Лидерство. 25 ключевых принципов построения взаимоотношений с людьми [Джон Максвелл] (fb2) читать онлайн

Я принимаю этот принцип всем сердцем. По этой причине я уже тридцать с лишним лет занимаюсь обучением людей. Я убежден в том, что у каждого человека есть потенциал. Если только он сможет поверить в себя, он раскроет этот потенциал и станет таким, каким его задумал Творец. А вот как я думаю

0 людях, когда вступаю с ними в интерактивное общение: я верю, что каждый, с кем я знакомлюсь, тянет на 10 баллов. Вот почему я назвал это правило принципом 10 баллов.

В 1983 году я рассказал об этом принципе на презентации в Центре торжественных собраний города Спокан. Выдержки из моего выступления часто приводились в программе Джима Добсона «Сосредоточьтесь на семье» («Focus on the Family»). Возможно, именно в тот раз мне удалось лучше всего выразить мое отношение к людям. Называлось мое выступление «Пять вещей, которые я знаю о людях» («Five Things I Know About People»), и вот его главные моменты:

1. Каждый хочет выбиться в люди

Автор Джордж М. Адамc утверждает: «В жизни каждого из нас происходит много значимых событий, и большинство из них — результат воодушевления, полученного от кого-то другого. Каким бы знаменитым или успешным ни был человек, он жаждет аплодисментов». Разве, по-вашему, это не так? Каждому хочется чувствовать себя не последним человеком. Разве вам не знакомо это желание? Значит, оно свойственно всем, даже тем, кто этого не показывает.

2. Никого не заботит, как много вы знаете, пока они не узнают, как сильно вы заботитесь о них

ЛуАнн Джонсон работала с детьми, которые проявляли мало интереса к учебе. Большинство учеников в подобных обстоятельствах бросали школу при первой возможности. Несмотря ни на что, она сумела переломить эту тенденцию, доказав своим ученикам, что она заботится о них — заботится по-настоящему. И как только они это поняли, их души раскрылись, чтобы принять то, чему она хотела их научить. Слишком часто мы пытаемся помогать людям своими знаниями, вместо того чтобы окружить их заботой, исходящей из глубины наших сердец.

3. Каждый человек нуждается в поддержке окружающих

На свете нет ни одного человека, который не нуждался бы в других людях. Если быть честным, то часто вопрос состоит не в том, нужна ли нам поддержка окружающих, а в том, насколько сильно она нам нужна.

Недавно я получил по электронной почте письмо от моего друга Стива Бэби. В нем он рассказал историю подростка по имени Фред, игравшего в команде летней баскетбольной лиги, которую тренировал Корки Калхун, бывший игрок команды Пенсильванского университета. В команде Фреда были собраны самые лучшие игроки лиги, и всем было ясно, что она должна стать первой. Но Корки видел, что у Фреда серьезные проблемы с уверенностью в себе и самооценкой. Тренер поставил перед игроками задачу помочь Фреду поверить в себя. Поэтому каждый раз, когда Фред забрасывал мяч в корзину, товарищи по команде устраивали ему бурную овацию.

К концу сезона произошло два события. Команда выиграла чемпионат, и Фред поверил, что он самый лучший игрок в команде, каким он и стал на самом деле. Фред сильно изменился, но он не смог бы сделать этого в одиночку. Тут потребовалась помощь и вера других людей.

4. Помогая одному человеку, вы помогаете многим

Когда ЛуАнн Джонсон покорила сердце Рауля, она завоевала уважение всей его «команды». Рауль был миниатюрным парнишкой — в семнадцать лет он весил меньше 45 килограмм (результат питания бобами с рисом в течение всей жизни). Со времени окончания средней школы он проводил все свое время с тремя друзьями, которые всегда отводили ему в своем маленьком коллективе роль клоуна. Однако, после того как он взялся за учебу, его влияние на друзей стало расти. Поначалу они этому противились, но вскоре стали видеть в нем пример для подражания. Прошло немного времени, как все они стали учиться и вести себя гораздо лучше.

Помогая Раулю, Джонсон помогла всем четверым. Так бывает очень часто. Когда вы помогаете одному человеку, ваша помощь распространяется на жизнь других.

5. Каждый день кто-то вырастает и выбивается в люди

Когда вы верите в людей — считаете, что каждый человек тянет на 10 баллов, — каждый день превращается в праздник. Почему? Потому что каждое утро становится началом нового дня, который может изменить чью-то жизнь. Какой чудесный подарок! Когда ЛуАнн Джонсон проснулась в то утро, она даже не думала, что ее предложение одолжить подростку деньги так резко изменит всю его жизнь. Но она смотрела на каждый день как на возможность кому-то помочь. Если вы верите в людей, то наступивший день может принести вам такой же подарок.

Лучше верить

Жизнь припасла такой подарок и для меня. Я действительно верю в людей и в их лучшие качества. В этом одно из моих главных достоинств. Но в этом же одна из моих самых больших слабостей. Иногда я проявляю чрезмерную доверчивость и пытаюсь наделять людей полномочиями раньше, чем они будут к этому готовы. Бывали случаи, когда из-за своей доверчивости я попадал в неприятные истории. Но я готов идти на этот риск, потому что награда, которую я получаю от людей, очень велика.

Если вы пока еще не испытываете глубокой веры в людей, подумайте вот о чем:

Наше разочарование в отдельных личностях не должно мешать нам верить в людей

Когда я был начинающим лидером, человек, которого я взял на работу одним из первых, меня подвел. Он не делал того, что должен был, а потом лгал мне, чтобы замести следы. А я наивно ему верил. Я вышел из этой передряги, сказав себе: «Никогда больше я не позволю сотрудникам втереться ко мне в доверие». Но я не смог удержаться на этой позиции. Во-первых, это было несправедливо по отношению к людям, которых мне предстояло вести за собой в будущем. Почему недостойное поведение одного человека должно отразиться на моих отношениях с другими? Во-вторых, я осознал, что если буду держать людей на дистанции, они не смогут мне навредить, но и помочь тоже не смогут.

Если в прошлом вы были обижены или разочарованы, пожалуйста, не позвольте этому опыту негативно отразиться на вашей жизненной позиции в будущем. В большинстве случаев вера в людей действительно заставляет их проявлять свои лучшие качества.

Доверчивое сердце является эмоционально здоровым

В своей книге «Доверчивое сердце» («The Trusting Heart») д-р Редфорд Уильяме, директор исследовательского центра поведенческой медицины при медицинском университете Дьюка, пишет: «У людей с доверчивым сердцем больше шансов остаться здоровыми в течение всей жизни и дожить до преклонного возраста». Он утверждает, что такое сердце «верит в изначальную доброжелательность человеческого рода и в то, что большинство людей будут проявлять честность и доброту во взаимоотношениях с другими». У доброго сердца больше шансов остаться здоровым.

Мы ведем себя в соответствии с нашими убеждениями

Если вы не любите людей или не верите им, вы не сможете сделать вид, что это не так. Ученики класса ЛуАнн Джонсон поверили учительнице, потому что почувствовали искренность ее симпатии к ним. В ее поведении не было фальши. Оно было основано на истинной вере в людей. Если вы собираетесь помогать людям расти и развиваться, сначала вам нужно оценить их по достоинству.

Здоровый брак строится на больших надеждах

Для семейного человека важнее всего верить в своего супруга. На семинаре «Живое лидерство» («Living Leadership») в 2003 году Маркус Бакингем, старший вице-президент Института Гэллапа и автор книги «А теперь определите ваши сильные стороны» («Now, Discover Your Strengths»), сказал, что самый верный признак здорового брака в том, что супруги относятся друг к другу более позитивно, чем все остальные люди. А каждый раз, когда один из партнеров начинает оценивать другого ниже, чем посторонние люди, это указывает на появление проблем во взаимоотношениях.

Опыт оказания консультационных услуг в пору моего пасторского служения подтверждает справедливость этого заявления. Когда я наблюдал за людьми во время добрачных консультаций, каждый из партнеров думал, что другой не способен сделать ничего плохого. А когда я наблюдал за супругами, которые собирались разводиться, каждый думал, что другой не способен ни на что хорошее.

Каждый из нас должен реалистично оценивать свою законную половину. Никто не совершенен, и ни один человек не может сделать другого абсолютно счастливым. Но если вы женаты и не верите в своего супруга, не поддерживаете его на все 100 процентов, значит, вам нужна помощь, потому что ваши взаимоотношения могут находиться под угрозой.

Демонстрация веры в потенциал людей побуждает их полностью раскрыть этот потенциал

Мало просто верить в людей и считать, что они тянут на 10 баллов. Эту веру нужно демонстрировать. Философ и поэт Иоганн Вольфганг фон Гете сказал: «Отнеситесь к человеку соответственно тому, каким он кажется, и вы сделаете его хуже. Но отнеситесь к человеку так, словно он уже такой, каким потенциально может стать, и вы сделаете его таким, каким он должен быть».

Один из самых искусных «верующих в людей», кого я знаю, — это Дэн Рейланд, который работал у меня помощником, когда я был пастором, а впоследствии стал вице-президентом одной из моих компаний. Я знаю Дэна с тех пор, как он окончил колледж. Когда он только начинал свою карьеру, он верил в людей, но, на мой взгляд, недостаточно хорошо демонстрировал свою веру. Теперь он стал мастером по этой части. Он не только занимается этим каждый день, но с 1987 года периодически набирает небольшие группы способных людей и лично их обучает. Время от времени он становится свидетелем того, как его ученики раскрывают свой потенциал и добиваются потрясающих успехов. Я уверен, что этим, пусть даже в более скромных масштабах, может заниматься каждый, кто готов инвестировать свое время и знания в людей.

Подумайте, кем были те, кто внес свой вклад в изменение вашей жизни: учительница, которая заставила вас поверить в свои силы; начальник, который предоставил вам возможность показать, на что вы способны; советчик, который убедил вас в том, что у вас есть все необходимое для того, чтобы измениться и улучшить свою жизнь; мужчина или женщина, которые любили вас достаточно сильно, чтобы сказать «да» перед алтарем. Они не только оказывались в нужном месте в нужный момент, но во многих случаях они сами создавали эти поворотные моменты в вашей жизни.

Почти в каждом случае человек, который оказывал на вас позитивное воздействие, верил в вас. Возможно, ему удавалось разглядеть в вас нечто такое, о чем вы сами даже не подозревали. Не хотите ли вы стать таким человеком для других? Если ответ «да», тогда постарайтесь полюбить других людей и разглядеть в них потенциал, который тянет на 10 баллов. Если у вас есть семья, начните со своей законной половины и детей. А затем постепенно расширяйте круг. Поверьте в то, что люди способны на многое, и вы поможете им раскрыть свои таланты.

Вопросы для обсуждения принципа 10 баллов

1. Какие качества свойственны человеку, который желает добиться всего в жизни самостоятельно? Приведите примеры обстоятельств, которые могут стать причиной формирования такой жизненной позиции? Почему часто трудно помочь тому, кто придерживается такого образа мыслей? Если вы сами относитесь к такому типу людей, что больше всего мешает вам помогать другим?

2. В каких формах — позитивных или негативных — проявляется желание человека «выбиться в люди»? На какие действия чаще толкает вас ваше собственное стремление к признанию: позитивные или негативные?

3. Согласны ли вы с тем, что иметь доверчивое сердце полезно для эмоционального здоровья? Поясните ваш ответ.

4. В каких людей вам легче верить: членов семьи или коллег по работе? Дайте развернутый ответ. Хотите ли вы измениться? Какие позитивные шаги вы можете для этого предпринять?

5. Назовите несколько способов, с помощью которых человек может продемонстрировать веру в других. Какую оценку вы поставите себе за умение демонстрировать веру в людей: плохо, удовлетворительно или отлично? Почему? Согласятся ли с вами члены вашей семьи и товарищи по работе? Какие из рассмотренных средств демонстрации веры в людей вы хотите взять на вооружение, чтобы лучше выражать свои чувства?

ПРИНЦИП КОНФРОНТАЦИИ

Сначала следует позаботиться о людях и только потом вступать с ними в конфронтацию

Конфликты подобны раку: раннее обнаружение повышает вероятность благополучного исхода.

Вопрос, который вы должны задать себе: «Достаточно ли я

забочусь о людях,

чтобы безболезненно вступать

с ними в конфронтацию?»

Много лет назад, когда я приехал в Сан-Диего, штат Калифорния, чтобы занять место старшего пастора церкви Скайлайн, мне предстояло сменить на этом посту основателя прихода — пастора Орвала Бутчера. Когда я узнал, что он собирается уходить в отставку и его место скоро станет вакантным, некоторые знакомые советовали мне не претендовать на него. В церковном мире бывает очень трудно идти по стопам основателей, особенно таких, как пастор Бутчер, который прослужил на одном месте двадцать семь лет и проделал замечательную работу. Орвала Бутчера любили все прихожане.

Вопрос лояльности

Подобно многим руководителям, которые приходят в организацию со стороны, я вскоре обнаружил, что смена лидера пришлась по вкусу далеко не всем. К счастью, благодаря тому, что прихожане оказались очень великодушными, а пастор Бутчер был хорошим лидером, большинство моих подопечных отнеслись ко мне доброжелательно. Я быстро вошел в курс дел и принялся за строительство взаимоотношений.

Однажды в воскресенье, через несколько месяцев после моего прибытия, я заметил, что Салли Джонсон пришла на службу без своего мужа Джо. Они всегда были активными прихожанами и не пропускали воскресных богослужений. Но сейчас, глядя на нее, я вспомнил, что уже несколько недель не видел Джо в церкви. Поэтому я поинтересовался у Салли, как дела у ее мужа.

— Знаете, если честно, — сказала она, — ему трудно свыкнуться с переменами в приходе, и он просто не захотел прийти.

Я немедленно позвонил Джо и спросил, не согласится ли он встретиться со мной.

Пару дней спустя Джо уселся напротив меня в моем кабинете, и я спросил:

— Как дела, Джо? Салли говорит, что тебе трудно свыкнуться со сменой пастора.

— Думаю, можно сказать и так, — ответил Джо. — Мне просто не хватает пастора Бутчера.

— Джо, — сказал я, — можешь ты сделать кое-что для меня?

— А что именно? — с подозрением поинтересовался Джо.

— Расскажи мне, что тебе больше всего нравится в пасторе Бутчере?

Джо удивился такой просьбе, но охотно ее выполнил.

— Знаете, — начал Джо, — пастор Бутчер всегда был рядом с нами. Он венчал всех наших детей. Он отпевал мою мать и моего отца. На похоронах моего брата службу проводил тоже он. — Джо продолжал рассказывать о том, как пастор Бутчер поддерживал их с женой в самые важные моменты жизни.

— Не удивительно, что пастор Бутчер занимает так много места в твоем сердце, — сказал я. Мне показалось, что Джо с трудом сдерживает слезы. — Джо, я понимаю, что пастор Бутчер навсегда останется для тебя самым лучшим. Но позволь тебе кое-что сказать. Я не обижусь, если он всегда будет первым. Я даю тебе мое разрешение на то, чтобы он всегда оставался твоим любимым пастором. — В глазах Джо сверкнули искорки радости. Было похоже, что с его плеч свалился тяжкий груз. — И если у тебя когда-нибудь останется немного любви, просто брось маленький кусочек в мою сторону.

На следующее воскресенье Джо снова сидел в церкви, и я смог убедиться, что к нему вернулась обычная жизнерадостность. Бывали дни, когда он незаметно подкрадывался ко мне сзади и сильно сжимал в объятьях со словами: «Пастор, в этом месяце у меня осталось для вас немного любви». Он продолжал это делать до самой смерти.

Правда о конфликтах

Случай с Джо закончился благополучно, однако не все мои конфликты так заканчивались. Как любому другому человеку, мне довелось пережить достаточно конфронтации, которые приводили к плачевным результатам. Но в большинстве случаев все проходило достаточно гладко, и я скажу вам, почему. Дело в том, что я всегда шел на них, движимый заботой о человеке и желанием ему помочь.

Я мог оттолкнуть Джо Джонсона. Я мог провести линию на песке и сказать: «Следуй за мной или пеняй на себя». Этот способ используют многие лидеры, когда приходят в новую организацию. В этом одна из причин всплеска текучести кадров после их появления. Или я мог просто махнуть на Джо рукой, заявив: «Он был из старой гвардии. Он явно не желает иметь со мной никаких дел, так чего ради я должен волноваться?» Вместо этого я признал и высоко оценил его чувства. Было бы глупо думать, что я смогу занять место Орвала Бутчера в его сердце. А пытаться сделать это было бы неуместно. Это все равно, как если бы приемный родитель начал рассказывать ребенку гадости о его биологическом родителе, пытаясь таким образом завоевать его любовь.

Я верю в то, что мы инстинктивно знаем, какие особенности взаимоотношений являются неоспоримыми.

Конфликты неизбежны

Возможно, нам следует добавить конфликты к смерти и налогам как вещам, которых нельзя избежать в жизни. Единственный способ защитить себя от конфликтов — это избегать всех остальных людей на планете. Хотя если вы видели фильм «Изгой» («Castaway») с Томом Хэнксом, где главный герой спорит с волейбольным мячом, то вы знаете, что даже в изоляции люди смогут найти способ создать конфликтную ситуацию.

Конфронтация — дело трудное

На лидерских семинарах я обычно посвящаю теме конфронтации целое занятие и часто начинаю его с неформального опроса, чтобы выяснить, скольким слушателям приходилось конфликтовать с кем-нибудь в своей организации. Как правило, такой опыт есть почти у всех. Но когда я спрашиваю, кто из них решался пойти на конфронтацию с этим человеком, руки поднимают примерно 5 процентов.

Почему конфронтация так трудна? Мы боимся, что нас осудят, неправильно поймут или отвергнут. Мы боимся неизвестности. Мы не привыкли рассказывать о своих чувствах. И мы опасаемся, что сделаем только хуже. Давайте посмотрим правде в глаза: лишь немногие владеют навыками правильного ведения конфронтации.

От умения разрешать конфликты зависит наш успех в трудных ситуациях

Как вы разрешаете конфликты во взаимоотношениях? Вам известно, что конфликт всегда усиливается, когда конфронтация не проводится быстро и правильно? Вот почему так важен верный подход. Ниже приведены примеры вредных стратегий, которые люди используют, когда имеют дело с конфликтами:

• Добиться победы любой ценой. Это похоже на перестрелку шерифов с бандитами на Диком Западе — стремительную и смертельную.

• Сделать вид, что ничего не происходит. Если вы не будете слышать, видеть и говорить ничего плохого, зло не перестанет существовать.

• Пожаловаться. Победители не жалуются, а нытики не становятся победителями. Изображая из себя жертву, вы не решите конфликт, а только вызовете у всех раздражение.

• Вести счет. Люди, которые ведут счет обидам, не смогут начать все сначала. И никто никогда еще не смог этот счет сравнять.

• Использовать положение. Использование служебного положения не разрешает конфликт, а только затягивает его.

• Выбросить белый флаг. Выход из игры — это временное решение проблемы.

Ни один из этих подходов не окажет человеку помощь, необходимую для рационального разрешения конфликта.

Дорожная карта для здоровой конфронтации

Разрешение конфликтов — дело несложное. В интеллектуальном плане тут все просто. Все трудности обычно связаны с эмоциональной стороной проблемы. От вас потребуется честность, скромность и желание сохранить взаимоотношения. Предлагаю план из шести пунктов, который поможет вам справиться с задачей конфронтации.

1. Вступайте в конфронтацию с человеком, только если вы о нем заботитесь

В редких случаях люди вынуждены вступать в конфронтацию с теми, кому они не желают добра, например в судебных процессах или когда имело место оскорбление. Но эти случаи не типичны для конфликтных отношений. Почти во всех ситуациях в области человеческих отношений лучше всего вступать в конфронтацию, руководствуясь заботой об интересах другого человека.

В прошлом, когда вы пробовали разрешать конфликты с другими людьми, какой была ваша цель? Завоевать любовь? Получить быстрое облегчение? Победить любой ценой? В следующий раз постарайтесь сделать целью этого процесса выигрыш для обеих сторон. А если вы попытаетесь сделать так, чтобы другой человек оказался в выигрыше первым, то можете рассчитывать на максимальную пользу для себя.

Бо Шембехлер, в прошлом главный тренер футбольной команды Мичиганского университета, сказал: «Глубоко в душе, ваши игроки должны знать, что вы о них заботитесь. Это самый важный компонент успеха. Мне никогда не удавалось добиться желаемого, если игроки чувствовали, что я делал это не ради них. Они знают, что в конечном итоге я всегда на их стороне». Когда вы готовитесь вступить с кем-то в конфронтацию, сделайте так, чтобы этот человек понял, что вы делаете это ради него.

2. Как можно скорее сойдитесь лицом к лицу

Каждый раз при возникновении конфликта мы испытываем соблазн от него уклониться, подождать с его разрешением или попросить кого-нибудь решить его за нас. Но правда в том, что когда вы откладываете разрешение конфликта — по любой причине, — ситуация становится только хуже. Если поставить человека в положение, когда ему приходится размышлять о мотивах, которые движут другим, или о том, что произошло на самом деле, люди склонны предполагать самое худшее. Откладывание конфронтации только усугубляет ситуацию.

Консультант Фред Смит, который был одним из моих наставников в области лидерства, так описывал свой собственный опыт: «Каждый раз, когда мне не хочется ничего предпринимать в трудных кадровых вопросах, я спрашиваю себя: «Я тяну время ради того, чтобы обеспечить себе спокойную жизнь или для пользы организации?» Если я делаю то, что удобно для меня, значит, я растрачиваю чужие деньги. Если я делаю то, что полезно для организации и удобно для меня, это прекрасно. Но если я безответственно веду себя по отношению к безответственным людям, то я должен помнить, что два минуса не всегда дают плюс».

Лично мне этот совет всегда нравился. Своим служащим я говорю, что если мне когда-нибудь придется столкнуться с серьезной проблемой, которая будет касаться их, то я буду первым, кто сообщит им об этом. Я никогда не откладываю решение вопросов в «долгий ящик». Никогда не стоит спасать работника, чтобы потом во время конфронтации напоминать ему о том, что вы для него сделали. Гораздо лучше решить проблему сразу, встретившись лицом к лицу. Если этого никак нельзя сделать, тогда поговорите по телефону. Но ни при каких обстоятельствах не используйте для конфронтации электронную почту.

3. Первым делом ищите понимания и не обязательно согласия

Серьезным препятствием на пути позитивного разрешения конфликта может стать вовлечение в конфронтацию слишком большого количества предвзятых мнений. Как говорится в пословице, выражать свое мнение, не разобравшись, в чем дело, свойственно человеку, но выносить суждение, не разобравшись, в чем дело, свойственно дураку.

Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети — на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он». Это хорошее практическое правило. Вы не сможете добиться понимания, если будете фокусировать внимание на себе. Как сказал знаменитый изобретатель, инженер Чарлз Ф. Кеттеринг, «между знанием и пониманием большая разница: вы можете много знать о каком-нибудь механизме, но совершенно не понимать принцип его работы».

4. Обрисовывайте проблему

Когда наступает ваша очередь говорить и добиваться понимания, очень важно использовать позитивный подход. Вот что я предлагаю:

Обрисуйте ваш взгляд на ситуацию. На первом этапе воздержитесь от выводов и/или оценок мотивов другого человека. Просто расскажите, как вы смотрите на сложившуюся ситуацию, и охарактеризуйте проблему, которая, на ваш взгляд, стала ее причиной.

Расскажите, что вы чувствуете. Если действия другого человека вызывают у вас гнев, разочарование или сожаление, скажите об этом прямо и без всяких обвинений.

Объясните, почему это важно для вас. Во многих случаях для того, чтобы вызвать у человека желание измениться, достаточно дать ему понять, что вы придаете этому первостепенное значение. В процессе конфронтации ни в коем случае нельзя проявлять эмоциональную горячность или язвительность. Полностью подавлять свои эмоции, конечно, не нужно; достаточно просто воздержаться от словесных оскорблений оппонента.

5. Поощряйте ответную реакцию

Никогда не вступайте в конфронтацию с людьми, если вы не намерены предоставить им право выговориться. Если вы заботитесь об окружающих, вам следует быть всегда готовыми их выслушать. Кроме того, как утверждал видный государственный деятель и дипломат Дин Раcк, «лучше всего убеждать других с помощью своих ушей — слушая, что они говорят».

