресноватой», словно рис без специй.

Песок – это те мелочи, из которых состоит наш ежедневный быт: суетливые желания, ссоры, обиды и претензии, мелкие радости и разочарования, и мы даже не обращаем на них внимания.

Друзья мои, если вы вначале наполните свой сосуд песком, то в кувшине уже не будет свободного места ни для бобов, ни для каменьев. Так и в жизни: если мы заполним ее пустыми мелочами и будничной суетой, в ней не останется места на мечты и желания, к которым нужно стремиться, а тем более, на какие-то серьезные дела и поступки!».

Эта притча отражает основные правила правильного планирования дня:

– сначала вы должны запланировать время для наиболее важных и крупных дел;

– во вторую очередь – для дел второй очередности;

– в промежутках между этими делами выполнять небольшие, не очень важные дела.

Такое планирование позволяет заниматься одним делом в течении 1–2 часов и переключаться на следующее по таймеру, не беспокоясь о том, что что-то забыл, или нужно было делать что-то другое. Итак первый практический совет:

Для больших и важных дел выделяйте большие промежутки времени – 1–2 часа, в течении которых вы не должны отвлекаться.

Короткие дела требуют и другого режима работы мозга, поэтому второй важный практический прием:

Короткие дела (телефонные звонки, ответы на почту, короткие встречи с сотрудниками и т. п.) лучше делать в режиме «пинг-понга», выделив для этого 2–3 промежутка по 30 минут в течение дня.

5.6. Основные идеи главы и практика

Итак, чтобы плавание по волнам времени было осознанным и управляемым нужно:

1. Составить список мероприятий на ближайшее время (например неделю).

2. Выбрать из него наиболее важные дела (это … и дела-кнопки).

3. Выделить в рабочем графике достаточные интервалы времени под них.

4. Потом запланировать мене важные дела и в результате оставить около 40 % рабочего времени под неожиданности. Т. е. при 8-часовом рабочем дне: 5 часов – распланированы, 3 – в резерве.

5. Наметьте несколько дел, которые можно будет сделать в случае, если Ваши временные резервы не будут задействованы.

6. Если появляется свободное время, то используйте его для обучения или наведения порядка.

Сделайте это для этой недели и тратьте по 15 мин в день на планирование по технологии «Помидора».

Заключение

Итак, вы завершили чтение книги, но освоение новых знаний, полученных при ее изучении, только начинается.

Плетение «Кольчуги» – занятие трудоемкое. Поэтому последовательно определяйте слабые места личной кольчуги, кольчуги коллектива и планомерно укрепляйте их.

Одна из целей управления – создание такой коллективной «кольчуги», которая будет готова к любому повороту событий.

Какая бы ни была продуманной теория, но практика всегда вносит свои коррективы. Поэтому вопросы и пожелания, возникающие в ходе изучения и применения системы «Кольчуга++» задавайте на сайте http://i-ko.ru, с удовольствием помогу разобраться.

Чтобы было проще осваивать новые знания и навыки предлагаю следующий план:

1. Каждый раз при работе по этой книге используйте прием «Жаба в томатном соусе», раздел 1.2.

2. Определите 2–3 наиболее важные компетенции. Это могут быть ваши личные компетенции или компетенции коллектива.

3. Раскройте содержание этих компетенций как сумму базовых знаний и навыков, раздел 2.4.

4. Спланируйте обучение, подготовьте материалы и инструкции для обучаемых, опираясь на материалы раздела 1.1.

5. Методично проводите обучения и контролируйте процесс, опираясь на материалы главы 3.

6. Оценивайте результаты учебы и работы сотрудников, применяя правильную обратную связь, опираясь на материалы главы 4, особенно раздела 4.5.

7. Планируйте свой день и неделю, опираясь на материалы главы 5, придерживаясь последовательности в разделе 5.6.

Этот план позволит внедрить в свою жизнь лишь часть навыков. Но даже этот минимум повысит эффективность вашей работы и работы коллектива, и станет базовой точкой для дальнейшего развития управленческих компетенций.

Оглавление

Введение

  «Зачем мне изучать эти приемы»?

  Кто вы, начинающий руководитель?

  Модель «Кольчуга++». Почему и зачем?

  Практическое задание

Глава 1. Три техники развития

  1.1. Техника «По инструкции как по рельсам»

    Инструкции – основа знаний коллектива

    Лайфхак для инструкций – "5 по 5"

    Прояснение шагов

    Правило группировки

    Практические рекомендации

  1.2. Техника «Жаба в томатном соусе» на завтрак»

    Практические рекомендации

  1.3. Техника «Дал слово – держись. Держись раз, держи два, держи три…»

    Ступени к новой привычке

    Как взобраться на ступеньку? Метод обещания

    Держи раз, держи два, держи три… Метод крюка

    Какой высоты должны быть ступени?

    Практическое применение

  1.4. Поход: развитие навыка преодоления себя

  1.5. Практическое задание

Глава 2. Компетентность сотрудников и коллектива

  2.1. Основные проблемы при обучении сотрудников

  2.2. Зависит ли результат от компетентности?

  2.3. Коллективная компетентность

  2.4. Учет компетенций в электронных таблицах

    Шаг 1. Определение структуры знаний и навыков для конкретной должности и сотрудника

    Шаг 2. Определяем структуру компетенции для каждой из областей

      Практическое задание 2.1

    Шаг 3. Оценка персональных компетенций

      Практическое задание 2.2

    Шаг 4. Анализ компетенции коллектива

      Практическое задание 2.3

    Шаг 5. План развития компетенций

      Практическое задание 2.4

  2.5. Как избежать глупых ошибок

  2.6. Выводы

Глава 3. Правильные процессы – важная составляющая успеха

  3.1. Системный подход к процессу

    От простого – к сложному

    От сложного – к простому

    От сотрудника до организации – масштабируемость системы

  3.2. Устраняем проблемные места

    В каких точках добавлять промежуточный контроль?

    Когда можно контролировать меньше?

    Другие виды контроля

  3.3. Как организовать работу сотрудников по правильным процессам?

    Личный пример и наставничество. Делегирование

    Формализованный подход – действие по инструкциям

  3.4. Системный подход к компетентности

  3.5. Практическое задание

    Пример: поход как процесс

4. Особенности работы с информацией (1 час 30 мин. на прочтение)

  4.1. Что мы делаем с информацией? Красная и зеленая информация. (15 мин.)

  4.2. Модель коммуникации Дж. Гербнера

  4.3. Правило семи или «кошелек» Миллера

  4.4. Фиксация информации

    Запись в канале

    Запись для себя

    Дополнение модели Гербнера

  4.4. Носители информации

    Культура

    «Голова» и «руки»

    Бумага

    Файлы

    Носители для «зеленого» обмена

    Носители для «красной» информации

  4.5. Практические приемы работы с информацией

    Правильная обратная связь

    Прием «Приблизить оленя» от Владимира Тарасова

    Приемы на каждый день

      Работа с ежедневником

      Совещания и рабочие встречи

      Инструкции и рабочая документация, контроль

5. Сила времени

  5.1. Время сотрудника и время руководителя

  5.2. Повышение профессионализма как источник времени

  5.3. Порядок – аккумулятор времени

  5.4. Удалить хвосты

  5.5. Большим делам – «большое» время

    Притча о пустом кувшине

  5.6. Основные идеи главы и практика

Заключение