Иногда простое обсуждение ситуации помогает вам осознать, что ваша точка зрения была ошибочной. Я знаю это по собственному опыту. Когда становится ясно, что проблема во мне самом, мне бывает очень стыдно. В других случаях бывает так, что вам приходится принять во внимание смягчающие обстоятельства. Поощрение ответной реакции помогает лучше понять проблему.

Кроме того, ответная реакция дает человеку возможность разобраться с эмоциональным аспектом ситуации. В большинстве случаев конфронтация с людьми вызывает у них эмоциональную реакцию. Это может быть потрясение, гнев или ощущение вины. У них может появиться желание рассказать вам об этих чувствах или утаить их от вас. Но в любом случае вам следует постараться вызвать их на откровенность. Почему? Потому что если у них не будет возможности высказаться, они не смогут настроиться на решение проблемы. Их внимание будет так сильно занято собственными переживаниями, что они просто не будут слышать ничего другого.

На основании своего опыта конфронтации с людьми я сделал следующие открытия:

50 процентов людей не подозревали о существовании проблемы;

30 процентов знали о проблеме, но не знали, как ее решить;

20 процентов знали о проблеме, но не хотели заниматься ее решением.

Плохо то, что каждый пятый человек не желает заниматься поиском позитивных решений. Хотя в 80 процентах случаев можно говорить о существовании отличных возможностей для разрешения конфликтов.

6. Соглашайтесь составить план действий

Большинство людей старается избежать конфронтации. Однако единственным способом благополучного разрешения проблемы являются позитивные действия. Если у человека, с которым вы вступили в конфронтацию, появится желание измениться, он, естественно, потянется к возможности улучшить положение вещей. Но занимаясь разработкой плана действий, вы часто переключаете внимание на будущее и отвлекаетесь от проблем прошлого.

Хороший план действий должен включать следующие пункты:

а) четкое определение проблемы;

б) согласие заняться ее решением;

в) конкретные шаги, свидетельствующие о том, что проблема находится в процессе решения;

г) схема контроля, включающая временной график и распределение ответственности;

д) крайний срок окончательного решения;

е) обязательство обеих сторон не возвращаться к данному вопросу после его разрешения.

Если конфронтация носит формальный характер, как это бывает в рабочей обстановке, то лучше всего составить план действий в письменной форме. Тогда, если процесс решения идет не так, как планировалось, вы всегда сможете вернуться к этому документу.

Успешная конфронтация обычно приводит к изменению не одного человека, а двух. Вам известно, что со временем мнения людей друг о друге становятся похожими? Иногда это называют правилом взаимного влияния. Самым главным критерием благополучного разрешения конфликта с помощью конфронтации служат позитивные изменения. Еще одним — непрерывное укрепление взаимоотношений. Позитивное разрешение конфликта никогда не приносит вреда, а только укрепляет связи между людьми.

Но повторю еще раз, что все начинается с искренней заботы о другом человеке. Авраам Линкольн подытожил эту мысль, когда сказал: «Если вы собираетесь привлечь человека на свою сторону, сначала убедите его, что вы его искренний друг… Только попробуйте навязать ему свое мнение, приказать ему, что делать, или назвать его достойным порицания или презрения, и он тут же уйдет в глухую оборону… и проникнуть к нему в душу вам будет труднее, чем проткнуть панцирь черепахи рисовой соломинкой».

Вопросы для обсуждения принципа конфронтации

1. Что происходит, когда конфронтация идет неудачно? Вам приходилось участвовать в конфронтации, которая не принесла положительных результатов? Вы были ее инициатором или объектом? Объясните, что было сделано неправильно. Как это сказалось на взаимоотношениях?

2. Согласны ли вы с тем, что большинство людей во время конфронтации в глубине души заботятся об интересах противоположной стороны? Что чаще побуждает людей идти на конфронтацию с другими? Какие цели преследуете вы? Являются они альтруистическими или оборонительными?

3. Охарактеризуйте следующие типы реакций на потенциальный конфликт:

Добиться победы любой ценой.

Сделать вид, что ничего не происходит.

Пожаловаться.

Вести счет.

Использовать положение.

Выбросить белый флаг.

Какой из подходов вы предпочитали в прошлом? Почему? Как вы намерены разрешать конфликты в будущем? Какие шаги вам следует предпринять, чтобы повысить эффективность конфронтации?

4. Что происходит, когда инициатор конфронтации дает волю эмоциям? Что будет, если он сумеет сдержаться? Что можно сделать, чтобы сохранить эмоциональное равновесие в конфликтной ситуации?

5. Что происходит, когда у конфликтующих сторон нет четкого плана действий? Трудно ли вам составлять такие планы? Назовите несколько типичных препятствий. Что происходит, если другой человек не желает участвовать в конфронтации? Как в таких случаях добиться разрешения конфликта и закрыть вопрос?

Прежде чем двигаться дальше, давайте повторим принципы работы с людьми, имеющие отношение к вопросу связи.

Принцип большой картины: все население земли — за единственным несущественным исключением — состоит из других людей.

Принцип обмена: вместо того чтобы ставить других на место, мы должны поставить на это место себя.

Принцип обучения: каждый человек, которого мы встречаем, способен нас чему-нибудь научить.

Принцип харизмы: люди проявляют интерес к человеку, который интересуется ими.

Принцип 10 баллов: вера в лучшие качества людей обычно заставляет их проявлять свои лучшие качества.

Принцип конфронтации: сначала следует позаботиться о людях и только потом вступать с ними в конфронтацию.

ВОПРОС ДОВЕРИЯ:

МОЖЕМ ЛИ МЫ ПОСТРОИТЬ ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ?

Великолепие дружбы не в протянутой руке, не в доброй улыбке, не в радости товарищеского

общения; оно в духовном подъеме, который

возникает, когда ты узнаешь, что еще кто-то

на свете верит в тебя и готов доверить тебе

свою дружбу.

Ралф Уолдо Эмерсон

Почему многие взаимоотношения рушатся? Брак, основанный на безумной страсти, распадается. Дружба, которая обещала длиться вечно, слабеет и умирает. Деловое партнерство, сулившее блестящие перспективах, заканчивается крахом. Причин у таких катастроф много, но одна из них — потеря доверия — перевешивает все остальные, вместе взятые.

Что такое доверие? В третьем издании толкового словаря «Webster» можно прочитать, что доверие — это «твердая уверенность в честности, надежности, справедливости и т. д. другого человека». Мой друг Кевин Майерс говорит: «Вы можете не знать, кто заслуживает доверия, но точно знаете, кто его не заслуживает». Если человек обманывает вас, обкрадывает или бьет, вы знаете, что ему доверять нельзя. Это очевидно. Но существуют ли другие причины, по которым человек может лишиться доверия? И как должны вести себя вы, чтобы заслужить доверие тех, кто согласен строить с вами взаимоотношения?

Эти вопросы лежат в основе следующих пяти глав. Рассмотренные в них принципы работы с людьми помогут вам ответить еще на один важный вопрос: можем ли мы построить взаимное доверие?

Принцип каменной скалы: доверие — это фундамент любых взаимоотношений.

Принцип ситуации: никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения.

Принцип Боба: когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб.

Принцип доступности: наша легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами.

Принцип окопа: когда готовишься к сражению, выкопай для себя такой окоп, чтобы в нем поместился друг.

ПРИНЦИП КАМЕННОЙ СКАЛЫ

Доверие — это фундамент любых взаимоотношений

Доверие — более ценный подарок, чем любовь.

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Являюсь ли я

человеком, заслуживающим

доверия?»

Он был подающим надежды молодым журналистом. Энергичным и трудолюбивым. Директор средней школы, в которой он учился, вспоминал: «Он занимался газетным бизнесом даже тут. Его отличало удивительное упорство, которым мы все восхищались». В университете штата Мериленд, куда он поступил, его помнят как продуктивного и талантливого автора. Эта репутация помогла ему устроиться на десятинедельную практику в самую лучшую газету страны — «New York Times». Там он показал себя с самой лучшей стороны, написав девятнадцать статей и приняв участие в написании многих других.

Это было в 1998 году. Следующим летом он вернулся в «Times» на работу, и вскоре его повысили до подменного репортера. Он выполнял все задания, которые обычно поручают начинающим, и делал это достаточно успешно, хотя ему не раз указывали на некоторую небрежность в работе. В январе 2001 года Джейсон Блейр стал штатным репортером.

Несмотря на быстрый прогресс, далеко не все у Блейра складывалось гладко. Редакторы продолжали делать ему замечания по поводу небрежности. Джонатан Лэндмэн, главный редактор столичного выпуска, сказал Блейру, что у него «недопустимо высокое количество ошибок по стандартам газеты». В своем электронном послании работникам он подчеркивал: «Точность — это все, что у нас есть. Это то, что мы олицетворяем и что продаем». Принимая во внимание талант и потенциал Блейра, редакторы согласились чаще проверять его информацию и учили его, как можно достигнуть точности репортажей. В конце концов, Блейра перевели в отдел спорта.

В рабочем порядке его перебросили из спортивного отдела в отдел национальных новостей, а затем послали в Виргинию помогать в расследовании нашумевшего дела снайпера-убийцы. Описывая события в стране, он развернулся вовсю и сделал себе имя. Он выдал огромную статью о деле снайпера, взял интервью у семьи Джессики Линч, которая попала в плен в Ираке, и написал много других, привлекающих внимание репортажей.

Конец истории

Но потом у Джейсона Блейра начались неприятности. Большие неприятности. Кто-то заметил, что часть статьи о матери убитого в Ираке солдата, которую он прислал из западного Техаса, очень похожа на статью другого репортера, написанную несколькими днями раньше. Редактор газеты «San Antonio Express-News», который опубликовал оригинальную статью, написал в редакцию «Times» электронное письмо, чтобы предупредить о проблеме. Это заставило руководство пристальнее взглянуть на прошлые материалы Блейра.

Сотрудники «Times» обнаружили, что каждая шестая из шестисот с лишним статей, написанных Блей-ром для газеты, содержала неточности или нуждалась в значительных исправлениях. Но Блейр оказался виноват не только в небрежности. Бывший редактор «New York Times» Хоуэлл Рэйнс говорит, что расследование выявило «патологическую склонность к неверному истолкованию, фальсификации фактов и обману». Блейр заявлял начальству, что уезжает в командировку, а затем выдумывал истории, якобы полученные им «из первых рук». Он фабриковал репортажи, используя фотографии и другие источники новостей. Он занимался плагиатом, переписывая статьи других журналистов. Чтобы замести следы, он даже представлял фальшивые отчеты о командировочных расходах.

Когда эта история выплыла наружу, разразился ужасный скандал. Под угрозой оказалась репутация всей газеты. Официальные представители «Times» назвали это событие «огромным синяком под глазом» и «самым позорным моментом» в 152-летней истории газеты, а ее обозреватели прокомментировали это так: «Хотя обвинение в обмане, предъявленное одному репортеру «Times», не может опорочить работу 375 остальных, эксперты и преподаватели журналистики говорят, что газета обязана восстановить потерянный кредит общественного доверия».

Блейр уволился в самом начале скандала. Его бывшие начальники, коллеги и друзья больше не доверяли ему, а многие выразили глубокое возмущение по поводу его предательства. Журналистка, чью статью о событии в южном Техасе он позаимствовал, — Мака-рена Эрнандес, по иронии судьбы проходившая практику в «Times» под началом Блейра, — отзывается о нем так: «Его история — это история человека, который не уважал свою профессию, обманывал читателей, лгал редакторам и крал у товарищей. Многоточие. Любое другое определение поступка Джейсона Блейра позволит ему сорваться с крючка».

Чем занимался Блейр в те дни, когда должен был находиться в командировках? По сведениям репортеров «Times», он запирался в своей бруклинской квартире, фабриковал репортажи и работал над книгой о снайпере из Виргинии. После того как разнеслась весть о его обмане, он сменил тему и написал книгу о своих «подвигах» в «New York Times» «Как я сжег дом моего хозяина» («Burning Down My Master's House»). Один из рецензентов назвал ее «признанием серийного лжеца». Издатель книги, по всей видимости, надеялся, что она станет бестселлером, и заказал отпечатать ее тиражом в 250 тысяч. Но, по данным журнала «Time», после девяти дней на прилавках было продано всего 1400 экземпляров. Полагаю, причина в том, что никто не пожелал покупать то, о чем мог рассказать Джейсон Блейр!

В этом можете мне поверить

Когда речь идет о доверии, значение правды переоценить невозможно. Статья в «New York Times» с разоблачением совершенного Блейром обмана включала следующие утверждения: «Каждая газета, так же как любой банк и любое полицейское управление, верит, что ее служащие соблюдают основополагающие принципы, а расследование показало, что м-р Блейр неоднократно нарушал главное правило журналистики, которое заключается в правдивости».

Если попытаться определить один самый важный элемент взаимоотношений, им всегда окажется доверие — не лидерство, не партнерство, не авторитет или что-нибудь еще. Если нет доверия, значит, взаимоотношения под угрозой. И вот почему:

Доверие — это фундамент любых взаимоотношений

В книге «21 неопровержимый закон лидерства» («The 21 Irrefutable Laws of Leadership») я писал о законе твердой почвы: «Доверие — вот основа лидерства». Уоррен Беннис в своей книге «Как стать лидером» («On Becoming a Leader») говорит: «Искренность — это основа доверия, которое является не столько одним из ингредиентов лидерства, сколько его продуктом. Это единственное качество, которое нельзя приобрести, а можно только заслужить. Его дарят товарищи по работе и последователи, и без него лидер не сможет ничего достигнуть».

Это относится не только к лидерам и их последователям, но и ко всем видам взаимоотношений. Процесс завоевания доверия похож на строительство дома: он требует времени и должен осуществляться по порядку, и тут легче что-нибудь сломать, чем создать. Но если фундамент достаточно крепок, можно надеяться, что все возведенное на нем здание простоит долго.

Доверие — это рама для любых взаимоотношений

Взаимоотношенияможно сравнить с картиной. Доверие обрамляет эту картину, скрепляя взаимоотношения. Оно создает контекст, в котором следует рассматривать произведение искусства. Оно определяет его размеры и прикрепляет к стене, чтобы им можно было любоваться. Доверие создает эмоциональную атмосферу.

Уильям М. Боаст, автор книги «Мастера перемен» («Masters of Change»), считает, что взаимоотношения укрепляются следующим образом:

«Доверие… устанавливается, когда слова перестают расходиться с делом. Кроме того, оно развивается, когда у людей возникает ощущение благополучия и безопасности. Когда высказанные вами мысли и идеи душат на корню и высмеивают, вам не потребуется много времени, чтобы осознать небезопасный и неблагоприятный характер окружающей атмосферы и остро почувствовать свою незащищенность. Агрессивность окружающих можно ослабить, если вместо оценочных суждений высказывать описательные, выражающие чувства озабоченности и причастности, желание активно искать пути выхода из трудной ситуации, прислушаться, понять и использовать мнения других людей».

Если вы хотите в полной мере насладиться красотой взаимоотношений, поместите их в рамку доверия.

Доверие — это высшая стадия любых взаимоотношений

Когда два человека полностью доверяют друг другу, взаимоотношения могут подняться до уровня дружбы — бесценной награды в жизни. Это наивысшая точка взаимоотношений. Как сказал писатель и капеллан королевы Виктории Чарлз Кингсли, «благословением для любого мужчины или женщины является друг, живая человеческая душа; тот, кому мы можем безоговорочно доверять; кто знает наши самые лучшие и худшие качества; кто любит нас, невзирая на все наши недостатки».

Как заслужить доверие других

Психолог и консультант Джек Р. Джибб заметил, что «доверие — это результат успешно пережитого риска». Какое замечательное определение! Когда люди нам доверяют, они действительно идут на риск. Но с каждым следующим разом, когда нам удается его оправдать, мы снижаем этот риск и укрепляем взаимоотношения. Если вы желаете создать себе репутацию надежного человека — и тем самым укрепить взаимоотношения, — запомните три следующие истины, раскрывающие суть доверия:

1. Доверие начинается с самого себя

Шекспир писал: «Но главное: будь верен сам себе; / Так же, как вслед за днем бывает ночь, / Ты не изменишь и другим». Если вы нечестны с собой, вы не сможете вести себя честно по отношению к другим. Самообман — злейший враг взаимоотношений. Кроме того, он препятствует персональному росту. Если человек не признается себе в своих недостатках, он не может их исправить.

Все это возвращает нас к принципу зеркала. В первую очередь, мы должны изучить самих себя. Посмотрите на себя как можно внимательней. Насколько объективно вы оцениваете свой образ жизни? Насколько тверд ваш характер? Всегда ли ваше «да» означает «да», а ваше «нет» — «нет»? Всегда ли вы выполняете обещания? Не просите других доверять вам, если вам кажется, что вы можете их предать. Сначала укрепите свой характер и только потом начинайте укреплять взаимоотношения.

2. Доверие нельзя разделить на части

Черил Бьель, жена и друг автора Боба Бьеля, говорит: «Одна из неприятных реалий жизни заключается в том, что если вы не можете полностью доверять человеку во всех отношениях, то вам не следует доверять ему ни в чем». Я склонен согласиться с ее мнением. К сожалению, мне кажется, что сегодня многие пытаются разделять свою жизнь на отдельные, не связанные друг с другом части. Эти люди верят, что можно поступиться принципами или пойти на компромисс в одной сфере жизни и это не затронет остальных. Но с характером так обращаться нельзя. И с доверием тоже.

В 2003 году я написал книгу «"Деловой» этики не существует» («There's No Such Thing as «Business» Ethics»). Ее главная идея в том, что вы не можете использовать один набор моральных правил в бизнесе, а другой — в личной жизни. Если человек просит вас помочь ему кого-то обмануть, будьте уверены, что он сам станет при каждом удобном случае лгать вам. То, что он делает вместе с вами, он готов делать и по отношению к вам. Характер человека рано или поздно проявляется во всех сферах его жизни.

3. Доверие подобно банковскому счету

Майк Абрашофф, автор книги «Это ваш корабль» («It's Your Ship»), утверждает: «Доверие подобно банковскому счету — если вы хотите, чтобы он рос, вам необходимо вносить на него деньги. Если дела пойдут плохо, вы сможете эти деньги снять. А пока они будут лежать в банке и приносить проценты».

Майк пришел к этому выводу во время службы на флоте. Меня научили этому годы работы пастором. Уже много лет на семинарах по лидерству я не устаю говорить о необходимости иметь в «кошельке взаимоотношений» достаточное количество денег на текущие расходы. Когда вы впервые завязываете взаимоотношения с человеком, все начинается с чистого листа. Если он доверчив и щедр, то может для начала выдать вам немного наличных денег в кредит. Если он подозрителен или обижен жизнью, вы можете не получить ничего. Каждый раз, когда вы сделаете что-то заслуживающее доверия, количество денег в вашем «кошельке взаимоотношений» будет увеличиваться. Но, когда вы сделаете что-нибудь плохое, вам придется достать из кошелька часть денег. Совершите таких негативных поступков слишком много — по слабости характера или по неопытности — и вы банкрот. А это означает конец взаимоотношений с этим человеком.

Этот механизм одинаково работает во всех сферах жизни. Если вы опустошите «кошелек взаимоотношений» с коллегами, они больше не захотят с вами работать. Если вы растратите деньги, кредитованные вам боссом, дело кончится тем, что вам придется искать новую работу. Если вы израсходуете все, что заработаете у друзей, вам придется много времени проводить в одиночестве. Если вы потратите кредит вашей законной половины, то окажетесь в суде по бракоразводным делам.

Если вы пока еще недостаточно хорошо усвоили эту концепцию, тогда будет полезно в конце каждого дня задавать себе следующие вопросы:

Вношу ли я деньги на свои счета? Подумайте о ваших самых важных взаимоотношениях. Удается ли вам демонстрировать поведение, которое заслуживает доверия и приносит деньги в «банк взаимоотношений»?

Снимаю ли я деньги со своих счетов? Вы подорвали доверие людей, взаимоотношения с которыми для вас важнее всего? Если так, тогда вам следует попытаться исправить ошибки. Не теряя ни минуты, примите необходимые меры, действуя по следующему плану:

1. Извинитесь.

2. Спросите себя, в чем причина такого поведения с вашей стороны.

3. Устраните эту причину.

4. Признайте, что потерять доверие можно гораздо быстрее, чем снова заслужить.

5. Запомните, что доверие восстанавливается делами, а не словами.

Выполнив эти действия, вы не заработаете денег, но сможете уберечь себя от еще больших потерь. Кроме того, вы сможете спасти взаимоотношения.

Укрепляю ли я доверие к себе? Майк Крыжевски, главный тренер баскетбольной команды университета Дьюка, предлагает следующий совет: «Если вы создадите атмосферу дружеского общения и доверия, это положит начало традиции. Ветераны команды обеспечат вам кредит доверия для новичков. Даже если им будет нравиться в вас далеко не все, они скажут: «Он заслуживает доверия и никогда не предаст нашу команду"». Вы можете, как советует Майк Абрашофф, укрепить доверие настолько, что оно будет расти само, без дополнительных вложений. Но для этого потребуется время и невероятное упорство.

Друг познается в беде

В 1978 году, когда я добился первых успехов в качестве оратора и консультанта, а мои лекции стали собирать большую аудиторию, мой друг Том Филиппе пригласил меня на обед и сказал: «Джон, тебя ждет большой успех. Чем выше ты поднимешься, тем труднее тебе будет распознавать мотивы людей, желающих завязать с тобой взаимоотношения. Я просто хочу, чтобы ты знал: я всегда останусь твоим надежным другом».

И он сдержал свое слово. Когда я лишился высокого положения в церковном сообществе страны и мне пришлось снова стать пастором в провинциальном приходе, Том предложил мне возглавить организацию, которую я когда-то создал, а он поддерживал ее деятельность в надежде, что со временем сможет снова передать ее в мои руки. Он всегда давал мне замечательные советы, полные глубокого смысла, и по-дружески поддерживал в самые тяжелые моменты, с которыми моей семье пришлось столкнуться за последние двадцать пять лет.

Всеми моими успехами я обязан, главным образом, таким людям, как Том. И я буду всегда благодарить судьбу за то, что она послала мне много таких чудесных людей. Каждому человеку из близкого окружения я готов доверить свою жизнь. Они бескорыстно любят меня, разделяют мое видение, претворяют в жизнь мои стремления, создают мне хорошую репутацию, действуют в моих интересах, говорят правду в глаза, когда мне нужно ее услышать, поддерживают меня в трудные времена и защищают от критиков. Без них я не смог бы сделать столько, сколько делаю, — а если б даже смог, то вряд ли бы захотел.

Что делать, если вам не хочется доверять другим?

В этой главе я уделяю много внимания необходимости быть достойным доверия, хотя некоторым людям трудно доверять окружающим. В этом могут быть виноваты те, кто сильно подорвал их веру в людей. Если это случилось с вами, попробуйте предпринять следующие шаги:

1. Простите их. Поскольку за вами правда, то у вас есть власть над другими людьми. Пожалуйста, не злоупотребляйте этой властью.

2. Объясните им, что такое никогда не должно повториться. Прощение не означает, что вы позволяете им причинять вам вред в будущем.

3. Вспомните времена, когда они вели себя лучше. У всех нас бывают взлеты и падения. Чтобы обращаться с людьми в соответствии с их лучшими качествами, требуется зрелость.

Прощение других приносит великое облегчение. Если вы желаете простить и начать доверять снова, тогда отнеситесь как можно серьезнее к словам Генри Л. Симпсона, бывшего государственного секретаря США: «Главный урок, который я усвоил за свою долгую жизнь, заключается в том, что единственный способ сделать человека достойным доверия, — это довериться ему; а самый верный способ сделать его недостойным доверия — не доверять ему и демонстрировать свое недоверие». Как я уже упоминал, доверяя другим, вы идете на риск, но такой риск — дело благородное. Без доверия вы не сможете построить здоровые, длительные взаимоотношения.

Сделайте решительный шаг. Я не обещаю, что вы никогда не обожжетесь. Это вполне возможно. Но вот что я хочу сказать: вы никогда не испытаете радости, которую доставляют взаимоотношения, если не дадите доверию шанс показать, на что оно способно.

Вопросы для обсуждения принципа каменной скалы

1. Как может нежелание доверять другим сказаться на способности человека к общению? Как может человек, которому трудно доверять другим, преодолеть это?

2. Опишите, что происходит с взаимоотношениями, когда один человек показывает, что он не заслуживает доверия. Можно ли в таких случаях надеяться на восстановление разрушенных отношений? Если нет, объясните почему. Если да, расскажите, как можно об этом узнать. Касается ли это всех сфер жизни: взаимоотношений с друзьями, коллегами, супругом, детьми?

3. Подумайте о человеке, чей кредит доверия вы уже почти исчерпали. Вспомните некоторые из ваших поступков, которые причинили вред вашим взаимоотношениям. Что вы можете сделать, чтобы восстановить доверие и «внести на счет» немного денег? Что в данный момент мешает вам это сделать?

4. Причиной подрыва доверия не всегда является характер человека. Иногда это происходит в результате некомпетентности или недостаточной общительности. Какие причины разрушают доверие быстрее? Что может помочь восстановить взаимоотношения? Дайте развернутый ответ.

5. Что происходит, когда в близком окружении человека оказываются люди, недостойные доверия? Как это может повлиять на его способность добиваться успеха? На его характер? Насколько трудно изменить круг людей, с которыми он общается? Какие шаги можно предпринять, чтобы сформировать новый круг общения?

ПРИНЦИП СИТУАЦИИ

Никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения

Лучше разрядить ситуацию, чем разрушить взаимоотношения.

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Ставлю ли я иногда

ситуацию выше моих

взаимоотношений?»

Что вы станете делать, если у вас появится возможность прожить еще одну жизнь, чтобы осуществить ваши мечты, стать мастером своего дела и занять достойное место в элитном обществе? А что если между вами и достижением цели будет стоять всего один человек? Попытаетесь ли вы извлечь максимум пользы из такой ситуации? Воспользуетесь ли вы удобным моментом? А что если человеком, вставшим на вашем пути, окажется ваша сестра?

Как поступила сестра

С такой ситуацией столкнулась Серена Уильямс. Если вы любите большой теннис, то знаете, о ком я говорю. Но даже если вы не следите за событиями на теннисном корте, вам наверняка приходилось слышать о сестрах Уильямс или смотреть рекламу теннисных туфель с их участием.

Винус и Серена Уильяме были теннисными вундеркиндами. Их отец Ричард говорит, что когда он увидел по телевизору, как победитель открытого чемпионата Франции получает чек на крупную сумму, то решил, что если у них с женой будут еще дети, они станут профессиональными теннисистами. Винус родилась в 1980, а Серена в 1981 году. Когда Винус было четыре года, Ричард Уильяме начал обучать ее этой игре в парке города Комптон, штат Калифорния. Год спустя тренироваться начала Серена.

Девочки подавали надежды и побеждали всех подряд. В 1991 году в штате Калифорния Винус вышла на первое место среди девочек не старше двенадцати лет, а Серена стала первой в дивизионе десятилеток. Но вместо того, чтобы оставить девочек в юношеском теннисе, Ричард отказался заявлять их на соревнования, переехал с семьей во Флориду и записал их в высшую теннисную академию, где они тренировались четыре года.

В 1994 году Винус достигла возраста, позволяющего перейти в профессионалы, и Ричард выставил ее на первый турнир. Она выиграла первый матч, но проиграла второй женщине, занимавшей второе место в мировом рейтинге. Когда журналисты спросили Винус, как она чувствует себя после этого проигрыша по сравнению с прошлыми поражениями, девочка-подросток ответила, что не знает, так как она еще никогда не проигрывала! На следующий год компания «Reebok» подписала с Винус многомиллионный контракт. К концу 1997 года она поднялась на шестьдесят четвертое место в мировом рейтинге. Тем временем Серена тоже делала успехи. В шестнадцать лет она закончила сезон, чуть-чуть не дотянув до первой сотни.

Пока девушки подрастали, они тренировались, ездили по миру и играли вместе. И старшая Винус всегда брала верх. Но они никогда не играли друг против друга на официальных турнирах. Затем в 1998 году произошло неизбежное. Две молодые женщины встретились в матче второго круга открытого чемпионата Австралии «Australia Open». И, как ожидалось, выиграла Винус.

«Мне было неприятно выбивать из турнира младшую сестру, но я должна была проявить твердость, — призналась Винус после победы над Сереной. — После матча я сказала: «Извини, но мне пришлось это сделать». Поскольку я старше, я чувствую, что выигрывать нужно мне».

Сестры Уильямс продолжали жить и тренироваться вместе. Они вместе играли в парном разряде и выигрывали. А когда они встретились в финале турнира «Lipton» в марте 1999 года, это стало событием в теннисном мире. Две сестры сражались друг с другом за первое место в профессиональном женском теннисе впервые со времени матча между сестрами Ватсон на Уимблдоне в 1884 году. Винус сказала: «Мы играли так, что неизбежно должны были сойтись в финале. Также неизбежно и то, что нам придется сделать это еще не раз». И снова победа досталась Винус.

Кто лучше

Но в том году Серена вкусила сладость большого успеха, когда выиграла «U.S. Open» (это был первый случай, когда кто-то из сестер выиграл турнир Большого шлема). Она была готова подняться на новый уровень. По словам Серены, ей надоело проигрывать людям, которых она должна побеждать. «Каким бы ни был мой потенциал, я хочу раскрыть его полностью — и сделать это сейчас. А если это у меня получится, тогда Винус станет моей главной соперницей», — сказала она.

В октябре 1999 года, меньше чем месяц после ее восемнадцатого дня рождения, Серена наконец сделала это. Она впервые одержала победу над сестрой в финале турнира Большого шлема в Мюнхене. После этого она еще много раз выигрывала у Винус. В 2002 году Серена вышла на первое место в мировом рейтинге, а в 2003 году она подписала с фирмой «Nike» самый крупный рекламный контракт за всю историю женского спорта — на 40 миллионов долларов США.

А как это соперничество сказалось на их взаимоотношениях? Может, между ними возникла неприязнь, и они возненавидели друг друга? Ответ «нет». Так же как в детстве, они остались лучшими подругами. Приезжая на турниры, они продолжали селиться в одном номере. А когда в 2004 году Серена пропустила «Australia Open», Винус пожаловалась на то, как сильно ей не хватает сестры.

«Семья превыше всего, независимо от того, сколько раз нам приходится играть друг против друга, — говорит Серена. — Ничто никогда не встанет между мной и моей сестрой». Ни слава, ни удача, ни место в профессиональном рейтинге. Они не допускают, чтобы ситуация значила для них больше, чем их взаимоотношения.

А что у вас?

То, что Винус и Серена стали сестрами, от них не зависело. Большинству из нас не приходится выбирать себе родственников. Но зато мы выбираем, как нам обращаться с членами нашей семьи. Мы решаем, укреплять или игнорировать взаимоотношения в семье. И давайте посмотрим правде в глаза: в каждой семье есть человек, который накаляет страсти. Но как мы будем обращаться с этим человеком, выбирать тоже нам.

Многие люди ожидают, что развитие взаимоотношений будет напоминать плавание при попутном ветре. Надеяться на это, по меньшей мере, наивно. Только подумайте о том, как пишутся брачные обеты. Чаще всего они представляют собой что-то в этом роде:

«Я беру тебя в законные супруги, чтобы любить и заботиться, в богатстве и в бедности, в горе и в радости, в здоровье и в болезни, пока смерть не разлучит нас».

Брачные обеты предполагают, что жизнь трудна и в ней придется сталкиваться с ситуациями, которые могут привести к разрыву: горе, бедность, болезнь и трудные времена. Вопрос стоит так: когда придут трудные времена, что окажется для нас важнее — ситуация или взаимоотношения?

Отложите книгу и подумайте немного о ваших взаимоотношениях. А теперь взгляните на следующие списки и определите, какие слова лучше всего подходят к вашему случаю:

Переменчивые или Стабильные

Неискренние или Открытые

Эгоистичные или Зрелые

Иссушающие или Освежающие

Ненадежные или Защищенные

Корыстные или Бескорыстные

Компромиссные или Бескомпромиссные

Разделяющие или Связывающие

Слова в левой колонке описывают взаимодействие, при котором отношения меняются в зависимости от ситуации. Слова в правой колонке характеризуют взаимодействие, при котором отношения остаются прочными, как скала, независимо от ситуации.

Сначала примите решение

В моей книге «Сегодня имеет значение» («Today Matters») я утверждаю, что успешные люди принимают правильные решения заранее и претворяют их в жизнь изо дня в день. Это касается ценностей, приоритетов,

финансов, здоровья — и особенно отношений. Чтобы сохранить силу взаимоотношений, нужно принять ответственное решение. Одна из причин такого большого количества разводов в том, что люди вступают в брак, не взяв на себя твердое обязательство никогда не допускать, чтобы какая-то ситуация значила для них больше, чем взаимоотношения.

А теперь позвольте пояснить мою мысль. Существуют ситуации выбора между жизнью и смертью, когда взаимоотношения отходят на второй план. Когда один партнер склонен к насилию и жестокости, другому необходимо позаботиться о собственной безопасности. Но отнюдь не склонность супруга к жестокости виновата в большинстве семейных катастроф. Часто бегут с корабля те, кто оказывается в ситуации, когда поддержание взаимоотношений требует упорного труда, когда приходится жертвовать личными интересами или когда они просто не чувствуют себя достаточно «счастливыми».

Другие нарушают принцип ситуации иными способами. Они могут не отказываться от взаимоотношений. Вместо этого они всеми силами стараются их разрушить. Должен признаться, что я тоже в этом грешен. Как отец детей-подростков я иногда позволяю ситуации становиться для меня слишком важной, и это вносит напряженность в наши взаимоотношения. Кроме того, мне приходилось нарушать принцип ситуации как супругу. Я уже рассказывал вам о том, как в первые годы нашей совместной жизни я стремился всегда по-

беждать в спорах, не замечая, что делаю больно моей жене Маргарет. Вдобавок ко всему, будучи лидером, я позволял обстоятельствам влиять на мои суждения, что привело к обострению взаимоотношений с некоторыми из тех, кого я вел за собой.

Каждый раз, когда человек ставит ситуацию выше взаимоотношений, причина всегда одна и та же: неспособность оценить положение дел в перспективе. Люди всегда важнее любых вещей. Богатство, положение, власть, амбиции — все это вещи преходящие и эфемерные.

Как правильно оценить ситуацию?

Для того чтобы правильно оценить ситуацию и не допустить, чтобы она оказалась важнее взаимоотношений, задайте себе несколько вопросов. Предлагаю начать со следующих пяти:

1. Вижу я целостную картину или просто плохую картину?

Каждый раз, когда возникают проблемы во взаимоотношениях, нам следует, прежде всего, напомнить себе, почему они имеют для нас такое большое значение. Когда ребенок приносит домой плохую отметку, когда супруг забывает сделать что-то действительно важное для нас, когда лучший друг нас подводит, мы можем испытать гнев или разочарование. Но, по большому счету, какое это имеет значение? Согласитесь ли вы из-за этого отказаться от ваших детей? Вашего супруга? Ваших ближайших друзей? Ничего важнее них на свете не существует.

2. Рисую ли я целостную картину?

Когда я был ребенком, мои родители демонстрировали поразительное умение рисовать мне целостную картину, даже если я был причиной возникновения плохой, которая требовала исправления и дисциплинарного взыскания. Они могли отшлепать или наказать меня, когда я того заслуживал, но при этом не забывали повторять, что они меня любят. А как только я стал достаточно взрослым, чтобы понимать, они стали часто объяснять мне причины своих поступков. В то время я не всегда мог оценить их по достоинству, но впоследствии все же сумел осознать, что эти объяснения помогали мне ощущать надежность и безопасность моих с ними взаимоотношений. Благодаря их точке зрения я никогда не терял из виду целостную картину, независимо от того, каким бы плохим ни было мое поведение.

3. Это разовая или часто повторяющаяся ситуация?

Есть большая разница между ситуацией, которая возникает только однажды, и той, которая повторяется снова и снова. Обе сказываются на взаимоотношениях, и обе требуют обязательных действий. Однако для поддержания взаимоотношений и изменения ситуации в случае повторяющейся проблемы необходимы действия всех участвующих сторон.

Например, если один из супругов совершает разовую ошибку, которая сказывается на финансовом благосостоянии семьи, справиться с последствиями такой ошибки и сохранить взаимоотношения довольно легко. Но если один из супругов постоянно пускает деньги на ветер и загоняет семью в глубокую долговую яму, тогда спасти взаимоотношения и изменить поведение обоих супругов можно будет только совместными усилиями.

4. Склонен ли я превращать ситуации в вопросы жизни и смерти?

Дин Смит, бывший главный тренер баскетбольной команды университета Северной Каролины, заметил: «Если вы станете подходить к каждому матчу как к вопросу жизни и смерти… то очень скоро станете мертвецом». Другими словами, нам необходимо разборчиво относиться к сражениям.

Если у вас есть или были дети-подростки, то вам по собственному опыту известно, что я говорю правду. Если вы каждую проблему превращаете в повод для генерального сражения, то таким поведением сделаете детей своими смертельными врагами.

Чтобы узнать, склонны ли вы превращать возникающие ситуации в вопросы жизни и смерти, ответьте на следующие вопросы:

Как часто вы горячитесь и расстраиваетесь?

Как часто вы повышаете голос на собеседников?

Как часто вы отстаиваете свои права?

Если такие ситуации случаются у вас каждый день, значит, ваша точка зрения, скорее всего, неправильна. Постоянно находясь в состоянии возбуждения, вы только вредите своему здоровью, но никак не способствуете поддержанию хороших взаимоотношений.

5. Склонен ли я демонстрировать свою бескорыстную любовь в трудных ситуациях?

Мой друг Тим Элмор рассказал мне историю Деанны, прилежной ученицы средней школы, которая обычно училась на отлично. Она записалась на подготовительные курсы в химический колледж. Но несмотря на то, что она упорно занималась, химия никак ей не давалась. И впервые в жизни она провалила экзамен.

К счастью, у Деанны оказался доброжелательный и понимающий преподаватель. Он верил в нее и знал, что неудача на экзамене была случайной. Он был уверен, что она сможет учиться в колледже, и ему не хотелось ставить ей в табель неудовлетворительную оценку. И как же он поступил? Он не решился выставить ей проходной балл, но рядом с оценкой «удовлетворительно» сделал приписку: «Мы не можем все быть химиками, но как бы нам всем хотелось быть Деаннами».

В какие-то моменты каждому приходится сталкиваться с трудными ситуациями во взаимоотношениях с близкими людьми. Но не каждому удается с ними успешно справляться. Если вы сможете проявить вашу любовь к близким людям в трудный или болезненный момент, то этим в значительной степени укрепите стабильность взаимоотношений.

Никому в моей жизни не удавалось следовать принципу ситуации лучше моей матери Лауры Максвелл. Она демонстрировала мне свою бескорыстную любовь каждый день моей жизни, и я мог откровенно обсуждать с ней любые проблемы. Когда я был маленьким и переживал период крайней вспыльчивости, она часто повторяла, отправляя меня в школу: «Джон, я хочу, чтобы ты поступал правильно. Но независимо от того, что ты сделаешь, знай, что я все равно тебя люблю!»

Мне всегда хотелось быть похожим на мою мать. Возможно, в вашей жизни тоже есть человек, на которого вы хотите быть похожим. Примите решение всегда ставить взаимоотношения выше жизненных обстоятельств. Если вы это сделаете, то сможете укрепить степень доверия в ваших взаимоотношениях и поднять их на совершенно новый уровень.

Вопросы для обсуждения принципа ситуации

1. Какие превратности жизни заставляют людей придавать взаимоотношениям меньшее значение, чем следует? Насколько вы склонны позволять жизненным трудностям разрушать ваши взаимоотношения? Что вы можете сделать, чтобы избавиться от вредных моделей поведения?

2. При каких обстоятельствах взаимоотношения становятся менее важными, чем ситуация? Что может случиться, если человек в таких ситуациях не пересмотрит свои приоритеты?

3. Знаете ли вы кого-нибудь, кто превращает каждую мелочь в вопрос жизни и смерти? Если да, то к какому результату он приходит? К чему приводят попытки установить с таким человеком хорошие взаимоотношения? Можно ли поддерживать с ним здоровые взаимоотношения? Поясните ваш ответ.

4. Приведите пример взаимоотношений, когда вы позволили ситуации заставить вас сделать что-то плохое. Что случилось в результате? Сумели вы восстановить взаимоотношения? Вы принесли извинения? Что вы можете сделать теперь, чтобы улучшить эти взаимоотношения?

5. Дороже ваших взаимоотношений с близкими родственниками нет ничего в жизни. Что эти отношения значат для вас? (Если вы никогда не выражали эти мысли и чувства в письменном виде, подумайте о том, чтобы сделать это сейчас.) Как вы можете использовать эти мысли, чтобы в следующей трудной ситуации сохранить правильную точку зрения?

ПРИНЦИП БОБА

Когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб

Зараженному все кажется зараженным, больному желтухой глазу все кажется желтым.

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Не являюсь ли я

Бобом?»

23 июня 1988 года Билли Мартина уволили с должности менеджера бейсбольного клуба высшей лиги «New York Yankees». Бейсбольные менеджеры регулярно теряют работу, и поэтому ничего особенного в этом не было. Единственное отличие заключалось в том, что Мартина уволили из «Yankees» в пятый раз!

Нью-Йорк, у нас проблемы

Вы когда-нибудь знали человека, у которого возникали проблемы везде, где бы он ни оказался? Так, по всей видимости, было с Билли Мартином. Когда в 50-х его пригласили в «Yankees» игроком второй базы, это была одна из лучших команд того времени. И Мартин показал себя с самой лучшей стороны. Особенно хорошо он отыграл в чемпионате страны в 1953 году, и его назвали самым ценным игроком сезона. Пока он играл в «Yankees» (1950—1957), то единственным годом, в котором команда не завоевала чемпионского звания, оказался 1954-й, когда Мартин служил в армии.

Но несмотря на все успехи, жизнь Мартина никогда не протекала гладко. Проблема была в том, что ему было трудно уживаться с людьми. Он ушел из команды через семь сезонов, когда его продали в другой клуб после большой драки с игроками «Yankees» в ночном баре. Это была не первая его драка и далеко не последняя.

После ухода Мартина из «Yankees» он успел сменить шесть клубов: «Athletics», «Tigers», «Indians», «Reds», «Braves» и «Twins». Он прекратил играть в 1961 году и перешел на тренерскую работу. В 1969 году он стал менеджером. Но везде, где бы он ни работал, проблемы следовали за ним по пятам. О затеянных им кулачных боях ходили легенды. Первая достойная истории драка случилась в 1952 году, но полный их список оказался бы слишком длинным. Тобиас Симон из газеты «Morning News» подытожил подвиги Мартина следующим образом:

«Драки и пьянство продолжались и в менеджерской карьере Мартина. В 1969 году, будучи менеджером «Minnesota Twins», он зверски избил лучшего питчера* команды, Дэйва Босуэлла, за что был уволен. В 1974 году, работая в «Texas Rangers», он дал пощечину 64-летнему разъездному секретарю в ходе спора по поводу организации клуба для жен игроков. Вернувшись в «Yankees» в 1977, он привел команду к чемпионскому титулу, но на скамейке запасных подрался с Регги Джексоном во время матча, который транслировали по национальному телевидению. За это его снова освободили от должности. В 1979 году, опять оказавшись в Миннесоте, он избил продавца зефира.

Начало восьмидесятых проходило в привычной для Мартина манере. Его брали на работу, увольняли и брали снова, а он продолжал пить и буянить везде, где оказывался. Его команды всегда выигрывали, но цена жизни рядом с Мартином была слишком высокой. Звезда «Yankees» Рон Гуидри отозвался о своем менеджере так: «Если Билли Мартина гладить по шерсти, то он нормальный парень. Но лично я стараюсь вообще его избегать"».

* Питчер — подающий игрок в бейсболе. — Прим. перев.

Мартина регулярно удаляли с поля и часто подвергали наказаниям за пререкания с судьями. С владельцами команд, куда его брали, он тоже не уживался. Однажды он потребовал продления контракта на пять лет, но получил так называемый «розовый листок*». Вот что сказал о Мартине обладатель Пулитцеровской премии, спортивный комментатор Джим Мюррэй: «У некоторых людей бывает заноза в одном месте. У Билли там целый склад лесоматериалов».

Мне он кажется похожим на Боба

Билли Мартин превосходный пример того, что я называю принципом Боба. Эту истину, касающуюся сферы отношений, я открыл много лет назад. Если у Боба есть проблемы с Биллом, с Фредом, со Сью, с Джейн и с Сэмом, то обычно проблемой является сам Боб.

У Билли Мартина, похоже, были проблемы почти со всеми. На его счету больше кулачных боев, чем у некоторых профессиональных боксеров! И все же он никогда не видел проблему в собственном поведении. Мартин однажды заявил: «Я верю в то, что если Господу когда-нибудь пришлось бы работать менеджером, он делал бы это очень агрессивно, так как я». А в чем он видел причины своих увольнений из стольких команд? Он объяснил: «Меня увольняли, потому что я не соглашатель. В этом мире слишком много соглашателей».

* Извещение об увольнении. Первоначально печатались на бумаге розового цвета. — Прим. перев.

Не каждый Боб станет бросаться в драку, как это делал Билли Мартин. (И не каждого Боба будут пять раз увольнять с одной и той же работы.) Там, где человек, нарушающий принцип зеркала, может оказаться неспособным построить хорошие взаимоотношения, Боб умудряется добиться гораздо большего. Он не просто навлекает проблемы на себя. Он создает проблемы для каждого, с кем вступает в контакт. Так как же нам узнать Боба, когда мы его встретим? Просто обратите внимание на следующие четыре качества:

1. Боб — разносчик проблем

Все Бобы мира являются разносчиками проблем, от которых страдают другие. Я впервые столкнулся с этой истиной всего через пару лет после начала моей профессиональной карьеры. На ежемесячном заседании приходского совета один из членов совета поднял вопрос о том, что одному прихожанину не нравилось то, что я делал. Тут же еще трое или четверо из членов совета заявили, что слышали такие же жалобы. Моей первой мыслью было проанализировать свои действия. Обдумав все как следует, я продолжал считать, что поступаю правильно, но если такому большому количеству людей это не нравится, то мне не мешало бы еще раз пересмотреть свои действия.

После того как нечто подобное случилось несколько раз, я принял решение. Я переговорил с членами совета, и мы все сошлись на следующем: если кто-то из них услышит жалобу, то должен будет раскрыть имя недовольного.

На следующем заседании один из членов совета передал жалобу, которую он слышал. Несколько других членов совета подтвердили, что тоже ее слышали.

Когда было названо имя человека, который жаловался, остальные сказали: «Это тот же человек, который жаловался нам».

В этот момент я почувствовал себя как старый фермер, который пришел к владельцу ресторана, чтобы узнать, не купит ли тот у него миллион лягушачьих ножек. Когда ресторатор спросил, где можно найти так много лягушек, фермер ответил: «У меня дома есть пруд, где их полно. Они ни ночью, ни днем не дают мне покоя». После этого они заключили договор на поставку нескольких сотен лягушачьих ножек. Через неделю фермер вернулся с двумя парами тощих лягушачьих ножек и глупым выражением лица. «Похоже, я ошибался, — промямлил он. — Там было всего две лягушки, но от них было так много шума!»

В тот вечер я кое-чему научился. Я не только узнал, что у нас в приходе оказался один очень «голосистый» человек, но и убедился в том, что разносчики проблем распространяют свой яд очень быстро. И угадайте, что было дальше? Когда впоследствии на заседаниях обсуждались жалобы, оказывалось, что их автором каждый раз был тот же самый человек. Если вы лидер и кто-то говорит вам, что на вас много жалоб, постарайтесь отыскать их источник. Очень может статься, что все эти жалобы исходят от одного человека.

2. Боб — мастер находить проблемы

Кроме того, Бобу нравится находить проблемы и рассказывать о них другим. Он ведет себя в соответствии со вторым законом Чизхолма, который гласит: «Каждый раз, когда кажется, что дела идут лучше, значит, вы что-то просмотрели».

Поскольку эта склонность есть у многих людей, я ввел для сотрудников правило. Каждый, кто принесет мне проблему, обязан предложить ее возможные решения. Собственно говоря, если тщательно поискать, проблему можно найти в любой ситуации. Гораздо больше умения требуется для того, чтобы эту проблему решить. Но большинству Бобов это неинтересно.

3. Боб — любитель создавать проблемы

Боб всегда создает проблемы и обычно старается привлечь к этому занятию других. Он как парень из бородатого анекдота, который хвастается друзьям:

— В моей семье блестящие военные традиции! Мой прапрадедушка не отупил ни шагу назад в сражении при Банкер-хилле*. Мой прадедушка добровольцем пошел громить немцев в Первую мировую. Мой дедушка был в Перл-Харборе. А мой отец воевал в Северной Корее.

— Это хорошо, — замечает один из друзей. — А почему же никто из твоей семьи не смог уладить с кем-нибудь дело мирным путем?

В моих организациях я всегда повторяю людям, что при встрече с Бобом или другим любителем создавать проблемы у них есть два выхода. Каждый, кто создает проблемы, подобен зажигалке. А каждый из нас — это

* Битва при Банкер-хилле — первое значительное сражение Войны за независимость 17 июня 1775. — Прим. персе.

человек, который несет два ведра. Одно из них с водой, а другое — с бензином. Когда мы видим искру проблемы, то можем залить ее водой и погасить. Или же плеснуть на нее бензином и сделать положение намного хуже. Если мы хотим взять под контроль количество вреда, который приносит Боб, нам следует использовать воду.

4. Боб — приемник проблем

Бобу нравится взваливать на себя проблемы других, тем самым побуждая людей обращаться к нему с новыми трудностями снова и снова. Много лет назад в одной из моих организаций работала женщина. Я назову ее Бетти. После того как ее руководитель уладил несколько критических ситуаций, он убедился в том, что каждый раз неприятности были тем или иным образом связаны с Бетти. Он вызвал ее в свой кабинет для беседы и рассказал, что ему удалось выяснить. Она призналась, что участвовала в этом, и они обсудили положение дел.

— Люди просто приходят ко мне со своими проблемами, — сказала она. — Я их об этом не прошу, они делают это сами.

— А вы хотите знать, почему так происходит? — спросил руководитель.

— Почему бы нет, — ответила Бетти, — конечно.

— Они смотрят на вас как на свалку мусора. Мусоровозы вываливают свой груз туда, где это позволено. И люди, у которых есть проблемы, сгружают свои огорчения, жалобы, сплетни и дрязги тому, кто их принимает. Так как вы позволяете им делать это и не пытаетесь остановить, они будут продолжать этим заниматься, пока вы не покажете, что им не следует к вам обращаться.

Как это ни печально, но, должен признаться, Бетти не изменилась. Она по-прежнему позволяла людям приходить к ней и вываливать на нее свой эмоциональный мусор.

Так как насчет Боба?

Итак, что делать вам, если в вашей жизни есть Боб — тот, кто находит, создает и распространяет проблемы? Подумайте о следующих предложениях:

Делать позитивные замечания

Когда негативно настроенный человек пытается вывалить на вас проблему, скажите ему что-нибудь позитивное: если ему не нравится ситуация, попробуйте найти в ней положительную сторону, если дело в человеке, укажите на его хорошее качество, которое вы заметили.

Продемонстрировать заботу о критикуемом человеке

Каждый раз, когда критике подвергаются поступки человека, лучше всего истолковывать мотивы в его пользу. Никому не дано читать в сердцах других людей. Об этом может судить только Бог. Верьте в лучшие намерения людей (и говорите об этом), если только сами не убедитесь в обратном.

Поощрить шаги к разрешению проблемы

Каждый раз, когда кто-то приходит к вам с проблемой, касающейся отношений с другим человеком, но сам он даже не попытался ее уладить, значит, что это просто сплетня. И если вы его слушаете, значит, вы тоже сплетник.

Лучший способ борьбы со сплетнями — это посоветовать их автору поговорить с тем, кого он осуждает. Посоветуйте ему встретиться с глазу на глаз и решить наболевший вопрос. А если он снова его поднимет, скажите прямо: «Вы разве с ним еще не разговаривали?» Если ответом будет «нет», категорически откажитесь от всяких обсуждений.

Попросить БобаДУМАТЬ, прежде чем говорить

Не каждый отреагирует на ваши советы положительно. Но если вы близко знакомы с Бобом или стоите выше его по положению, тогда попросите его, прежде чем говорить, ПОДУМАТЬ о следующих вопросах:

Это правда?

Это поможет?

Это вдохновит?

Это необходимо?

Это вежливо?

Если он сможет положительно ответить на все вопросы, тогда позвольте ему высказаться.

Держать Боба подальше от других

Бывший менеджер высшей бейсбольной лиги Кей-си Стенгел дал мудрый совет по поводу того, как можно справиться с проблемными людьми. Он сказал, что в большинстве команд у менеджера есть пятнадцать игроков, готовых пойти за ним в огонь и в воду; пять таких, кто его ненавидит; и пять сомневающихся. И самое главное — удерживать тех, кто его ненавидит, подальше от тех, кто пребывает в нерешительности.

Если у вас в подчинении один или несколько Бобов — и вы не можете или не хотите убрать их из команды, — тогда примите меры и изолируйте их. Не позволяйте их негативизму распространяться.

Что если Боб — это вы сами?

Я много сказал о том, что делать, если в вашей жизни есть Боб, но что если Боб — это вы сами? Если вы не уверены, задайте себе следующие вопросы:

• Как часто в моей жизни происходят конфликты?

• Бывает ли, что они возникают почти каждый день?

• Часто ли люди гладят меня против шерсти?

• Происходят ли со мной неприятности сами собой?

• Много ли у меня друзей и хочу ли я завести больше?

• Кажется ли мне, что я всегда говорю не то?

Если вы ответили «да» на несколько вопросов, то вы вполне можете оказаться Бобом. Если это так, запомните следующее правило: когда вы оказываетесь в яме, прекращайте копать.

Первое, что вам нужно сделать, — это признаться себе, что вы Боб. Второе — вы должны захотеть изменить ваш образ жизни. Вам нельзя вести себя, как миссис Молер, которую судили за убийство ее третьего мужа. Адвокат спросил:

— Что случилось с вашим первым мужем?

— Он умер, отравившись грибами, — сказала миссис Молер.

— А что произошло с вашим вторым мужем?

— Он тоже умер, отравившись грибами.

— А что, — спросил адвокат, — произошло с вашим третьим мужем?

— Он умер от сотрясения мозга.

— А как это случилось?

— Грибов есть не хотел, — ответила миссис Молер. Перемены необязательно будут легкими. И тут нет

быстродействующих лекарств. Автор книги «Победа над темнотой» («Victory Over the Darkness») Нил Андерсон говорит:

«Исследования показали, что в среднестатистической семье ребенок на каждое позитивное слово в свой адрес получает 10 негативных. В школе дела обстоят ненамного лучше: на каждое позитивное слово от учителей ученики получают семь негативных. Неудивительно, что так много детей вырастают, считая себя неудачниками. Родители и учителя каждый день внушают им это своими речами. Те же исследования показали, что для нейтрализации последствий одного негативного высказывания требуется четыре позитивных»!

Начните с выполнения советов, которые я уже дал. Используйте вопросы, над которыми нужно ПОДУМАТЬ, прежде чем говорить. Старайтесь найти позитивные стороны в каждой ситуации. И попросите людей требовать от вас отчета, касающегося ваших слов и поступков. Никому нельзя оставаться Бобом вечно.

Вопросы для обсуждения принципа Боба

1. Почему многие люди так любят сплетничать? Как определить, что вещи, которые вам рассказывают, это сплетни? Что можно сделать, чтобы вежливо остановить того, кто передает их вам?

2. Вспомните, когда вы в последний раз сталкивались с проблемой в отношениях с другим человеком. Как вы себя вели? Проблема была разрешена или продолжает тлеть? Своими действиями вы погасили «огонь» водой или подлили в него бензина? Почему? Как можно было повести себя лучше?

3. Является ли Бобом каждый человек, который приносит вам проблему, не предлагая решений? Как часто эти проблемы связаны с жизненной позицией? Насколько часто они связаны с профессиональной подготовкой? Когда вы научили людей решать сложные вопросы, а кто-то по-прежнему приносит проблемы, не предлагая решений, как вам следует поступить? Что случится, если вы не будете обращать внимания на такое поведение?

4. Как вы вели себя в прошлом, когда к вам приходили друзья или коллеги, чтобы рассказать о том, что им не нравится? Какими были результаты — негативными или позитивными? Как это сказалось на ваших взаимоотношениях? Как вы собираетесь вести себя в будущем?

5. Трудно ли вам истолковывать поступки людей в их пользу, предполагая, что ими движут хорошие мотивы? Почему? Что хуже: обвинить хорошего человека в плохих мотивах или предположить, что у плохого человека хорошие мотивы? Как ваша позиция в этом вопросе воздействует на ваши взаимоотношения? Как вы будете вести себя в будущем и почему?

ПРИНЦИП ДОСТУПНОСТИ

Легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами

Лучший подарок, который мы можем сделать другим, —

дать им почувствовать себя свободно.

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Считают ли мои

друзья, что я легко нахожу

решение трудных вопросов?»

Вам когда-нибудь приходилось знакомиться со знаменитым человеком? На что это было похоже? Было это событие увлекательным или на удивление заурядным? Вы были разочарованы или результат превзошел ваши ожидания? Удалось ли вам установить контакт или от вас отмахнулись как от назойливой мухи? Или вы были настолько смущены, что не смогли даже попытаться заговорить? Качество первого знакомства — знаменит этот человек или нет — во многом зависит от его доступности.

Все мы имели опыт знакомства с людьми, которые поначалу казались холодными и недружелюбными, так же как и с теми, кто с первой минуты относился к нам, как к старым друзьям. Ачто вы можете сказать о самых важных людях в вашей жизни? Когда вам нужно что-либо спросить у начальника, легко ли это сделать? Когда необходимо обсудить с супругом возникшую проблему, вы надеетесь на диалог или готовитесь к драке? Можете ли вы поднять щекотливый вопрос в разговоре с ближайшим другом, не беспокоясь о том, что он вас не поймет?

Теперь задумайтесь о себе. Могут ли близкие люди говорить с вами почти обо всем? Когда в последний раз вам приносили плохую новость? Или не соглашались с вашей точкой зрения? Или обвиняли вас в том, что вы поступили неправильно? Если это было давно, то вполне возможно, что вы не слишком доступный человек.

Некоторым желание культивировать в себе доступность кажется фривольным, и хорошо, если найдется человек, которому удастся пробудить в них это качество. Ведь доступность — это мощный инструмент в арсенале наших средств общения с людьми. Познакомьтесь с историей человека, которому это качество приносит 12 миллионов долларов в год!

Каждый мог с ней поговорить

Знаменитая актриса и телеведущая Опра Уинфри называет эту женщину своим идолом и наставником. На протяжении десятков лет она была самым высокооплачиваемым работником на телевидении и зарабатывала больше, чем Питер Дженнигс, Дэн Разер, Том Брокау или любой другой. Она является обладательницей бесчисленных Эмми, премии Пибоди, премии президента заокеанских пресс-клубов, премии лучшего ведущего года Международного общества радио и телевидения, награды Академии телевизионных искусств и наук за лучшие достижения в жизни, многочисленных почетных званий и звания лауреата Галереи славы Академии телевизионных искусств и наук. Ее тематические программы шли на экранах более двадцати лет. В 1999 году она взяла интервью у Моники Левински, которое стало самым рейтинговым шоу в магазине теленовостей за десятилетний период. Ее имя Барбара Уолтере. И за что ей платят такие бешеные деньги? За то, что каждый может поговорить с ней обо всем. Она самый доступный ведущий новостей в Америке.

Невероятное начало

Когда Уолтере начала свою карьеру, мало кто мог предречь ей такое будущее. Как сказала сама Уолтере:

«Никто не мог даже подумать, что я смогу чего-то добиться. У меня был смешной бостонский акцент. Я не выговаривала букву «р». И не была красавицей». После окончания колледжа Сары Лоуренс по специальности английский язык она пошла работать, чтобы поправить финансовое положение своей семьи. Сначала она работала секретаршей, а затем сценаристом передач «Джек Парр» («Jack Parr») и «Шоу Дика Ван Дайка» («The Dick Van Dyke Show»). В 1961 году ей представился шанс писать сценарии и заниматься расследованиями для «Шоу сегодняшнего дня» («Today Show»). Три года спустя она начала появляться перед камерой в качестве «Девушки дня» («Today girl»).

На протяжении следующих 13 лет Уолтере зарабатывала свою репутацию журналиста. Она была одной из немногих журналистов, приглашенных сопровождать президента Никсона в исторической поездке в Китай в 1972 году. А в 1976 году она стала первой женщиной-ведущей вечерней программы новостей. Но самое большое признание она получила как интервьюер. Уолтере даже написала книгу «Как говорить практически с любым человеком на практически любую тему» («How to Talk with Practically Anybody About Practically Anything»).

По количеству интервью, взятых Уолтере у государственных деятелей и знаменитостей, с ней не сравнится ни один другой журналист за всю историю телевидения. Она взяла интервью у всех президентов США, начиная с Никсона. Она проводила первое совместное интервью президента Египта Анвара Садата и премьер-министра Израиля Менахема Бегина. Она интервьюировала иностранных лидеров, таких как Цзян Цзиминь, Борис Ельцин и Маргарет Тэтчер, а также видных политиков, таких как Ясир Арафат, Садам Хусейн, Муамар Каддафи и Фидель Кастро. И она беседовала со всеми кино– и телезвездами, с которыми хотела.

Билл Гедди, продюсер ее телевизионных программ, отмечает: «У нее есть способ, с помощью которого она побуждала людей говорить в прямом эфире о том, о чем они никогда не собирались говорить». Уолтерс утверждает, что больше всего ей нравится брать интервью у людей, столкнувшихся с ужасными потрясениями в жизни, таких как парализованный полицейский Стивен Макдональд, заболевший раком бейсболист Дэйв Давецки и полностью обездвиженный актер Кристофер Рив. Говорят, что своим мастерством она обязана способности проявлять эмпатию и сострадание, которая развилась у нее, когда она ухаживала за своей сестрой-инвалидом Жаклин. Эти качества, несомненно, ей помогают, но на самом деле все сводится к простому доверию. Люди доверяют Уолтерс и поэтому соглашаются с ней разговаривать.

Не упустить шанс

Люди упускают множество возможностей наладить общение и укрепить взаимоотношения, потому что не хотят сделать себя доступными. И заметьте, что я намеренно использую слова «сделать себя». Доступность имеет мало общего с замкнутостью или стеснительностью. Она полностью зависит от того, как вы себя ведете по отношению к другим людям.

Много лет назад я смотрел пьесу «Искусство ладить с людьми» («The Art of Getting Along»), где утверждалось:

«Рано или поздно человек, если он умен, обнаруживает, что жизнь — это смесь хороших и плохих дней, побед и поражений, получения награды и раздачи подарков. Он узнает, что быть слишком чувствительным невыгодно, что ему нужно ограждать себя от некоторых вещей, позволяя им пройти мимо. Он убеждается в том, что тот, кто выходит из себя, обычно проигрывает, что всем время от времени приходится жевать на завтрак подгоревшие тосты и что он не должен принимать плохое настроение других людей слишком близко к сердцу. Он узнает, что с занозой в одном месте легче всего попасть в беду, что самый верный способ прослыть склочником, — это распространять сплетни о других, что перекладывание ответственности на других всегда возвращается бумерангом и что не очень важно, кто получит похвалу, если работа будет выполнена.

Он узнает, что большинство людей так же амбициозны, как и он сам, что мозги у них работают так же хорошо, как и у него, или даже лучше, что секрет успеха не в уме, а в упорном труде. Он узнает, что никто в одиночку не добирается даже до первой базы и что только коллективными усилиями можно сделать мир лучше.

Он осознает (говоря короче), что «искусство ладить с людьми» на 98 процентов зависит от его собственного поведения по отношению к другим».

Если вы хотите сделать себя приятным и доступным для других, тогда вы должны научиться располагать их к себе. Вот что для этого требуется.

Как избавить людей от смущения

Вспомните всех доступных людей, с которыми вы знакомы, и я уверен, что каждый из них обычно проявляет семь следующих качеств:

1. Душевную теплоту — они по-настоящему любят людей

Вы всегда можете сказать, когда кто-то не любит людей. И наоборот, вы можете почувствовать, когда люди искренне заботятся о себе подобных. Такие люди излучают тепло и доброту. Как сказал Кристиан Бове, «доброта — это язык, на котором немой может разговаривать, а глухой способен слышать и понимать».

В старом комиксе «Орешки» («Peanuts») его герой Чарли Браун говорит: «Я люблю человечество, только людей не выношу». Чтобы быть доступным, недостаточно любить людей теоретически. Вы должны излучать внутреннее тепло, отдавая его окружающим.

2. Умение ценить в людях различия

Должен признаться, в моей жизни было время, когда мне не хватало терпения на общение с людьми, которые отличались от меня. Я был склонен смотреть сверху вниз на всех, кто не имел моих достоинств. Затем я прочел книгу Флоренс Литтауэр «Настоящая личность» («Personality Plus»). Эта книга открыла мне глаза. Мы с моей женой Маргарет читали ее одновременно, вместе смеялись над описаниями недостатков друг друга и вместе радовались достоинствам. Обсуждая представленные в книге образы людей с разными типами характеров— меланхоликов, холериков, сангвиников и флегматиков, — мы узнавали своих друзей, родственников и самих себя.

После этого я стал смотреть на окружающих иначе и, наконец, осознал, что различия — это хорошо. Я начал ценить в людях то, какими они были, научился лучше справляться со своими слабостями и понял, как люди могут дополнять друг друга и помогать в трудную минуту. Это заставило меня больше любить людей, а они платили мне взаимностью.

3. Постоянство настроения

Доводилось ли вам работать с кем-то или на кого-то, у кого перепады настроения были так сильны, что ваши коллеги каждое утро на цыпочках пробирались на свое рабочее место и шепотом спрашивали: «Как он сегодня?» От людей такого типа никогда не знаешь, чего ждать, поэтому они никогда не бывают доступными.

В отличие от них, доступные люди уравновешены и предсказуемы. Вы знаете, чего от них ожидать, потому что они практически всегда пребывают в хорошем настроении.

4. Восприимчивость к чувствам людей

Несмотря на то, что доступные люди отличаются эмоциональной стабильностью, это не означает, что они ожидают такого же поведения от других. Они понимают, что настроение окружающих часто отличается от их собственного. Поэтому стараются уловить их эмоциональное состояние и подобрать соответствующую манеру поведения. Они напоминают капитана парусника, который ловит ветер и ставит паруса в зависимости от погодных условий, чтобы придерживаться того направления, которое ему необходимо.

Ирландский новеллист Джордж Мур понимал, что «наши идеи сегодня есть, а завтра их нет, но чувства всегда с нами, и мы сразу же инстинктивно узнаем тех, кто чувствует так же, как мы». Таким людям гораздо легче открыть свое сердце.

5. Умение понимать человеческие слабости и признавать свои собственные

Ничто так не отталкивает, как человек, считающий себя совершенным. Помню, однажды на моем семинаре я призывал слушателей-лидеров признаться в своих слабостях тем, с кем они работали. Во время перерыва ко мне подошел мужчина, чтобы высказать свое отрицательное мнение о моей идее.

— Не вызовет ли это у моих сотрудников неуверенности во мне? — спросил он.

— Нет, не вызовет, — ответил я. — Неужели вы считаете, что они еще не знают о ваших слабостях?

Новеллист и редактор Эд Хоу мудро заметил: «Время от времени высказывайте нелицеприятное мнение о себе; это покажет вашим друзьям, что вы умеете говорить правду». Доступные люди открыто говорят о своих способностях и недостатках. Они готовы услышать не то, что хотят, а то, что им нужно услышать. Кроме того, они способны посмеяться над собой. Они следуют старой китайской пословице: «Благословенны те, кто может смеяться над собой. Они никогда не перестанут удивляться». И поскольку они умеют признавать свои недостатки, им будет нетрудно позволить другим людям иметь их собственные.

6. Способность легко прощать и быстро просить прощения

Понимание человеческих слабостей и желание раскрывать свои собственные делает доступных людей скромными. А благодаря своей скромности они могут быстро попросить прошения и легко даровать его другим.

Писатель и просветитель Дэвид Аугсбургер писал: «Поскольку никакие наши намерения не бывают безупречными, никакие наши действия не бывают безошибочными и никакие наши достижения не лишены определенной ограниченности, которые свойственны людям, нас спасает прощение».

7. Аутентичность — соответствие внутреннего содержания внешнему проявлению

Каждый раз, когда Барбара Уолтере чувствовала себя неудобно или неуверенно, она повторяла себе слова, сказанные ей миссис Юджин Маккарти: «Я такая, какая я есть; я выгляжу так, как выгляжу; мне столько лет, сколько есть».

Доступные люди реально смотрят на вещи. Они такие, какие есть. В результате они находят способ искреннего общения с другими. Они не претендуют быть теми, кем не являются. Они не стараются всеми способами скрыть то, что думают и чувствуют. И не лукавят. Они говорят то, что думают, и думают так, как говорят.

Одна из причин, по которой они могут себе позволить быть аутентичными, заключается в их уверенности в себе. Уверенные люди не думают, что всегда должны выигрывать, им нечего доказывать. Уверенность — это самое обезоруживающее из всех качеств характера. Доступные люди чувствуют себя свободно сами с собой, и это заставляет других тоже чувствовать себя свободно с ними.

Хочу сказать еще кое-что о доступности. Это обязанность человека, облеченного властью! Барбара Уолтере обладает властью, когда ведет интервью, и поэтому считает себя обязанной быть доступной. Начатьники должны быть доступными для своих подчиненных, родители — для своих детей, а супруги — друг для друга.

Когда результаты моей работы в качестве пастора получили признание сначала в штате, а затем и во всей стране, обнаружилось, что некоторые люди стали меня бояться. Думаю, главной причиной этого была моя уверенность. У меня и в мыслях не было отталкивать от себя людей. Поэтому я постарайся сделать себя более доступным. Я начал учиться «медленно проходить через толпу», в том смысле, что каждый раз, оказываясь среди людей, я старался уделять как можно больше времени беседам с ними, устанавливать с ними контакт, проявлять интерес к их чувствам, потребностям и желаниям.

Мои старания были щедро вознаграждены. Я завел много новых друзей и укрепил много полезных взаимоотношений. И при этом я смог остаться самим собой. Настоятельно рекомендую вам сделать то же самое.

Вопросы для обсуждения принципа доступности

1. Насколько свободно вы чувствуете себя с самим собой? Вы уверены в ваших способностях или вам приходится постоянно бороться с сомнениями? Вы довольны собой или хотите больше походить на кого-то другого? Объясните вашу позицию.

2. Согласны ли вы с тем, что человек, облеченный властью, обязан делать все, чтобы другие чувствовали себя с ним свободно? Объясните ваш ответ. Что может случиться, если слабому человеку понадобится связаться с влиятельной персоной, которая не заинтересована в таких контактах?

3. Как вы узнаете, что у человека есть какие-то скрытые намерения? Что происходит, когда они проявляются? Вызовет ли у вас такой человек нежелание быть открытым и доступным?

4. Подумайте о переменчивом настроении человека, с которым вам пришлось иметь дело в прошлом. Какое воздействие оказывали на вас перепады его настроения? Как это сказалось на ваших взаимоотношениях? Случаются ли у вас перепады настроения? Что вы можете сделать, чтобы уменьшить их амплитуду?

5. Многие из тех, кто не является доступным, понятия не имеют, что другие считают их грозными и нелюдимыми. Проведите всестороннее обследование вашей доступности. Узнайте, насколько свободно могут разговаривать с вами ваши начальники, коллеги и родственники. Попросите их рассказать вам о том, когда вы в последний раз честно охарактеризовали им себя. Пусть они побеседуют с вами об одной из ваших слабостей, и посмотрите, как вы отреагируете. Ваша реакция многое вам разъяснит.

ПРИНЦИП ОКОПА

Когда готовишься к сражению, выкопай для себя такой окоп, чтобы в нем поместился друг

В бедности и в прочих несчастьях только

друзья кажутся прибежищем. Друзья нужны

молодым, чтобы избегать ошибок; старикам,

чтобы ухаживали за ними и, если они

немощны, помогали им поступать хорошо;

а в расцвете лет они нужны для прекрасных

поступков.

Аристотель

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Являюсь ли я другом,

на которого в трудные времена

могут положиться другие?»

Несколько лет назад я слышал, как пастор и глава Теологической семинарии, Чак Суиндолл, сказал, что в морской пехоте США его научили рыть индивидуальные окопы такого размера, чтобы в них помещался друг. Это замечание меня настолько ошеломило, что я посчитал его настоящим откровением.

Если вы заглянете в пехотный устав, то найдете там описание нескольких типов «лисьих нор», или огневых позиций. Солдат может занять «необорудованную огневую позицию», когда он просто ищет укрытие, не имея времени окопаться. Если у него есть время, он может оборудовать позицию только для себя. Однако, по оценкам специалистов, «огневая позиция для одного солдата… не обладает надежностью огневой позиции для двух солдат». Говорят, что позиция, оборудованная для трех человек, еще лучше. «Боевой устав сухопутных войск» подчеркивает ее надежность: «Один солдат может обеспечивать безопасность; другой — обеспечивать выполнение первоочередной боевой задачи; а третий — отдыхать, принимать пищу или готовить оружие. Такая позиция позволяет быстрее выполнить первоочередную задачу, чем индивидуальная или рассчитанная на двух человек». Кроме того, устав лаконично добавляет, что «врагу труднее уничтожить позицию этого типа. Для этого врагу необходимо вывести из строя трех солдат».

Силу опоры на других людей превозносят уже тысячи лет. Вот что писал царь древнего Израиля Соломон:

«Двоим лучше, нежели одному; потому что у них есть доброе вознаграждение в труде их: ибо если упадет один, то другой поднимет товарища своего. Но горе одному, когда упадет, а другого нет, который поднял бы его. Также, если лежат двое, то тепло им; а одному как согреться? И если станет преодолевать кто-либо одного, то двое устоят против него: и нитка, втрое скрученная, не скоро порвется» (Екклезиаст 4:9—12).

В отличие от Чака Суиндолла, я никогда не служил в армии. Но не нужно быть солдатом, чтобы оценить преимущества наличия хороших друзей в трудные времена. Это необходимо не только в армии, но также дома и на работе. Это то, без чего невозможно обойтись даже в высокотехнологичном мире интернета. Хорошим тому примером может служить история компании «Yahoo»!

Сначала в «окопе» было всего два человека

«Yahoo!» появилась в феврале 1994 года как хобби двух аспирантов Стэнфордского университета: Джерри Янга и Дэвида Файлоу. Два молодых специалиста из Департамента компьютерных наук Стэнфорда создали каталог ресурсов, чтобы следить за новостями своих любимых интернет-сайтов. Очень скоро Джерри начал делиться сведениями из каталога с другими. Поначалу их каталог назывался «Путеводитель Джерри по Мировой сети» («Jerry's Guide to the World Wide Web»). Однажды Янг подумал: «Дэвид выполняет всю работу, а я получаю все похвалы» — и изменил название на

«Путеводитель Дэвида и Джерри по Мировой сети» («David and Jerry's Guide to the World Wide Web»). Позднее, осознав, что им нужно менее громоздкое название, они назвали свою поисковую систему просто «Yahoo!».

Сначала они предлагали две основные услуги: каталог веб-сайтов (что-то вроде оглавления книги) и поисковую интернет-службу (аналогичную книжному указателю). Используя «Yahoo!», люди могли быстрее и легче находить в интернете интересующую их информацию. К осени 1994 года их систему использовало больше 100 тысяч человек.

Янг и Файлоу не замедлили воспользоваться благоприятной возможностью. В марте 1995 года они оформили юридический статус фирмы «Yahoo!» как корпорации и быстро получили от компании «Sequoia Capital» 2 миллиона долларов на финансирование своей организации. Теперь друзья были полностью готовы к сражению на рынке. Решив работать вместе, они уже использовали принцип окопа. Но они знали, что своими силами не добьются успеха. Поэтому собрали команду менеджеров. Человеком, которого они первым взяли в организацию на должность исполнительного директора, стал Тим Кугл (известный больше как Т.К.). Кугл привел с собой в качестве операционного директора Джеффри Маллетта. Четверо мужчин работали вместе, но главный вклад в успех внесли трое: Кугл, Маллетт и Янг. Люди называли их тремя мушкетерами.

«Я обычно решаю текущие вопросы, — рассказал Маллетт, — Джерри, как космонавт без привязного фала, работает на перспективу, а Т.К. занимается биржевыми делами. Я просто работаю, зная, что все мы постоянно обдумываем и прогнозируем наши следующие ходы». А когда в пространство «Yahoo!» попробовала вторгнуться «Eisner, Welch, and Gates…», они объединили усилия и отбили атаку. И если многие интернет-компании лопнули, то «Yahoo!» продолжала крепко стоять на ногах.

Потом Кугл и Маллетт ушли в другие фирмы, но сделали это без обид и сожалений. Вместе с Янгом и Файлоу они помогли превратить «Yahoo!» из мелкого бизнеса с десятком служащих в многомиллионное предприятие. Сегодня «Yahoo!» обслуживает самую большую в мире аудиторию — больше 200 миллионов пользователей в месяц — и является владельцем всемирно известного бренда.

Факты об окопах

В жизни нам приходится вести много разных сражений, и «окопы», которые мы занимаем, оказываются самых разных форм и размеров. Самым важным для нас является наш дом. (В идеале он должен быть надежным убежищем, где нас ждут люди, на которых мы можем положиться.) В число других могут входить работа, спортивная команда, клуб по интересам или что-нибудь еще. И, конечно, люди, которые находятся рядом с нами в этих «окопах», такие же разные, как и сами убежища.

Прежде чем двинуться дальше, мне нужно поделиться с вами тремя выводами, которые я сделал, когда писал раздел о принципе окопа:

1. Окоп предназначен для вас и для друга — но не для одного друга. Вы можете попросить друга вступить в бой вместе с вами, но никогда не должны посылать кого-то в бой вместо себя. Когда Джерри Янг и Дэвид Файлоу наняли Тима Кугла, они не бросили свои обязанности в «Yahoo!» Они сделали его партнером.

2. Перед битвой следует завести друга. Принцип окопа не предполагает опоры на шапочные знакомства или использование других людей. Прежде чем попросить помощи у кого-то, вам нужно стать его другом.

3. Вы должны находиться в окопах ваших друзей вместе с ними. Вы должны быть готовы вступить в бой за любого друга, чья помощь может вам понадобиться. Для этого и нужны друзья. Борец за гражданские права Мартин Лютер Кинг-младший сказал: «В конце концов, у нас в памяти останутся не слова наших врагов, а молчание наших друзей». Не хочу, чтобы кто-нибудь когда-нибудь назвал меня молчаливым другом!

Поделившись этими постулатами, расскажу о некоторых нюансах, касающихся «окопов»:

Окопы без друзей вредны для здоровья

Отделять себя от других и пытаться справиться со своими проблемами в одиночку опасно и бесполезно. Несколько лет назад я читал о кампании, проводимой в Калифорнии Департаментом психического здоровья под девизом «Друзья могут быть хорошим лекарством». Вот всего несколько открытий, которые подтолкнули департамент на этот шаг:

• У человека, который изолирует себя от других, в два, а то и в три раза повышается вероятность преждевременной смерти. Это верно даже для тех, кто хорошо заботится о себе, не курит и занимается физкультурой.

• У человека, который изолирует себя от других, повышается риск заболеть смертельной формой рака.

• У человека, который развелся, разошелся со своей законной половиной или лишился ее, в пять—десять раз больше шансов попасть в больницу с психическим расстройством, чем у женатого человека.

• У беременных женщин, которые теряют хорошие взаимоотношения с людьми, в три раза выше шансы получить какое-нибудь осложнение, чем у тех, чьи взаимоотношения с людьми остаются прочными, даже при том же самом количестве стрессов.

В окопе выковывается большая дружба

В 80-х, когда я искал кого-нибудь, кто помог бы мне справиться с трудностями совмещения обязанностей пастора в крупном приходе и лидера конфессии в рамках всей страны, в мою жизнь вошел Джек Хей-форд. Джек, который служит пастором в церкви города Ван-Нюйс, штат Калифорния, стал мне хорошим другом, мудрым советчиком и бескорыстным наставником. Без его помощи я не сумел бы добиться успеха.

Десять с лишним лет спустя мне пришлось вступить в гораздо более серьезное сражение: я перенес обширный инфаркт. Когда Джек об этом узнал, он тут же позвонил мне. Он сказал, что я слишком много работал и что мне придется научиться говорить людям «нет». А затем Джек произнес нечто такое, чего я не забуду никогда: «Джон, я знаю, что тебе трудно говорить людям «нет». Предложи им позвонить мне; я скажу «нет» за тебя. И тогда я смогу уберечь тебя от подобных ситуаций». Джек был для меня настоящим другом по окопу. И недавно, когда внезапно умер зять Джека, я переполз в его окоп, чтобы находиться рядом с ним. Это было самое меньшее, что я мог сделать для него после всего, что он сделал для меня.

В окопах проверяются дружеские отношения

Когда наступают тяжелые времена, вам становится ясно, кто ваши настоящие друзья. Когда Пеппер Роджерс тренировал команду Калифорнийского университета в Лос-Анжелесе, у него было несколько неудачных сезонов. Вспоминая один особенно плохой год, Роджерс сказал репортеру: «Единственным моим другом была моя собака, и я сказал жене, что человеку нужны как минимум два друга. Она купила мне еще одну собаку».

Ложные друзья похожи на тени: они держатся рядом, когда мы гуляем на солнце, но покидают нас, как только над нами нависает туча. Настоящие друзья всегда рядом, когда приходит беда. Как говорится в старой пословице, в богатстве наши друзья знают, кто мы; в бедности мы знаем, кто наши друзья.

Верный друг

Говорят, что когда Бенджамин Франклин подписал Декларацию независимости, он произнес сквозь зубы: «Мы все должны, по всей видимости, держаться друг за друга, чтобы потом не быть наверняка повешенными поодиночке». Он понимал силу поддержания прочных союзов во времена великих конфликтов.

По всем меркам, Франклин в течение всей жизни был верным другом и надежным союзником своих соотечественников.

У вас может быть много друзей, но не все они способны стать друзьями по окопу. С другой стороны, вы не сможете стать таким же союзником для каждого человека в вашей жизни. Окопная дружба особая. Вот пять вещей, которые вам нужно иметь в виду, прежде чем согласиться идти с кем-то в бой:

1. Друзей по окопу очень мало

Во время Гражданской войны в Америке президент Линкольн получал много просьб о помиловании от солдат, приговоренных к смерти за дезертирство. Каждое прошение сопровождалось многочисленными свидетельствами друзей и влиятельных родственников.

Однажды президент получил прошение о помиловании, которое не было похоже на другие: оно пришло без единого документа или письма в поддержку заключенного. Линкольн был этим удивлен и стал расспрашивать дежурного офицера о подробностях дела. К изумлению Линкольна, офицер сказал, что у этого солдата не было ни единого друга, а все его родственники погибли на войне. Президент принял во внимание эту информацию и сказал офицеру, что примет решение по этому делу утром.

Всю ночь Линкольн раздумывал над трудной дилеммой. Дезертирство считалось серьезным преступлением. Избавление от смертного приговора могло быть неправильно воспринято солдатами. И все же ему было трудно не проявить сочувствие к человеку, который так одинок в этом мире.

Наутро офицер спросил президента о решении и был ошарашен ответом Линкольна, который сказал, что на его решение по делу данного солдата повлияло свидетельство друга. Когда офицер напомнил президенту, что прошение было подано без единого сопровождающего письма, Линкольн просто заявил: «Его другом стану я». Затем он подписал прошение и помиловал человека.

Если в вашей жизни есть люди, готовые пойти с вами в бой, цените их, потому что они, на самом деле, большая редкость.

2. Друзья по окопу дают силу перед битвой и во время нее

Человек, который сражается плечом к плечу с вами, придает вам силы. Но даже если перед сражением вы просто знаете, что кто-то в вас верит и готов сражаться вместе с вами, у вас поднимается настроение. Древнегреческий философ Эпикур утверждал: «Нам помогает не столько помощь наших друзей, сколько уверенность в том, что они нам помогут».

Подумайте о ваших родителях, учителях, начальниках или тренерах, которые верили в вас. Разве не прекрасно, когда тебе доверяют? Разве такие люди не оказали влияние на вашу жизнь? Если да, не пожалейте времени на то, чтобы поблагодарить их и сделать ответную инвестицию доверия.

3. Друзья по окопу смотрят на вещи одинаково

Пятилетняя Трейси спросила отца, можно ли ей поиграть дома у подружки, которая жила по соседству. Отец разрешил, но сказал, что в шесть часов она должна вернуться домой к ужину.

Когда пробило шесть, Трейси нигде не было видно. Отец уселся ждать. Примерно через 25 минут Трейси вошла в дом. Отец, стараясь сдержать раздражение, спросил, где она была.

— Прости, что опоздала, папочка, — ответила она, — но когда мне уже надо было возвращаться домой, у подружки сломалась кукла.

— Все ясно, — сказал отец. — И, как я понимаю, ты помогала ей ее чинить?

— Нет, — ответила Трейси. — Я помогала ей плакать.

Люди, которые забираются в окоп вместе с вами, смотрят на вещи с вашей точки зрения и проявляют эмпатию к вашей ситуации. Это позволяет им не только приносить большую помощь, но вызывать у вас ощущение комфорта.

4. Друзья по окопу изменяют вашу жизнь

Люди, которые вступают в решающие битвы вместе с нами, оказывают огромное воздействие на нашу жизнь. Я уже упоминал, что у меня 18 декабря 1998 года был сердечный приступ. Ранним утром, когда я боролся со смертью, телефонный звонок моей помощницы Линды Эггерс подтолкнул человека, которого я едва знал, залезть в мой окоп и спасти мне жизнь. За несколько месяцев до этого мне довелось обедать с д-ром Джоном Брайтом Кейджем, кардиологом из

Нэшвилла, который решил помочь мне «любым возможным для него способом», потому что его обеспокоило состояние моего здоровья. Линда позвонила ему, он позвонил своему коллеге в Атланте д-ру Джеффу Маршаллу, и тот спас мне жизнь. Это был случай, когда взаимоотношения в буквальном смысле решают вопрос жизни и смерти.

5. Друзья по окопу любят нас бескорыстно

Говорят, что друг — это тот…

• кто готов хранить ваши секреты и никогда их не выдаст — даже если его будут пытать или соблазнять шоколадом (или, как в случае моей жены, сладкими пончиками);

• кто спокойно порвет фотографию, на которой вы выглядите как кит на пляже;

• кто знает, что вы не понимаете, о чем говорите, но позволяет вам прийти к этому выводу самостоятельно;

• кто вместе с вами садится на диету — и вместе с вами с нее слезает.

Друзья по окопу способны не только на все это, но и на кое-что еще. Они вместе с вами встретят любую опасность. Они сделают для вас все. Они отдадут вам последнюю рубашку.

Автор и бывший пастор городского собора в Лондоне Лесли Д. Уезерхед написал о двух своих друзьях по окопу в буквальном смысле (они вместе служили в армии). Он сказал, что когда один из них был ранен и не мог добраться до безопасного места, его приятель отправился ему на выручку, нарушив приказ офицера. Он вернулся смертельно раненным, а его друг, которого он тащил на спине, был мертв.

Разъяренный офицер заявил:

— Я же приказал тебе этого не делать. А теперь я потерял вас обоих. Зря ты так поступил.

— Нет, не зря, сэр, — ответил умирающий, — потому что когда я до него добрался, он сказал: «Джим, я знал, что ты придешь».

В отличие от случая с этими двумя солдатами, конфликты, с которыми придется столкнуться вам, могут происходить не на поле боя. Речь может идти не о жизни и смерти. Но, независимо от этого, разве вам не захочется, чтобы в тот момент рядом с вами был друг? Если да, станьте для других таким другом по окопу, которому можно довериться, что бы ни случилось.

Вопросы для обсуждения принципа окопа

1. Что вызывает у человека готовность вступить в битву за другого человека? Всегда ли причина в бескорыстных мотивах? Имеют ли мотивы значение? Изменяют ли они конечный результат?

2. Какую роль в принципе окопа играет эмпатия? Она возникает прежде, чем люди объединятся или после того, как начинают сражаться? Какие еще факторы, например ценности, приоритеты, мировоззрение и т.д., имеют значение?

3. Каким другом являетесь вы для других? Приходилось вам оказываться «в окопе» с другом, коллегой или родственником? Что может привести вас к решению стать таким другом для кого-то?

4. Почему, на ваш взгляд, некоторые люди «забираются в окоп» в одиночку? Они делают это, потому что так им больше нравится или потому что у них нет достаточно прочных взаимоотношений с другими? Что происходит с человеком, которому приходится постоянно сражаться одному?

5. В какого рода ситуациях у вас больше шансов завязать дружбу перед совместным сражением? В каких случаях у вас появляется возможность, вступив в битву не на жизнь, а на смерть, обрести друга? Приводят ли обе ситуации к формированию одинаково тесных и длительных взаимоотношений? Поясните ваш ответ.

Прежде чем двигаться дальше, давайте повторим принципы работы с людьми, связанные с вопросом доверия…

Принцип каменной скалы: доверие — это фундамент любых взаимоотношений.

Принцип ситуации: никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения.

Принцип Боба: когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб.

Принцип доступности: легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами.

Принцип окопа: когда готовишься к сражению, выкопай такой окоп, чтобы в нем поместился друг.

ВОПРОС ИНВЕСТИРОВАНИЯ:

ГОТОВЫ ЛИ МЫ ИНВЕСТИРОВАТЬ В ЛЮДЕЙ?

Не может жить счастливо тот,

кто уважает одного себя; кто оборачивает

все в свою пользу. Если вы хотите жить

для себя, вы должны жить для других.

Сенека

Те, кто изучит принципы работы с людьми, которые готовят их к ответу на вопросы первых трех частей этой книги —

Вопрос готовности: готовы ли мы к построению взаимоотношений?

Вопрос общения: готовы ли мы уделять все внимание другим?

Вопрос доверия: способны ли мы построить взаимное доверие?

— могут посчитать себя уже достаточно хорошо подготовленными к строительству отношений с людьми. Они расстанутся с багажом своих предубеждений, научатся грамотно налаживать общение с другими людьми, будут способны вызывать доверие окружающих. Однако если они на этом остановятся,то упустят самую лучшую часть взаимоотношений.

Это подводит нас к вопросу инвестирования: готовы ли мы делать инвестиции в других? Возможно, вас удивит, почему я считаю это важным. Может быть, вы даже спросите себя: «Зачем кому-то тратить время и энергию на то, чтобы что-то вкладывать в других?» Чтобы найти ответ, подумайте вот о чем:

Вы можете построить большой дом, но он в конце концов рухнет.

Вы можете сделать блестящую карьеру, но ей однажды придет конец.

Вы можете накопить огромную сумму денег, но не сможете забрать их с собой на тот свет.

Ваше состояние здоровья сегодня может быть превосходным, но со временем оно ухудшится.

Вы можете гордиться своими свершениями, но кто-то, рано или поздно, вас обойдет.

Многие делают инвестиции в эти вещи, но они оказываются преходящими. Во что же можно инвестировать, чтобы эффект оказался длительным? В людей! Есть ли в этом мире что-нибудь важнее людей?

Инвестиции во взаимоотношения похожи на все остальные. Отдача, которую вы получите, зависит от того, что вы вложите. Порой, когда я выступаю на конференциях, ко мне подходят молодые лидеры и спрашивают: «Я хотел бы заниматься тем, чем вы. Как мне устроиться на такое место?»

Если честно, то этот вопрос вызывает у меня смех. Иногда я отвечаю: «Вы можете хотеть заниматься тем, чем занимаюсь я, но захотите ли вы сделать то, что пришлось сделать мне, чтобы заниматься тем, чем я занимаюсь сейчас?» Они видят только свет прожекторов и большую аудиторию. Но не знают о десятилетиях тяжелого труда, которые я потратил на обучение мелких групп людей только ради любви к своему делу, потому что мне за это не платили. Они не догадываются о том, как часто нам с Маргарет приходилось перетаскивать неподъемные коробки с книгами и тетрадями с самолета на самолет, потому что мы не могли себе позволить нанять носильщика. Они не думают о тысячах часов, потраченных нами на переезды, об ужасных номерах и несъедобных обедах в гостиницах. Подлинный труд всегда остается за сценой. То, что они видят сегодня, — это кульминация тридцати лет упорного труда вдали от света прожекторов.

Точно так же дело обстоит с взаимоотношениями. Работа по их строительству происходит за сценой. Как только вы узнаете людей получше, начинайте учиться делать в них инвестиции. Хорошие взаимоотношения — всегда результат бескорыстного дарения. Следующие пять принципов работы с людьми помогут вам узнать некоторые из самых важных способов осуществления инвестиций во взаимоотношения:

Принцип земледелия: все взаимоотношения нужно культивировать.

Принцип 101 процента: отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий.

Принцип терпения: путешествовать вместе с другими всегда приходится медленнее, чем путешествовать одному.

Принцип празднования: подлинная проверка взаимоотношений заключается не только в том, насколько мы верны друзьям, когда они терпят неудачу, но и в том, как сильно мы радуемся, когда они добиваются успеха.

Принцип верхней дороги: мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами.

Когда вы сможете ответить на вопрос инвестирования положительно, ваши взаимоотношения с людьми перейдут на совершенно новый уровень.

ПРИНЦИП ЗЕМЛЕДЕЛИЯ

Все взаимоотношения нужно культивировать

Дружба похожа на деньги: ее легче получить, чем сохранить.

Сэмюэль Батлер

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Занимаюсь

я культивированием

взаимоотношений от случая к случаю или постоянно?»

В 1997 году спортивный журналист Митч Элбом написал книгу «Вторники с Морри» («Tuesdays with Morrie»). В ней собраны крупицы мудрости из воспоминаний Морри Шварца, бывшего преподавателя колледжа и наставника Элбома, который умирал от болезни Лу Герига*. Посмотрев интервью со Шварцем на канале «Nightline» в 1995 году, Элбом после 25-летнего перерыва снова связался со Шварцем и восстановил близкие взаимоотношения с ним. «Вторники с Морри» стали результатом их регулярных встреч. Книга сразу вызвала широкий интерес и продержалась в списке бестселлеров «New York Times» четыре года. К марту 2004 года она была отпечатана в 5 миллионах экземпляров, переведена на тридцать языков и стала основой художественного фильма, получившего премию Эмми.

* Лу Гериг (1903—1941) — легендарный бейсболист. Умер от редкой болезни — бокового амиотрофического склероза, — которую иногда называют его именем. — Прим. перев.

Следующая книга

Читатели Элбома с нетерпением ожидали, что он опубликует после своего бестселлера. Большинство хотело, чтобы он написал продолжение. «После «Вторников с Морри», — говорит Элбом, — меня завалили предложениями написать что-нибудь вроде «Среды с

Морри», «Четверги с Морри» или «Куриные бульоны с Морри». Я отказался, потому что сказал все, что хотел сказать». Поэтому вполне понятно, что, когда в 2003 году Элбом опубликовал книгу «Пять человек, которых вы встретите на небесах» («The Five People You Meet in Heaven»), многих удивило не столько то, что это не была книга о Морри, сколько то, что, в отличие от его предыдущих семи книг, это был роман.

В книге описана история 83-летнего рабочего парка развлечений Эдди, который считает свою жизнь совершенно незначительной, но после того как умирает и попадает на небо, он узнает, какое влияние его жизнь оказала на людей. Интересно отметить, что сюжет романа основан на жизни реального человека — дяди писателя Эдди.

Элбом характеризует Эдварда Бейтчмэна как «коренастого мужчину с тяжелой челюстью и бочкообразной грудью, который родился в 1908 году в семье иммигрантов в бедном районе. Он был одним из девяти детей — ни самым старшим, ни самым младшим, но самым сильным». По признанию Элбома, он был самым сильным у них в роду — и самым сильным из всех, кого он знал.

Дядя Эдди был героем детских лет Элбома. Ветеран Второй мировой, который устроился таксистом, дядя Эдди однажды справился с пассажиром, который хотел его убить. По свидетельству Элбома, когда «коварный пассажир попытался полоснуть его по горлу ножом, дядя Эдди перехватил державшую нож руку и сжал так, что нападающий испугался и убежал». А по словам самого Эдди, когда ему делали срочную операцию на сердце, он на секунду открыл глаза и, увидев толпу умерших родственников, которые ожидали его у края постели, гневно заявил им: «Убирайтесь отсюда ко всем чертям, я пока еще не готов присоединиться к вашей компании».

Элбом вырос и добился успеха на журналистском поприще. И если со своим наставником Морри Шварцем он не поддерживал контактов, то связи с дядей Эдди он не терял никогда. Он регулярно звонил старику из разных уголков страны, куда его отправляли в командировки. И Эдди, чья жизнь, по мнению Элбома, была жизнью нереализованных надежд, каждый раз удивлялся его веселым проделкам и восхищался ими.

Дядя Эдди оказал огромное воздействие на Элбома, но до самой его смерти Митч так ему об этом и не сказал. Элбом признается: «На его похоронах я произносил прощальную речь. Но в какой-то момент у меня перехватило горло, и мое тело сотрясли неудержимые рыдания. Они были вызваны не только горем, но и раскаянием. Я так и не сказал ему этих слов любви при жизни».

Чтобы взаимоотношения росли, их нужно культивировать. Митч Элбом поддерживал взаимоотношения с дядей Эдди. Но никогда не заботился о том, чтобы сделать их прочнее. И теперь он осознает, какую возможность упустил.

«В жизни каждого из нас есть чудесные люди, — отмечает Элбом, — но похоже, что после их ухода все, что мы можем сделать, — это ощутить их отсутствие. Мне не хватает спокойной силы Эдди… Я осознаю, что никогда не встречал никого, кто казался бы мне таким замечательным, каким мой дядя казался мне в детстве. Он должен был узнать об этом. И как жаль, что я ему об этом не рассказал».

Как растет ваш огород?

Нельзя пренебрегать взаимоотношениями и ожидать, что они сами по себе будут расти. Я не хочу сказать, что все взаимоотношения одинаковы и требуют одинаковых затрат времени и внимания. Природа и цель взаимоотношений определяют количество энергии и времени, необходимых для их культивирования. Подумайте о тех людях в вашей жизни, с кем вы поддерживаете личные и профессиональные взаимоотношения. Сколько усилий вы на них тратите? Со всеми ли вы обращаетесь одинаково? Конечно, нет. И этого не должно быть. Взаимоотношения с разными людьми разные, но каждый случай можно отнести к одной из следующих трех категорий:

Некоторые люди входят в нашу жизнь по причине

Многие взаимоотношения длятся недолго и возникают в силу специфических причин. Иногда люди внезапно появляются в вашей жизни, а затем также внезапно исчезают навсегда. А порой взаимоотношения длятся долго, но являются нерегулярными. Такие взаимоотношения требуют лишь кратковременного, периодического культивирования.

Хорошим примером такого типа взаимоотношений могут служить мои взаимоотношения с лечащим врачом. Я бы никогда не познакомился с моим кардио-

логом д-ром Джеффом Маршаллом, если бы в 1998 году не перенес сердечный приступ. Я считаю его не только своим врачом, но и другом, однако встречаюсь с ним лишь пару раз в год. И всегда причиной этих встреч является мое здоровье.

Некоторые люди входят в нашу жизнь на время

Взаимоотношения второго типа длятся только определенный период времени. Такой период может составлять всего пару недель или несколько лет. Во многих случаях такие отношения связаны с нашими текущими обстоятельствами или ситуациями. Но временный характер не уменьшает их значимости. Просто затраты на их культивирование должны соответствовать их длительности.

Часто такой временный характер носят отношения с учителями и тренерами наших детей. Это же свойственно большой части рабочих взаимоотношений. Возможно, вы работаете на человека, которым восхищаетесь, но кроме работы вас ничего не связывает. А когда вы переходите на другую работу, у вас не остается причин или поводов для поддержания отношений. Часто в этом единственная причина прекращения подобных взаимоотношений.

Некоторые люди входят в нашу жизнь навсегда

Взаимоотношения третьего типа непрерывны и постоянны. Они возникают редко и отличаются специфичностью. И если мы хотим, чтобы они крепли, нам следует заниматься их культивированием постоянно. В противном случае они, скорее всего, завянут и умрут.

Больше всего мы ценим отношения близкой дружбы, и как все ценное, они требуют определенных затрат. Мы не можем пренебрегать ими и в то же время рассчитывать на их процветание. Драматург Джордж Бернард Шоу однажды написал своему другу Арчибальду Гендерсону письмо, в котором признался: «Я чудовищно долго не вспоминал о тебе. Это потому, что мне пришлось пренебречь всеми, кем только можно было пренебречь, не опасаясь немедленного разрыва, и отчасти потому, что ты вошел в круг задушевных друзей, о чьих чувствах мы даже не задумываемся». По всей видимости, Шоу осознал, что взаимоотношения с этим другом потребовали немедленного внимания, и захотел их спасти. Какую цену готов заплатить человек за великую дружбу?

Самые важные взаимоотношения у каждого человека в нашем мире — с его законной половиной. Мужчины и женщины так непохожи, что вырастить действительно хорошие отношения между ними не так просто. Недавно я наткнулся на юмористическую заметку о различиях между полами:

• Мужчина готов заплатить 2 доллара за нужную ему вещь стоимостью в 1 доллар; женщина готова заплатить 1 доллар за ненужную ей вещь стоимостью в 2 доллара.

• Женщина беспокоится о будущем, пока не заполучит мужа; мужчина не беспокоится о будущем, пока не найдет себе жену.

• Успешным мужчиной считается тот, кто зарабатывает денег больше, чем может потратить жена; успешной женщиной считается та, которая отыщет такого мужа.

• Чтобы быть счастливой с мужчиной, его нужно хорошо понимать и немного любить; чтобы быть счастливым с женщиной, ее нужно сильно любить и даже не пытаться понять.

• Женатые мужчины живут дольше холостяков, но они гораздо чаще мечтают о смерти.

• Каждому женатому мужчине следует забыть о своих ошибках — нет никакой пользы в том, чтобы два человека помнили об одном и том же.

• Женщина выходит за мужчину в надежде, что он изменится, но он этого не делает; мужчина женится на женщине в надежде, что она не изменится, но она это делает.

• Женщина оставляет за собой последнее слово в любом споре; все, что говорит после этого мужчина, является началом нового спора.

• Мужчина не понимает женщину два раза в жизни: до свадьбы и после нее.

Сократ сказал: «Женитесь во что бы то ни стало; если вы получите хорошую жену, то станете счастливым. Если получите плохую — станете философом». Правильный выбор мужчины или женщины для брака важен, но это только часть процесса развития хорошей семьи. До свадьбы мы фокусируем все внимание на будущем супруге. После свадьбы — на себе. Ухаживание выявляет в людях самое лучшее — брак выявляет все остальное.

Брак, как любые долговременные взаимоотношения, требует, чтобы каждый из нас научился…

• справляться с тем, с чем справиться трудно;

• трудиться над тем, что является необходимым;

• ожидать того, что требует времени;

• опасаться того, что может оказаться вредным;

• распрощаться со всеми личными интересами, которые являются эгоистичными.

Все эти аспекты требуют внимания. Супруги, которые не занимаются целенаправленным культивированием близких взаимоотношений, в конце концов становятся чужими. Печально, но факт: после пяти лет брака все, что остается общего у некоторых пар, это день их свадьбы. Говорят, что браки заключаются на небесах, но их техническое обслуживание следует проводить на земле.

Вот история, которая показывает то, что я имею в виду. Незнакомые мужчина и женщина оказались в одном купе поезда. Преодолев некоторую первоначальную неловкость, обоим удалось заснуть — женщине на верхней полке, мужчине на нижней. Посреди ночи женщина свесила голову вниз и сказала:

— Прошу прощения, но я ужасно замерзла и хотела бы попросить, чтобы вы передали мне еще одно одеяло.

Мужчина потянулся и С лукавой искрой в глазах сказал:

— У меня есть идея получше. Давайте сделаем вид, что мы женаты.

— А почему бы нет? — хихикнула женщина.

— Тогда слезь с полки и сама возьми свое одеяло!

Способы культивирования важных взаимоотношений

Как можно культивировать взаимоотношения? Каждый супруг, родитель или друг, желающий поддерживать здоровые взаимоотношения, для начала должен сфокусировать внимание на следующих шести вещах:

1. Приверженность

Исследователь д-р Альфред Кинзи* заметил: «В браке нет ничего более важного, чем решительная убежденность в том, что он должен сохраниться. Обладая такой убежденностью, люди заставляют себя приспосабливаться и мириться с ситуациями, которые в иных обстоятельствах могли бы стать достаточной причиной для разрыва». Глубокая преданность взаимоотношениям — это один из самых значительных активов, которые могут быть у супружеской пары, и их характерная черта.

Политический теоретик Томас Пейн** утверждал: «Мы слишком мало ценим то, что нам обходится слишком дешево; ценным становится только то, что обходится дорого». Каждые долговременные взаимоотношения переживают периоды напряженности и регресса. Кроме того, на свете невозможно найти двух человек, которые согласны друг с другом во всем. Даже между лучшими друзьями могут возникать конфликты. Вопрос в другом: что вы собираетесь делать, когда придут трудные времена? Насколько сильна ваша преданность? Что для вас важнее: сохранить взаимоотношения или избежать конфликта? От вашего ответа зависит, станут ваши взаимоотношения долгими или окажутся временными.

* Кинзи Алфред Чарлз (1894—1956) — зоолог, автор исследований сексуального поведения американцев (мужчин и женщин). — Прим. перев.

** Пейн Томас (1737—1809) — видный участник борьбы американских колоний за независимость от Англии, активный участник Великой французской революции, публицист, представитель революционного крыла идеологов Просвещения XVIII в. — Прим. перев.

2. Общение

Как могут взаимоотношения существовать без общения? Они часто начинаются с легкости в общении. Иногда одной искорки достаточно для того, чтобы разжечь дружбу. Трудности в общении углубляют взаимоотношения. Журналист Сидней Дж. Харрис верил в то, что «невозможно узнать ничего важного о человеке, пока мы не заставим его разойтись с нами во, мнениях; характер раскрывается только в противоречиях». А хорошо обдуманное общение поддерживает взаимоотношения.

Через несколько лет после нашей с Маргарет свадьбы я осознал, что, когда прихожу домой и вижу ее, в нашем общении отсутствует элемент заинтересованности. Она спрашивала, как прошел день, я не проявлял особого желания его обсуждать. Затем я выяснил причину: в большинстве случаев я обсуждал самые интересные события с кем-нибудь из коллег или со своей помощницей. Поэтому меня не привлекала перспектива повторять все еще раз Маргарет. Я понял, что положение вещей нужно срочно менять. И как я поступил? Каждый раз, когда в течение дня происходило что-либо важное или интересное, я делал заметку об этом событии на карточке размером с почтовую открытку. И тогда я не рассказывал о нем другим людям, приберегая его на вечер. В результате Маргарет узнавала о нем первой.

3. Дружба

Критик Сэмюэл Джонсон* заметил: «Если человек не заводит новых знакомств, он скоро окажется один;

* Джонсон Сэмюэл (1696—1782) — философ, педагог, религиозный деятель, первый президент Королевского колледжа, ныне — Колумбийский университет. — Прим. перев.

человек должен постоянно обновлять круг своих друзей». Это касается как старых друзей, так и новых. Мне кажется, что мы иногда воспринимаем самых близких нам людей как должное, и в результате игнорируем необходимость стараться быть для них, в первую очередь, хорошими друзьями.

По этой причине я постоянно напоминаю себе о необходимости быть для Маргарет прежде всего другом, и только потом всем остальным. Я стараюсь ставить ее заботы на первое место. А когда между нами возникает конфликт или она сомневается в выборе решения, я говорю ей: «Я твой лучший друг», чтобы напомнить о том, что всегда буду заботиться о ней.

4. Воспоминания

Я верю, что общие воспоминания являются для людей чудесным источником общения и крепких связей. Вам когда-нибудь приходилось бывать на встречах выпускников или встречаться с друзьями, которых вы не видели десять, пятнадцать или двадцать лет? Что помогает почти мгновенно возобновить общение? В первую очередь, воспоминания о совместно пережитых событиях!

Сегодня все наши дети стали взрослыми, женились и живут отдельно от нас. Но когда они были подростками, так же как многие родители, мы с тревогой ожидали того дня, когда они выпорхнут из родительского гнезда и устремятся в направлении, которое им ничего хорошего не сулит. В то же самое время мы знали, что если хотим научить их быть независимыми, то должны предоставлять им больше свободы. Одним из способов поддержания тесного общения без применения силы было создание истории семьи. Мы много путешествовали вместе и делали много такого, что должно было послужить для наших детей источником позитивных воспоминаний после того, как потребность в независимости уведет их от нас.

5. Рост

Бенджамин Франклин сказал: «Обещаниями можно заполучить друзей, но удержать их может только выполнение этих обещаний». Когда вы заводите нового друга, ваши отношения строятся на множестве обещаний. Но чтобы ваша дружба сохранила потенциал, а не только хорошие воспоминания, вам нужно найти способы ее поддержания. Один из таких способов заключается в том, чтобы расти вместе.

Когда я служил старшим пастором в церкви Скай-лайн в Сан-Диего, со мной вместе больше десяти лет работали четыре человека. Это необычный случай в церковном мире. Одна из причин заключалась в том, что мы вместе росли. Каждый раз, отправляясь на семинар или конференцию, я брал с собой нескольких своих людей. Они постоянно делились со мной тем, чему научились. Кроме того, я каждый месяц сам проводил урок повышения квалификации с персоналом. Все это позволило создать атмосферу заинтересованности, в которой мы с удовольствием вместе росли.

6. Снисхождение друг к другу

Вольтер писал: «Если первый закон дружбы требует ее культивировать, то второй закон требует быть снисходительным в случаях, когда нарушается первый». Снисхождение не может никому навредить — за исключением, пожалуй, ваших детей. Хотя даже в отношениях с детьми трудно обойтись без него. Я все время делаю мелкие поблажки своим друзьям. Мы с Маргарет постоянно стараемся проявлять снисхождение друг к другу. Я не говорю о том, как мы относимся к нашим внукам!

По возможности как можно чаще давайте вашим друзьям и родственникам понять, как сильно вы о них заботитесь. Не допустите того, чтобы в вашей жизни появились сожаления, какие испытал Митч Элбом относительно дяди Эдди.

Нэнси Рейган, жена покойного бывшего президента США Рональда Рейгана, сказала: «Я искренне верю в то, что человек должен вскармливать любые взаимоотношения. Я до сих пор играю большую роль в жизни моих друзей и подруг, а они — в моей. Первая леди, у которой нет этого источника силы, может оказаться в изоляции». Это касается не только известных людей, но и каждого из нас. Дружеские отношения с другими людьми, которые мы укрепляем и развиваем, обогащают нашу жизнь и улучшают ее качество. Но мы не сможем поддерживать эти отношения, если не будем их культивировать. Вот почему для нас так важно следовать принципу земледелия.

Вопросы для обсуждения принципа земледелия

1. Назовите несколько способов позитивного общения людей, поддерживающих взаимоотношения. Влияет ли тип взаимоотношений на то, какие виды общения лучше всего использовать? Какие виды общения являются самыми эффективными?

2. Чем отличаются взаимоотношения, которые завязываются временно, от тех, которые могут продлиться всю жизнь? С чего начинались некоторые из наиболее важных для вас взаимоотношений? С кем в настоящее время вы состоите в краткосрочных связях, которые могут перерасти во что-то более глубокое? Как можно прощупать почву на предмет того, можете ли вы перейти на следующий уровень?

3. Как вы решаете, с кем проводить ваше время? Учитываете ли вы степень важности этих взаимоотношений? Стараетесь ли вы выкроить в вашем графике время для самых значимых людей и строго соблюдать этот график? Или вы составляете свой календарь просто по принципу «кто первым пришел, того первым обслужили»? Довольны ли вы своим теперешним поведением? Если нет, как вы можете его улучшить?

4. В главе упоминалась необходимость справляться с тем, с чем трудно справиться. Почему люди не торопятся решать трудные вопросы в важных взаимоотношениях? Могут ли, по-вашему, существовать веские причины отказа от их решения? Есть ли какая-то проблема между вами и важным для вас человеком, которую вы не решили, но должны это сделать? Когда вы собираетесь этим заняться?

5. Когда в последний раз вы сделали поблажку вашей жене или другому близкому человеку в вашей жизни? Делаете вы это часто или мало задумываетесь об этом? Объясните, почему. Что вы можете сделать, чтобы улучшить положение дел в этой сфере?

ПРИНЦИП 101 ПРОЦЕНТА

Отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий

Если два человека, выполняющих одну работу, все время соглашаются друг с другом, значит,

один из них бесполезен.

Если они не соглашаются никогда,

значит, бесполезны оба.

Деррил Ф. Занук

Вопрос, который вы должны задать себе: «Способен ли я найти

точку соприкосновения

и направить на нее 100 процентов

моих усилий?»

Иногда строительство взаимоотношений напоминает скачку с препятствиями, а задача наладить общение с другим человеком может оказаться слишком трудной. Как решить задачу общения с людьми, когда вы видите, что у вас с ними нет ничего общего? Можно ли навести мосты в таких условиях? И если да, то могут ли такие взаимоотношения стать длительными и продуктивными? Все это вполне законные вопросы. Давайте посмотрим правде в глаза. Когда вы видите, что у вас нет общих интересов с другим человеком, наладить общение с ним чрезвычайно трудно. Но как же все-таки это сделать?

Ответ можно найти в концепции 101 процента. Когда войти в контакт трудно, вы должны отыскать такую вещь, с которой вы оба согласны. Это можно сделать почти с каждым. Проблема в том, что многим людям свойственно придерживаться противоположного подхода; они во всем ищут противоречия. Почему? Иногда это объясняется естественной склонностью к соперничеству; людям часто не хватает остроты ощущений. Иногда причина в желании выделиться, показать собственную уникальность. В ряде случаев люди фокусируются на различиях, потому что ощущают угрозу со стороны других людей.

Вместо этого, чтобы наладить общение, людям нужно отыскать точку соприкосновения. У большинства людей достаточно много общего. Но даже два абсолютно противоположных человека могут обнаружить что-то такое, с чем они оба согласны. И как только они это сделают, им нужно направить на это 100 процентов своих усилий. Чем сильнее различия, тем сильнее нужно сосредоточить внимание на общей точке зрения — и тем больше усилий направить в эту точку. Это не всегда легко, но результат может оказаться потрясающим. Примером тому является следующая история.

Отправляйтесь на запад, молодой человек

Чарлз Ховард был предпринимателем от бога. В 1903 году, окончив службу в кавалерии США и поработав веломехаником в Нью-Йорке, Ховард решил поискать счастья на Западе. Он обосновался в Сан-Франциско и сумел открыть мастерскую по ремонту велосипедов в центре города.

В те дни автомобили были новым (и часто ненадежным) дополнением к пейзажу. Но авторемонтных мастерских просто не существовало. По этой причине владельцы автомобилей начали обращаться за помощью в мастерскую Ховарда. И он с готовностью взялся попробовать. Вскоре он отправился на поезде в Детройт и добился встречи с Уильямом К. Дюрантом, главой «Buick Motor Co.» и будущим создателем «General Motors Company». Дюранту Ховард понравился, и он взял его на работу. Через короткое время Ховард получил лицензию на продажу автомобилей «Buick» в Сан-Франциско, а в 1905 году, в возрасте 28 лет, открыл свое первое агентство по продаже «бьюиков», выставив три машины, которые купил, когда работал в Детройте.

Поначалу дела у Ховарда шли не блестяще, но после землетрясения 1906 года он сколотил приличную сумму на возросшей потребности в автомобилях. Благодаря своему чутью и умело организованной рекламе Ховард добился первых значительных успехов. В 1909 году он увеличил свою долю в автомобильном бизнесе и приобрел эксклюзивное право на продажу машин «Buick», «National» и «Oldsmobile» во всей западной части США. Это предприятие принесло ему сказочное богатство. А впоследствии, когда Дюрант просрочил выплаты по кредитам и оказался на грани банкротства, Ховард помог ему избежать тюрьмы, выдав персональный заем на 190 тысяч долларов. Позднее Дюрант расплатился с ним акциями GM и долей в валовом объеме продаж. Более успешной для Ховарда сделки нельзя было придумать. Даже биржевой крах 1929 года не уничтожил его, как многих других.

В начале 1930-х старый кавалерист, превратившийся в автомобильного магната, вспомнил о своей любви к лошадям и благодаря одному из друзей увлекся скачками. Он решил, что если займется выращиванием чистокровных скаковых лошадей, то сможет добиться успеха и на этом поприще. Купив несколько лошадей, он принялся искать тренера. Человеком, которого он нашел, оказался 65-летний Том Смит, представитель Старого Запада. Более разных людей, чем эти двое мужчин, нельзя было представить. Если Ховард был мастером по части продаж и рекламы, то Смит был тихим, немногословным человеком, который мог в буквальном смысле часами и сутками наблюдать за каждым движением лошади. Ховард был великим бизнесменом, привыкшим купаться в роскоши, а Смит был бывшим ковбоем, привыкшим спать на голой земле. Он был опытным охотником за мустангами и в тринадцать лет стал объездчиком лошадей. За свою жизнь он успел поработать охотником на оленей, бригадиром на овцеферме, ловцом кугуаров, цирковым силачом и наездником. Американские индейцы называли его Одиноким Жителем Равнин.

Вот что говорит о дуэте Ховарда и Смита писательница и эксперт по скачкам Лаура Хиллебранд:

«Эти два человека принадлежали к двум разным половинам века. Смит был последним из настоящих покорителей Дикого Запада, а Ховард утюжил его просторы колесами своих автомобилей. Ховарда увлекали грандиозные мечты; Смит остался Одиноким Жителем Равнин, неприступным отшельником. Но у Ховарда было сверхъестественное чутье на людей, понимающих толк в лошадях. Ему хватило одного взгляда, чтобы понять, что Смит тот, кто ему нужен, поэтому он привез Смита к себе на конюшню и представил лошадям их нового тренера».

Дополнением к этой необычной парочке стал жокей Джон Поллард. Он был очень жилистым человеком и занимался не только скачками, но и профессиональным боксом — правда, не очень удачно. При росте 168 сантиметров он возвышался над другими жокеями, как гора. И так же как многие из них, он изнурял свое тело, чтобы удержать вес в пределах 52 килограмм. В 1928 году Поллард входил в двадцатку лучших наездников страны. Но со временем мастерство стало уходить, и в середине 1930-х, когда Смит взял его на работу, Поллард выигрывал все меньше и меньше призов. На этом этапе карьеры его главным достоинством была готовность садиться на тех лошадей, к которым другие жокеи боялись даже приближаться.

Как они собрались вместе?

Миллионер, покоритель Дикого Запада и профессиональный боксер — у этих трех мужчин не было ничего общего, за исключением одной вещи: ничего не стоящей лошади, которую Смит нашел, а Ховард купил. Все трое были способны сфокусировать внимание на том единственном, что было у них общего, а не на своих различиях.

Вот как Хиллебранд описывает лошадь:

«Туловище лошадки, расположенное низко над землей, обладало всеми признаками шлакобетонного блока… Ее короткие ноги могли служить образцом непрочной конструкции… Благодаря такому неудачному сложению ее странный неустойчивый шаг широко расставленными ногами часто принимали за хромоту… Ее галоп был настолько беспорядочным, что у нее наблюдалась способная свести с ума склонность бить себя по передней бабке своим собственным задним копытом… Все эти недостатки усугублялись расписанием скачек… Несмотря на свои три года, она уже приняла участие в сорока трех скачках, чего большинству лошадей не удается сделать за всю карьеру».

Именовалось это животное Сухарем. Кляча, которая казалась другим безнадежной, превратилась в самую знаменитую скаковую лошадь мира — национального героя периода Депрессии, когда людям больше всего требовалась моральная поддержка. (В 1938 году Сухарь оказался в центре внимания средств массовой информации страны и собрал больше прессы, чем даже президент Франклин Д. Рузвельт или Адольф Гитлер!) Сухарь не только установил рекорд по числу завоеванных призов, но и в тяжелой очной дуэли сумел победить знаменитого Адмирала — обладателя Тройной короны* и одну из лучших скаковых лошадей всех времен. Это состязание, которое, по мнению подавляющего большинства специалистов, Сухарь просто не мог выиграть, многие сегодня считают самой великой из когда-либо проведенных скачек.

Когда следует использовать принцип 101 процента

Просто замечательно, что трое таких разных мужчин смогли найти точку соприкосновения и то единственное, с чем они могли согласиться и инвестировать туда свою энергию. Но в этом и заключается ценность принципа 101 процента. Это невероятно эффективный инструмент в арсенале средств построения взаимоотношений. Однако это не та вещь, которую можно использовать в качестве затычки для каждой дырки. Я говорю так потому, что использование этого принципа требует больших затрат времени, энергии и мысли. Следовательно, прежде чем использовать этот принцип, вам нужно задать себе несколько вопросов:

Стоит ли человек моих усилий?

Каждый человек чего-то стоит, но вы не можете отдавать каждому свое время и энергию, чего требует принцип 101 процента. Но как определить, кто «стоит» такого внимания? Если вы женаты, то список начинается с вашей законной половины. Используйте прин-

* Тройная корона — награда за высшее достижение на скачках в США — победу в течение одного сезона на трех главных соревнованиях: Кентуккийском дерби, скачках «Прикнесс» и Белмонт-ских скачках. — Прим. перев.

цип 101 процента в той сфере, где вы не можете найти согласия. (Мы с Маргарет обычно не занимаемся разбором моего рабочего расписания, но мы сходимся в том, что хотим проводить больше времени вместе, и поэтому фокусируем внимание на этом вопросе.) Дополните список членами семьи. Если вы владеете предприятием, и у вас есть партнеры, их тоже обязательно следует внести в список. После этого добавьте друзей. За пределами этого круга людей действуйте по собственному усмотрению. Если взаимоотношения с каким-то человеком сулят немалую обоюдную выгоду, но вы не можете позволить себе лишнего расхода энергии, то в такой трудноразрешимой ситуации можно попробовать использовать принцип 101 процента.

Стоит ли ситуация моих усилий?

Большинство ситуаций, порождающих разногласия, являются кратковременными. В таких случаях помните о том, что «это тоже пройдет». Оставьте все как есть, и сэкономьте энергию для сценариев, где затраты времени и внимания принесут долгосрочную выгоду.

Стоит ли вопрос моих усилий?

Если вопрос касается приоритетов или ценностей вашей жизни, обязательно используйте принцип 101 процента. Если нет, подумайте дважды. И помните слова священника Ричарда Бакстера: «В необходимых вещах — единство; в сомнительных вещах — свобода; во всех вещах — милосердие».

Стоит ли результат моих усилий?

В течение первых трех лет жизни Сухаря возможность заметить его потенциал была у многих. Собст-

венно говоря, прежде чем его тренером стал Смит, Сухарь находился в конюшне Джеймса Фитцсиммон-са, самого уважаемого тренера той поры. Но у Фитц-симмонса было так много великолепных лошадей, что он не видел смысла тратить время на Сухаря. Смит смотрел на это иначе, и обратите внимание, какой результат он получил!

Принцип 101 процента

Использование принципа 101 процента может оказаться полезным во многих отношениях. Вот шесть из них:

1. Он позволяет вам заложить фундамент для изменений

Если вы желаете повлиять на человека, с которым поддерживаете взаимоотношения, и изменить его точку зрения или поведение, тогда вам не следует пытаться инициировать изменения в сфере, где между вами есть разногласия. В вопросе взаимоотношений любые изменения всегда начинаются с общих интересов. Использование принципа 101 процента начинается с поиска точки соприкосновения и последующего ее расширения. В таком случае она становится отличным началом для изменений.

2. Он предотвращает ненужные конфликты

Мне по собственному опыту известно, как трудно спорить с людьми, когда они правы. Если вы сконцентрируете внимание на той области, где ваши мнения совпадают, вам будет намного легче, потому что в этом случае правы будут обе стороны. Как сказал генерал

Улисс С. Грант*: «Не бывает случаев, когда нельзя найти какой-то способ, позволяющий оставить меч в ножнах». Зачем создавать конфликт, если его можно избежать?

* Грант Улисс С. (1822—1885) — главнокомандующий Армии Союза в войне с южанами. 18-й президент США (в 1868—1876).— Прим. перев.

3. Он позволяет наживать меньше врагов

Философ и поэт Ралф Уолдо Эмерсон заметил: «Человеку, у которого тысяча друзей, постоянно их не хватает, но человек, имеющий одного врага, сталкивается с ним на каждом шагу». Согласитесь, что даже один враг в жизни — это больше, чем нам хотелось бы иметь. Самый лучший способ избавиться от потенциального врага — это сделать его своим другом, а обнаружив точки соприкосновения, вы повышаете шансы заполучить его дружбу.

4. Он позволяет сохранить ценности, которые в противном случае могут быть утеряны

Как много потенциально выгодных взаимоотношений вы не сумели построить, потому что направляли все усилия на поиск различий, а не точек соприкосновения? Как много потенциальных друзей проскользнуло меж ваших пальцев? Как много продуктивных деловых связей вы потеряли? Бывший менеджер бейсбольной команды «New York Yankees» Джо Маккарти заметил: «Если менеджер не может ужиться с игроком, сделавшим 400 пробежек, значит, он полный идиот». Если вы хотите быть постоянно открытым для потенциально выгодных взаимоотношений, будьте готовы использовать принцип 101 процента.

5. Он помогает быть довольным своей частью взаимоотношений

Писательница Джейн Остин* заметила в письме своей сестре Кассандре: «Я не хочу, чтобы люди во всем со мной соглашались, так как это помогает мне не тратить силы на любовь к ним». Люди, которые ищут в других худшее, попытаются выглядеть лучше по сравнению с ними, но они редко бывают довольны своей ролью во взаимоотношениях. В отличие от них, люди, которые фокусируют внимание на общих точках зрения, получают удовлетворение от чувства выполненного долга.

6. Он позволяет сделать все возможное в трудных ситуациях

Самые счастливые люди не всегда получают все возможное в любых ситуациях. Они просто делают все возможное.

В главе о принципе боли я рассказал вам историю Тома — человека, который каждую неделю посылал мне письма с указаниями на ошибки в моих проповедях, но после нескольких лет упорной работы с ним он все-таки встал на мою сторону. Завоевать его расположение мне помог принцип 10] процента. Я уже упоминал, что он, так же как и мы с женой, воспитывал приемных детей. Единственное, в чем мы с ним были согласны, так это в том, что приемные дети особенные. Поэтому каждую нашу беседу я непременно переводил на тему наших детей. Я уделял его детям максимум внимания, хвалил их по каждому удобному

* Джейн Остин (1775—1817) — автор психологических романов из жизни английского провинциального дворянства и духовенства. — Прим. перев.

поводу и любил их так, словно они были моими племянницами и племянниками. И каждый раз, когда мне выпадал шанс оказаться рядом с Томом, я брал с собой, если это было удобно, моих детей Элизабет и Джоэла Портеров.

Дети Тома меня полюбили. Его жена тоже быстро прониклась ко мне теплыми чувствами. Том оставался крепким орешком, но это не могло продолжаться вечно. Трудно питать неприязнь к человеку, который нравится всей твоей семье — особенно когда он не сделал тебе лично ничего плохого.

Возможно, и в вашей жизни есть такой Том — человек, с которым у вас никак не клеятся отношения. В таком случае ваше внимание автоматически притягивается к его слабостям, и вы теряете способность видеть что-либо кроме различий. Но я уверен, что даже с ним у вас обязательно найдутся общие интересы. Все, что от вас требуется, — это отыскать такую точку соприкосновения. И как только вы это сделаете, направьте на нее 100 процентов ваших усилий. Вы поразитесь тому, какой результат это может принести.

Вопросы для обсуждения принципа 101 процента

1. Есть ли среди ваших знакомых человек, который использует принцип 101 процента и умеет находить общие интересы с теми, кто смотрит на вещи иначе? Если да, опишите его. Что в нем вас восхищает? Какие личные качества помогают таким людям легко налаживать отношения с другими? Какой процент людей в вашем бизнесе или профессии практикует этот принцип?

2. Почему принцип 101 процента не применяется во всех взаимоотношениях? В отношениях с какими людьми в вашей жизни его нужно применить? Опишите, как вы измените ваше поведение с одним из таких людей?

3. Какие ситуации не оправдывают усилий, необходимых для применения принципа 101 процента? Какие вопросы для вас особенно важны? Как эти вопросы связаны с вашей шкалой ценностей и приоритетов?

4. Случалось ли так, что вы разрушаливажные для вашей жизни взаимоотношения, потому что не находили точек соприкосновения, на основе которых можно было наладить общение? Что вы потеряли в результате? Что вы могли сделать для восстановления взаимоотношений? Стоил бы результат затраченных усилий? Что мешает вам предпринять необходимые действия?

5. Подумайте о каких-нибудь важных взаимоотношениях в вашей жизни, где вам нужно что-то изменить. Пытались ли вы в прошлом найти точку соприкосновения, прежде чем добиваться перемен? В чем может совпасть ваше мнение с мнением другого человека? Как использовать это согласие в качестве трамплина для улучшения взаимоотношений? Какие следующие шаги вам нужно предпринять, чтобы добиться изменений, полезных для обеих сторон?

ПРИНЦИП ТЕРПЕНИЯ

Путешествовать вместе с другими всегда приходится медленнее, чем путешествовать одному

Для дружбы двоих необходимо терпение одного.

Неизвестный автор

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Беру ли я с собой

других, даже когда это мне

неудобно?»

Время от времени вам доводится читать истории, которые кажутся слишком неправдоподобными, чтобы в них поверить. Такой может показаться история Ларри Уолтерса — человека, который решил пройти по жизни в одиночку. В это трудно поверить, но это так.

В детстве Ларри мечтал стать летчиком. Но судьба делала все, чтобы не дать ему осуществить свою мечту. Он записался в военно-воздушные силы, но из-за плохого зрения не прошел летную медкомиссию. После увольнения из армии он полюбил сидеть на заднем дворе, наблюдая за пролетающими над головой реактивными самолетами.

Однажды ему в голову пришла идея совершить воздушное путешествие, сидя в «удобном» садовом кресле фирмы «Sears». В армейском магазине имущества он купил 45 аэрозондов, привязал их к шезлонгу, украшенному надписью «Inspiration I» и наполнил полутораметровые зонды гелием. Затем он привязал себя к креслу, захватив с собой запас сэндвичей, фонарь фирмы «Millen» и воздушное ружье. Он посчитал, что при необходимости приземлиться ему будет достаточно прострелить несколько зондов.

Ларри планировал отрезать якорь и, поднявшись над задним двором метров на 10, провести несколько часов в воздухе, а потом вернуться на землю. Но все получилось не так, как он ожидал.

Когда его друзья перерезали шнур, которым кресло было привязано к джипу, он не поднялся на 10 метров. Вместо этого он взмыл в небо Лос-Анджелеса подобно пушечному снаряду под действием подъемной силы 42 шаров, в каждом из которых было почти полкубометра гелия. Он не остановился ни на 10 метрах, ни на 100. Он поднялся на пятикилометровую высоту.

Оказавшись на такой высоте, Ларри решил не рисковать и не простреливать шары, чтобы не нарушить равновесие и не оказаться в действительно опасном положении. Промерзший до костей и насмерть перепуганный, со своим пивом и сэндвичами, он провел в воздухе больше 14 часов. Он пересек главную трассу захода на посадку международного аэропорта Лос-Анджелеса, где пилоты авиакомпаний «Trans World Airlines» и «Delta Airlines» передали по радио сообщение о странном летающем объекте.

В конце концов он собрался с духом, прострелил несколько зондов и медленно опустился. Свисающие веревки зацепились за линию электропередач и на 20 минут отключили свет в окрестностях Лонг-Бич. Ларри спустился на землю, где был арестован поджидавшими его полицейскими. Когда Ларри увозили в наручниках, журналист, посланный делать репортаж о счастливом спасении, спросил его, зачем он это сделал. «Мужчина не может все время сидеть сложа руки», — невозмутимо ответил Ларри.

К счастью, для того чтобы попутешествовать — или спрятаться от людей, — нам не нужно забираться так высоко.

Советы путешественникам

За 25 лет мне довелось много поездить. Я уже давно потерял счет милям, которые пролетел на самолетах, но, по моим подсчетам, их никак не должно быть меньше 3 миллионов. Я летал практически на всех типах воздушных судов (за исключением, пожалуй, летающего садового кресла) и побывал на шести из семи земных континентов. Куда бы я ни направлялся и что бы ни делал, всегда оказывалось, что путешествовать вместе с другими людьми приходится медленнее, чем путешествовать одному.

Недавно мне опять пришлось в этом убедиться, когда мы семьей отправились в морской круиз. Если я сам еду по делам, то добираться до самолета мне удается очень быстро. Я знаю все входы и выходы в большинстве аэропортов, знаю, как избежать очередей и не сдаю вещи в багаж. Когда мы отправляемся куда-нибудь вдвоем с Маргарет, это тоже происходит очень быстро. За тридцать пять лет совместной жизни и совместных поездок мы разработали потрясающую систему. Но если мы едем куда-то всей семьей — с двумя детьми, их супругами и всеми внуками, — можете мне поверить, что все происходит гораздо медленнее. А если к этой компании присоединяются мои родители, родители Маргарет или кто-нибудь из их детей и прочих родственников, тогда скорость движения замедляется в геометрической пропорции. Мне нравится проводить время с семьей и я ни на что не променяю это занятие, но, отправляясь в такого рода поездки, я точно знаю, что путешествовать придется на очень малой скорости.

Должен признаться, что терпеливость не входит в число моих достоинств. Каждый день я спрашиваю себя: «Почему все эти люди двигаются так медленно?»

Это происходит на дорогах, в магазинах, на работе, на поле для гольфа и во всех прочих местах. Один из старых друзей называет меня «кроликом Энерджайзе-ром» из рекламы батареек. С одной стороны, хотя у меня уже нет той энергии, что в двадцать лет, должен сказать, что даже в конце шестого десятка ее запас все еще достаточно большой. С другой стороны, когда я был моложе, то часто ловил себя на том, что ставлю задачи перед людьми в своей организации и тут же оставляю их позади, а это является достаточно серьезным недостатком для лидера. Мне пришлось научиться длительному общению с людьми и развивать терпение. Это два ключевых фактора в строительстве взаимоотношений:

Терпение без общения — взаимоотношениям не хватает энергии.

Общение без терпения — взаимоотношениям не хватает потенциала.

Общение плюс терпение — у взаимоотношений появляется энергия и потенциал.

Если вы хотите, чтобы взаимоотношения длились долго, вам потребуется и энергия, и потенциал.

Как превратить терпение в добродетель

Почти все согласны с тем, что терпение — это хорошее качество; оно нас восхищает и вызывает желание им обладать. Однако те из нас, кому это качество необходимо больше всего, обычно не склонны его культивировать. Чтобы развивать терпение, нам необходимо терпение. Поэтому как нам справиться с этим классическим парадоксом? Помочь в этом сможет только хороший план действий. Вот шесть шагов, которые вы

можете предпринять, чтобы научиться терпению во взаимоотношениях.

1. Считать терпение добродетелью, которую стоит развивать

Часто цитируемый американский ученый Арнольд Глазгоу утверждал: «Терпение — ключ ко всему. Чтобы получить цыпленка, яйцо нужно высидеть, а не разбить». Рано или поздно вы обнаружите, что терпение пойдет вам только на пользу. Но результаты, возможно, удастся получить не сразу. Их придется дожидаться. Если вы нетерпеливы и вам трудно поставить терпение на первое место, тогда запомните вот что: немедленную пользу от вашего терпения получат те, кто вас окружает. Как заметил древнегреческий философ Аристотель, «самыми великими добродетелями являются те, что приносят пользу другим людям».

2. Понять, что для построения хороших взаимоотношений требуется время

Для создания всего ценного, что есть в этой жизни, требуется время, и это в полной мере касается области взаимоотношений. Чем больше людей входит в круг отношений, тем больше времени уходит на его создание. Подумайте, например, о том, сколько дней, недель или месяцев нужно на развитие взаимоотношений в рабочей группе. Двое или трое людей могут достаточно быстро узнать друг друга и научиться работать вместе. У пятерых на это уйдет намного больше времени. Если группа состоит их девяти или десяти человек, то процесс создания сплоченного коллектива может длиться действительно долго. Чем больше группа, тем больше ей нужно времени.

На создание любых взаимоотношений необходимо время. Даже в самых благоприятных условиях, таких как мгновенно установленный контакт с другим человеком, для построения и укрепления взаимоотношений с ним тоже потребуется время. Все хорошие взаимоотношения требуют времени.

3. Использовать принцип обмена

Для развития терпения вам нужно правильно оценить образ мыслей других людей и быть внимательным к их чувствам. Каждый человек считает, что…

• его проблемы самые большие;

• его шутки самые смешные;

• его молитвы должны быть услышаны первыми;

• его ситуация не такая как у других;

• его победы самые значительные;

• его ошибки должны остаться незамеченными.

Другими словами, каждый из нас думает, что его обстоятельства требуют особого внимания и окружающие должны быть терпеливы по отношению к нему. Вместо этого мы должны на 180 градусов изменить ситуацию: поставить себя на место другого человека (как я объяснял в главе о принципе обмена) и проявить терпение в отношениях с этим человеком.

В следующий раз, когда ваше терпение будет на исходе, вспомните следующую историю: автомобиль молодой женщины заглох перед светофором. Как она ни старалась завести мотор, у нее ничего не выходило. Загорелся зеленый, а женщина сидела в машине, раздраженная и смущенная, задерживая движение. Стоявшая сзади машина могла ее объехать, но вместо этого водитель решил усугубить напряженность ситуации и принялся давить на клаксон.

После очередной неудачной попытки завести мотор женщина вышла из своей машины и направилась к той, что стояла сзади. Водитель опустил стекло и удивленно уставился на нее.

— Знаете что? — сказала она. — Давайте, вы будете заводить мою машину, а я буду сигналить вместо вас.

4. Осознайте, что люди имеют и создают проблемы

Что касается отношений между людьми, то тут есть две стороны. Положительная сторона в том, что в вашей жизни обязательно появятся люди, которые станут источниками радости для вас. Отрицательная в том, что эти же люди могут стать причиной ваших самых больших проблем. Это явление подтверждают результаты исследований экспертов в области лидерства Уоррена Бенниса и Берта Нануса. «Мы обнаружили, — говорят они, — что чем выше статус человека, тем больше времени он уделяет межличностному общению. Руководители высшего звена тратят примерно 90 процентов своего времени на людей, и практически все это время уходит на разрешение проблем личного характера».

После того как вы примете решение построить взаимоотношения с другим человеком, имейте в виду, что эту задачу следует решать в комплексе. Вы не сможете получать от него только хорошее и отказаться от плохого. У каждого есть свои проблемы, недостатки и плохие привычки. Постарайтесь отнестись к другим с таким милосердием, какого вы ждете от них по отношению к себе.

5. Определите области, в которых людям придется проявить терпение к вам

Раз уж мы остановились на недостатках, было бы неплохо заняться выявлением наших собственных. Например, я знаю, что самым близким мне людям приходится проявлять терпение к особенностям моего характера. Как это ни смешно, но в первую очередь это касается моей нетерпеливости! (Я постоянно над этим работаю.) Но помимо этого у меня много других недостатков. Однажды я в шутку попросил свою помощницу Линду Эггерс составить список областей, в которых я больше всего ей досаждаю. Очень скоро она его мне принесла. Вот самые значительные вещи, которые она назвала:

• Я постоянно теряю сотовый телефон и очки.

• Каждый раз, когда мы обсуждаем какие-нибудь планы, я требую рассматривать слишком много вариантов.

• Я постоянно меняю расписание своих поездок. • Я склонен к чрезмерной регламентации, и, в результате, выполнение проектов занимает больше времени, чем нужно.

• Я ненавижу говорить «нет».

• Я хочу, чтобы она была готова отвечать на мои звонки 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Уверен, что список мог оказаться гораздо длиннее, но и этого более чем достаточно. Если я не буду забывать о том, что другим приходится быть терпеливыми по отношению ко мне во многих областях, это поможет мне быть терпеливым по отношению к ним. Такого же результата сможете добиться и вы.

6. Осознайте, что все взаимоотношения требуют жертв, усилий и подарков

Во всяких взаимоотношениях наступают трудные времена. При этом не имеет значения, насколько они хороши и как долго длятся. Кроме того, мы не можем всегда настаивать на своем. Мы неизбежно будем сталкиваться с ситуациями, в которых придется идти на уступки:

• Нам придется жертвовать. Бывают вещи, которыми мне хочется заниматься, но в данный момент я не могу этого сделать. Например, когда мои дети были маленькими, мне пришлось бросить гольф. Игра отнимала слишком много времени. Взаимоотношения с детьми были для меня важнее.

• Нам придется прилагать усилия. Бывают вещи, которыми мне не хочется заниматься, но я вынужден это делать. Я не большой охотник до физических упражнений, но хочу провести на этой земле больше времени со своей семьей и друзьями. Поэтому я почти каждый день тренируюсь на «бегущей дорожке».

Нам придется дарить и принимать подарки. Бывают вещи, которые мы делам друг для друга. Однажды Маргарет уехала на курорт и позвонила мне, чтобы сказать, как сильно скучает по дому. После того как я повесил трубку, у меня возникло желание сделать ей сюрприз и заехать за ней. Дорога заняла по два часа в каждый конец, но это время было потрачено не зря.

Должен заметить, что никто не может принудить вас идти на жертвы, заставлять себя или делать подарки. Все это дело сугубо добровольное. Но если вы хотите, чтобы ваши взаимоотношения длились долго, вам нужно проявлять гибкость. Последуйте совету психолога Джойса Бразерса, который говорит, что во взаимоотношениях следует соблюдать один из законов морской навигации: «Более маневренное судно должно уступать дорогу менее маневренному».

Когда я работал над этой главой, то много думал о близких мне людях, без которых в моей жизни не могло бы быть ни удовольствий, ни успеха. Все они разные. Но в отношениях с каждым из них я стараюсь делать следующие вещи:

Служить им. Позволять им вести меня за собой, делать то, что они хотят и помогать им, когда от этого есть польза.

Быть их наставником. Отвечать на их вопросы, подавать пример и направлять или поправлять их только тогда, когда это приносит результат.

Ценить их. Прислушиваться к их идеям, уважать их позиции и никогда не подрывать их авторитет.

Вознаграждать их. Заботиться о тех, кто заботится обо мне.

Подведем итоги в том, что касается принципа терпения. Путешествуя в одиночку, можно передвигаться быстрее. Но дорога никогда не принесет вам столько радости, и вряд ли вы сможете уехать так далеко. По отношению к одним людям мы проявляем терпение ради взаимоотношений, к другим — ради получения выгоды, а к третьим — по обеим этим причинам. Любые взаимоотношения требуют терпения, однако овчинка стоит выделки.

Вопросы для обсуждения принципа терпения

1. Существуют ли типы характеров, отличающиеся нетерпеливостью в отношениях с людьми? Если да, то опишите их. Существуют ли типы характеров, отличающиеся медлительностью? Как могут люди этих двух типов научиться позитивному взаимодействию?

2. Назовите троих, четверых или пятерых самых близких вам людей. Как давно вы с ними знакомы? Как начинались ваши взаимоотношения? В начале вашего знакомства вы ожидали, что они станут вашими близкими друзьями? Насколько осознанными были ваши инвестиции в эти отношения? Сколько времени ушло на то, чтобы сделать взаимоотношения более глубокими? Могли вы ускорить этот процесс или это было невозможно?

3. Какого рода ситуации заставляют людей проявлять нетерпение к другим? Что заставляет вас проявлять нетерпение к людям? Какой вред это причиняет взаимоотношениям? Как вы можете изменить свою позицию или действия, чтобы проявлять больше терпения и увеличить длительность общения с людьми?

4. В каких типах взаимоотношений труднее всего отказаться от того, чего вы хотите, делать то, что требуют от вас другие, и дарить или принимать подарки? На каких этапах взаимоотношений в игру вступают цели? В какой момент на первый план выдвигаются ценности? В каких ситуациях не следует идти на жертвы или подчиняться другим? Как установить необходимое равновесие между количеством сделанных и принятых подарков? Как обеспечить сохранение такого равновесия во взаимоотношениях?

5. Какие из ваших капризов, причуд или странностей могут потребовать от людей наибольшего терпения? (Если вы считаете, что у вас нет таковых, поговорите с близкими друзьями или членами семьи и попросите их высказать свои мнения по этому вопросу.) Почему людям приходится проявлять терпение по отношению к вам в этих областях? Относитесь вы к их терпению, как к должному, или вы благодарны им за это? Поясните ваш ответ.

ПРИНЦИП ПРАЗДНОВАНИЯ

Подлинная проверка взаимоотношений заключается не только в том, насколько мы верны друзьям, когда они терпят неудачу, но и в том, как сильно мы радуемся, когда они добиваются успеха

Людям среднего уровня не нравятся те, чей уровень выше.

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Радуют ли меня

успехи моих друзей?»

Я верю во все принципы работы с людьми, собранные в этой книге, и использую их каждый день. Но принцип празднования имеет особое значение для меня лично. Уже в четыре года я точно знал, чем хочу заниматься в жизни. Мой отец обладал большим опытом в своем деле, и я собирался пойти по его стопам. Ситуация напоминает судьбу династии Мэн-нингов в футболе. Успешный квортербек Пейтон Мэн-нинг (и его младший брат Эли) выросли в семье Арчи Мэннинга, игравшего за «New Orleans Stallions». В результате братья получили на старте своей футбольной карьеры такую фору, какой не имеют 99 процентов других ребят.

В дополнение к опыту отца и атмосфере семьи священника, в которой рос я, у меня было много ранних побед на профессиональном пути. Я был самым молодым священником, получившим сан пастора. Я был первым пастором, который изменил название прихода, чтобы повысить качество работы с прихожанами. Я был самым молодым автором, опубликовавшим первую книгу. И мой приход стал первым собирать в среднем больше тысячи человек на каждую воскресную службу. К сожалению, в те годы я оказался, наверное, самым одиноким пастором во всей конфессии. С одной стороны, это было хорошо тем, что, когда я совершал ошибки, всегда находилось много желающих выразить мне сочувствие. Но когда я добивался успехов, тех, кто искренне радовался им, оказывалось очень мало. Я считал, что мы с моими коллегами были в одной команде, но они, по всей видимости, так не думали. Очень часто нам с Маргарет приходилось праздновать одним.

Что я узнал о принципе празднования

Этот первый опыт научил нас многому. Уроки, которые мы получили, могут оказаться ценными и для вас:

Радость свершения уменьшается, когда некому отпраздновать это событие вместе с вами.

Когда в конце первого года моего пасторского служения пришло время отправиться на конференцию, я очень гордился событиями, которые происходили в моем приходе. Я помогал людям и думал, что действительно приношу приходу пользу. Мой энтузиазм казался безграничным. К моему удивлению, этой гордости никто не разделял! Казалось, что люди смотрели на меня со скептицизмом или пренебрежением. Такое положение дел вызывало у меня ощущение эмоциональной опустошенности. Прав был драматург Оскар Уайльд, когда сказал: «Каждый может посочувствовать страданиям друга, но только очень тонкие натуры способны порадоваться его успеху».

Обсудив с Маргарет этот вопрос, мы решили, что никогда не позволим, чтобы отсутствие энтузиазма у других ослабило наш собственный. Кроме того, мы обещали себе, что будем радоваться успехам наших друзей и праздновать вместе с ними — проявляя еще больше энтузиазма, когда они нас обгонят!

В этом одна из причин, по которым мне нравится проводить семинары для начинающих лидеров. На них я получаю возможность праздновать вместе с ними и радоваться их успехам. Мне хочется, чтобы они ощущали воодушевление и неустанно занимались воплощением в жизнь своих идей. Невозможно описать словами, чего они смогут добиться, когда будут знать, что другие искренне желают им успеха.

Многие люди склонны отождествлять себя с неудачами; гораздо меньше отождествляет себя с успехом.

Несколько лет назад я написал книгу «Как превратить неудачи в ступени к успеху» («Failing Forward»). В процессе работы над ней я выступал с лекциями, разъезжая по всей стране. Как раз тогда я убедился в том, что каждый человек считает себя в какой-то мере неудачником. Больше того, когда я говорил людям, что им нужно научиться использовать свои ошибки в качестве средств достижения цели и превращать неудачи в ступени к успеху, зал резко оживлялся. Каждому хотелось знать, как это сделать.

За годы работы с людьми я обнаружил следующее: вы можете произвести впечатление на людей своими успехами, но если вы желаете оказывать на них влияние, расскажите им о своих неудачах. С неудачами приходится сталкиваться каждому, и поэтому их обсуждение становится эффективным инструментом общения.

Проблема в том, что такая готовность людей сживаться с ролью неудачников иногда мешает им общаться в моменты успеха. А если они не научатся отождествлять себя с успехом, это может вызывать у них негативное отношение к нему.

То, что мешает людям добиваться успеха, часто мешает им радоваться успеху других

Часто те же самые качества, которые мешают людям добиваться успеха — эмоциональная неуверенность, негативное мышление, мелочная зависть и пр., — мешают им радоваться успехам других. Они постоянно сравнивают себя с другими и остаются недовольны результатом. В итоге им трудно раскрыть свои лучшие качества.

Профессиональный оратор Джо Ларсон однажды сказал: «Мои друзья не верили в то, что я смогу стать успешным оратором. Поэтому я кое-что придумал. Я пошел и нашел себе несколько новых друзей!» Как это ни печально, но иногда это единственный выход.

Люди, которые празднуют вместе с вами, становятся друзьями на всю жизнь

Оглядываясь на первые годы моей карьеры, я вспоминаю двух человек, с которыми мы вместе отмечали наши успехи. Это были Дэйв и Мэри Вон. Дэйв начал свою карьеру на несколько лет раньше меня и был всегда готов меня похвалить, когда я достигал очередной цели или переживал какое-нибудь важное событие в жизни. Даже когда у меня стало больше прихожан, чем у него, и я приобрел некоторую известность, он не оставил меня одного. И через 35 лет они с Мэри по-прежнему отмечают наши успехи вместе с нами!

Чудище с зелеными глазами — берегитесь ревности

В октябре 2003 года на семинаре «Катализатор» для молодых лидеров, который организовала одна из моих компаний, лектором был Энди Стэнли. Энди обладает выдающимся коммуникативным талантом. Он возглавляет церковь Нортпойнт — один из самых крупных приходов в стране, где на воскресные службы собирается больше 15 тысяч человек. (На случай, если вы не знакомы с церковным миром Америки, могу сказать, что церковь Нортпойнт входит в число самых крупных церквей в стране.)

Вторая лекция Энди была посвящена четырем негативным качествам характера: комплексу вины, раздражительности, алчности и ревности. Энди признался, что выступления других успешных людей порой вызывают у него самого чувство профессиональной зависти и ревности. Он сказал: «Мне приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы радоваться успехам других людей, которые занимаются тем же, чем я».

Эта склонность к зависти распространяется даже на близких друзей Энди, включая Луи Джилио, который возглавляет организацию «Choice Resources». Вот как описывает свои ощущения сам Энди:

«Мы дружим с Луи с шестого класса школы… мы познакомились в молодежном лагере под двухъярусной кроватью, пока над нашими головами старшие ребята спорили, кому достанется место наверху. По части коммуникативных способностей Луи настоящий феномен. Когда я объявил в нашей церкви, что на следующей воскресной службе у нас будет выступать Луи Джилио, прихожане устроили овацию, и в воскресенье в церкви собралось как никогда много народу. А затем, на протяжении четырех или пяти дней только и слышалось: «Аи да Луи, настоящий мастер слова"».

Далее Энди рассказал, что выступления Луи всегда собирают толпы народа. И каждый раз, когда Энди слушает его лекции, он чувствует, как ядовитые змеи ревности в его душе поднимают свои уродливые головы.

Это чувство могло разрушить крепкие взаимоотношения Энди и Луи. Ведь они не только иногда работают вместе, но и дружат семьями и даже вместе ездят в отпуск. Что помогает Энди справиться с ощущением зависти? Совместное празднование успехов Луи. Когда лекция Луи оказывается особенно удачной, Энди бросает все дела, чтобы вместе отпраздновать это событие. Точно так же поступает Луи. «Одной мысленной радости недостаточно. Мне необходимо выразить ее вслух, потому что слова очищают мое сердце. Совместное празднование помогает победить ревность и зависть».

Как организовать празднование

Энди не один ведет себя таким образом. Если бы большинство людей были честны перед собой, они бы признались, что успехи других вызывают у них ревность или зависть — даже когда успех приходит к их лучшим друзьям. Мне самому тоже приходится бороться с этими ощущениями. А вам разве нет? Поэтому не лучше ли нам научиться праздновать вместе с людьми, вместо того чтобы пытаться игнорировать их успехи или умалять их значение? Начните со следующих четырех вещей:

1. Поймите, что это не соперничество

Никто не может добиться чего-нибудь значительного своими силами. Достичь успеха без помощи со стороны очень трудно. И даже если вы добьетесь успеха, насладиться им без друзей невозможно. Жизнь становится лучше, если проводить ее в обществе тех, кого вы любите и кто любит вас.

Когда я размышляю о ценности общения, мне в голову приходит много мыслей:

Своих успехов я могу добиваться только с помощью других людей.

Свои уроки я могу получать только у других людей.

Мои слабости можно исправить только с помощью других людей.

Эффективность моего служения можно проверить только под руководством других людей.

Мое влияние может быть усилено только через других людей.

Мою лидерскую деятельность можно сфокусировать только на других людей.

Мои лучшие качества могут быть направлены только на других людей.

Мое наследие можно оставить только другим людям.

Поэтому я должен заставить себя праздновать успехи других людей вместе с ними!

Окружающие нас люди оказывают воздействие на все аспекты нашей жизни. В большинстве случаев выбирать, каким будет это воздействие — позитивным или негативным, — мне помогает моя жизненная позиция.

Комедийная актриса и певица Бетт Мидлер сказала: «Самый трудный момент успеха заключается в том, чтоб найти кого-нибудь, кто порадуется за вас». Не смотрите на ваших друзей, родственников и коллег как на конкурентов. Станьте тем редким человеком, который радуется успехам других.

2. Празднуйте, когда другие добиваются успеха

Не все смотрят на успех так же, как вы. Когда речь идет о соблюдении принципа празднования, вы должны смотреть на вещи глазами других людей. О чем они мечтают? Какие цели перед собой ставят? В каких сражениях участвуют? Когда они достигнут чего-то важного для них, тогда празднуйте! И будьте особенно осторожны, когда друг достигает чего-то, чего вы сами уже добились и что для вас уже пройденный этап. Позаботьтесь о том, чтобы отпраздновать с энтузиазмом. Никогда не пытайтесь умалить миг чужого торжества.

3. Празднуйте успехи, которых другие пока не видят

Иногда люди делают большие успехи и даже не подозревают об этом. Случалось ли с вами такое, что вскоре после начала новой диеты или комплекса упражнений, вы вдруг понимали, что терпите все эти муки только для того, чтобы кто-нибудь из друзей сказал, что вы прекрасно выглядите? Приходилось ли вам работать над сложным проектом, который продвигался очень тяжело до тех пор, пока кто-то из друзей не похвалил вас за ваши достижения? Такое поведение друзей вдохновляет и заставляет трудиться с еще большим упорством. Если же никто из ваших друзей на это не способен, значит, вам лучше завести новых — таких, которые применяют на практике принцип празднования.

4. Празднуйте в первую очередь с теми, кто к вам ближе всего

Чем ближе вам человек и чем больше вы цените взаимоотношения с ним, тем чаще вы должны праздновать вместе с ним. Устраивайте праздники с близкими вам людьми — особенно со своей законной половиной и детьми, если у вас есть семья. Легче всего устраивать праздники с коллегами по работе, друзьями по интересам или спорту. Но самые великие победы в жизни одерживаются дома.

Мой друг Дэн Рейлэнд говорит: «Истинный друг воодушевляет и заставляет нас рождать самые лучшие мысли, ценить самые чистые порывы, и реализовывать самые значительные мечты». Именно так мы должны вести себя с самыми важными людьми в нашей жизни.

Мне следует сделать одно признание. Я не всегда придерживался принципа празднования на работе. Мне всегда удавалось довольно удачно устраивать праздники дома, но в первые годы моей карьеры меня очень сильно волновало, на каком уровне я нахожусь по сравнению с моими коллегами. Я тайно радовался, наблюдая за своим прогрессом, когда поднимался по карьерной лестнице. Но по мере моего приближения к вершине стало происходить что-то непонятное. Достижение целей не приносило той радости, на которую я рассчитывал.

В конце 1980-х и в начале 1990-х я, наконец, начал, меняться. Когда мне перевалило за сорок, я осознал, что для достижения моих целей мне необходима помощь других людей. Я стал активно развивать в моих сотрудниках лидерские качества. Поначалу мои мотивы были отчасти эгоистичными. Но после того как мне удавалось помочь кому-то добиться успеха, я обнаруживал, что это приносит мне огромную радость, независимо от того, какую пользу от этого получаю лично я.

Я убедился в том, что путешествие доставляет намного больше радости, если вы отправляетесь в него вместе с кем-нибудь. К этому выводу прийти очень трудно, если единственное, что вам приходится праздновать, — это ваши собственные успехи. Если вы хотите, чтобы другие добивались успехов рядом с вами, тогда вы должны воодушевлять их и отмечать их успехи вместе. Это не только послужит для них стимулом для продолжения борьбы за осуществление своих мечтаний, но и поможет получить удовольствие от работы. После того как я стал принимать участие в праздновании чужих достижений, оказалось, что эти успехи доставляют мне больше радости, чем мои собственные.

Теперь я стараюсь праздновать со всеми, с кем могу—не только с родственниками, друзьями и ближайшими коллегами, но и с теми, кто располагается далеко за пределами моего круга. Чем большему количеству людей я помогаю добиться успеха, тем больше мне нравится это занятие. Если вы будете помогать достаточному количеству людей, праздник жизни не закончится никогда.

Вопросы для обсуждения принципа празднования

1. Согласны ли вы с тем, что большинство людей скорее склонны считать себя неудачниками, чем победителями? Поясните ваш ответ. Что есть такого у людей, которые причисляют себя к победителям, чего нет у других? Нуждаются ли они тоже в воодушевлении со стороны друзей? Почему?

2. Некоторым людям трудно праздновать даже свои собственные достижения. Почему? Как ведете себя вы в случае необходимости отпраздновать успехи? Выделяете ли вы время на то, чтобы отпраздновать достижение целей или прохождение знаменательных вех в вашей жизни? Если нет, то почему? Если вы не цените своих собственных достижений, сможете ли вы с энтузиазмом отпраздновать успехи других? Если вы празднуете свои победы, то с каким размахом? Почему?

3. Кто празднует вместе с вами? Есть у вас друзья, коллеги или члены семьи, готовые вас поддержать? Если нет, то следует ли вам заняться культивированием новых дружеских отношений с людьми, которые готовы вас воодушевлять и фокусироваться на ваших достоинствах? Если да, то поблагодарите их за поддержку и позаботьтесь о том, чтобы праздновать вместе с ними.

4. К чему вы питаете естественную склонность: к соперничеству или к сотрудничеству? Могут ли люди соперничать и при этом эффективно использовать принцип празднования? Могут ли люди, от природы склонные к сотрудничеству, отказываться праздновать вместе с другими? Объясните вашу точку зрения. Что могут предпринять люди для развития в себе духа сотрудничества, независимо от типа своего характера?

5. Подумайте о тех, с кем вы всегда готовы отпраздновать их успехи. Есть ли в вашей жизни люди, которых воодушевляет ваше участие в праздновании их успехов? Кого из знакомых вы обязаны воодушевлять таким способом? Что бы вы хотели изменить в своем поведении, чтобы начать эффективно помогать другим людям праздновать их успехи?

ПРИНЦИП ВЕРХНЕЙ ДОРОГИ

Мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами

Устройте у себя на заднем дворе большое

кладбище, где можно будет хоронить ошибки

ваших друзей.

Генри Уорд Бичер*

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Обращаюсь ли я

с другими лучше, чем они

обращаются со мной?»

* Бичер Генри Уорд (1813—1887) — проповедник-конгрегационалист, влиятельный оратор, выступал против распространения рабства, за избирательное право для женщин и как сторонник теории эволюции. — Прим. перев.

В 1842 году жизнь тринадцатилетнего Уильяма Бута круто изменилась. Его отец Самюэль Бут разорился. Одно время Бут-старший занимался изготовлением гвоздей, но когда его профессия пала жертвой массового производства, он переквалифицировался в мелкого строительного подрядчика. Но частые кризисы привели к тому, что в конце концов Бут потерял свой бизнес и оказался в тяжелом финансовом положении. В результате Уильяма, который вырос в семье, где хватило денег, чтобы дать ему образование, отправили учиться зарабатывать деньги. Его пристроили учеником к ростовщику в трущобном районе города Ноттингем в Англии.

«Делай деньги», — советовал отец Бута, а через год умер в нищете. В процессе овладения профессией Бут хорошо усвоил, как это делается. Но в то же время он узнал много чего еще. Работая в лавке ростовщика, ему приходилось каждый день иметь дело с бедными и обездоленными. Один из биографов Бута отметил: «Он из первых рук узнал, что делает с людьми бедность». Не случайно, что именно в пору ученичества он принял христианскую веру.

Изменение сердца

В 1849 году Бут переехал в Лондон и открыл ломбард в одном из бедных районов к югу от Темзы. Но уже через три года он бросил эту профессию и стал священником. Он надеялся, что вера поможет решить проблемы тех, кто вынужден вести отчаянную борьбу за выживание. Дальнейшую свою жизнь он посвятил служению двум целям: спасению потерянных душ и исправлению социальных несправедливостей.

Сначала он стал священником методистской церкви, а затем странствующим проповедником-евангелистом. Но в 1865 году, после того как он выступил с проповедью у входа в паб «Слепой нищий» в Восточном Лондоне, ему предложили служить в палаточной церкви, на основе которой позднее возникла организация Христианская миссия.

С тех пор Бут проповедовал и проводил миссионерскую работу среди самых бедных жителей Лондона. Район Ист-Энд населяли преимущественно нищие, бездомные и голодающие. В числе первых новообращенных были изгои общества: воры, проститутки, игроки и алкоголики. Бут пытался изменить их жизнь, но его усилия не были поняты даже теми, кому он старался помочь.

Брута и его помощников третировали и избивали. Уличные мальчишки бросали в окна их молельного дома камни и петарды. По свидетельству жены Бута Катерины, «каждый вечер он возвращался домой полумертвым от усталости. Часто его одежда была разорвана и окровавлена, а разбитая камнем голова обмотана бинтами». Бут не отвечал насилием на насилие. Но и не сдавался.

Бут направлял свои усилия на то, чтобы накормить бедных, дать кров бездомным и обращать людей в свою веру. К 1867 году у него уже работали десять постоянных помощников. К 1874 году в числе его сторонников было больше тысячи волонтеров и сорок два проповедника-евангелиста. В 1878 году Бут перестроил свою организацию по военному образцу и придумал для нее новое название. С тех пор она стала именоваться «Армией спасения».

К сожалению, это не остановило противников организации. Реформатор Шафтсбери* назвал Бута «Антихристом». Остановить Бута и его соратников попыталась специально созданная группа, члены которой называли себя «Армией скелетов». Вот как описывала их действия газета «Bethnal Green Eastern Post» в ноябре 1882 года:

«Уже несколько недель район терроризируют толпы отпетых негодяев. Мерзавцы именуют себя «Армией скелетов»… Цель этих «скелетов» в том, чтобы всячески мешать деятельности активистов «Армии спасения», преследовать их повсюду, передразнивать их песни, заглушать их барабанным боем, делать невозможным проведение их процессий и собраний… Среди этого сброда большой процент… бродяг и отъявленных подлецов… а также представителей позорного клана содержателей злачных заведений, которым ненавистны лондонский школьный комитет, образование и трезвый образ жизни. Они предвидят начало конца своей аморальной деятельности и готовы на самые гнусные действия». Несмотря на это, офицеры и волонтеры «Армии спасения» упорно продолжали свою деятельность и помогали сотням тысяч людей. Часто им удавалось обратить в свою веру даже своих преследователей.

* Граф Шафтсбери — основатель благотворительной организации, содержащей школы-интернаты для детей с физическими недостатками. Создана в 1844 г. — Прим. перев.

В 1912 году Уильям Бут, которому было уже 83 года, произнес последнюю публичную речь. В ней он подчеркнул решительность своего намерения бороться за души людей:

«Пока женщины плачут, я буду бороться, пока голодают маленькие дети, я буду бороться, пока людей сажают в тюрьмы, я буду бороться; пока на свете существует хоть один пьяница, пока по улицам бродит хоть одна несчастная падшая женщина, пока остается на земле хоть одна человеческая душа, живущая во мраке, лишенная света Божьего, я буду бороться — я буду бороться до конца».

Через три месяца он умер. Как выразился один обозреватель, «генерал Бут», который возглавлял «Армию спасения» больше тридцати лет, «получил в награду бессмертную славу».

Уильям Бут всю жизнь следовал принципу верхней дороги. Он постоянно обращался с другими лучше, чем они обращались с ним. И в результате его жизнь протекала на самом высоком уровне, как в личном, так и в профессиональном плане. Я восхищаюсь личностью Уильяма Бута, но должен признаться, что сам не всегда верил в принцип верхней дороги. Когда я был подростком, мой отец Мел вин Максвелл занимал должность президента Библейского колледжа. Я часто с разочарованием наблюдал, как трудно ему было работать с советом директоров колледжа и как плохо к нему относились. И все же, невзирая на отношение директоров, мой отец никогда не платил им той же монетой. В то время его реакция меня просто бесила.

Когда я стал старше и приобрел опыт работы с трудными людьми, мне стали понятны действия отца. Я осознал, что, обливая людей грязью, можно только нажить себе врагов. В отношениях с людьми есть только три пути. Мы можем выбрать…

нижнюю дорогу — и обращаться с другими хуже, чем они обращаются с нами;

среднюю дорогу— и обращаться с другими так же, как они обращаются с нами;

верхнюю дорогу — и обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами.

Движение по нижней дороге портит взаимоотношения и настраивает людей против нас. Выбор средней дороги не отталкивает людей от нас, но и не привлекает их к нам; это путь скорее пассивный, чем активный. Движение по верхней дороге помогает создавать позитивные взаимоотношения и притягивает к нам людей. По примеру своего отца я решил каждый день выбирать для отношений с людьми верхнюю дорогу.

Путешественники по верхней дороге

Верхнюю дорогу выбирают реже всего. Я говорю так, потому что выбор верхней дороги требует мыслей и действий, которые не являются естественными или общепринятыми. Однако те, кто следует принципу верхней дороги, проявляют милосердие к другим и получают ответное милосердие. Кроме того, я заметил, что у путешественников по верхней дороге есть много общего.

Путешественники по верхней дороге понимают, что главное не в том, что происходит с ними, а в том, что происходит внутри

Во время Гражданской войны в Америке генерал конфедератов Уайтинг завидовал генералу Роберту Ли и распространял о нем многочисленные сплетни. Но в один прекрасный день у генерала Ли появилась возможность отплатить за обиды. Когда президент Джеф-ферсон Дэвис рассматривал кандидатуру Уайтинга в качестве кандидата на ключевую должность в армии, он спросил у генерала Ли, что тот думает об этом кандидате. Без малейших колебаний Ли одобрил выбор президента и охарактеризовал Уайтинга с самой лучшей стороны. Присутствовавшие при этом офицеры онемели от изумления. Позднее один из них спросил Ли, неужели тот забыл обо всех гадостях, которые говорил о нем Уайтинг.

— Я подумал, что президента интересовало мое мнение об Уайтинге, а не мнение Уайтинга обо мне, — ответил Ли.

Диктор телевидения Дэвид Бринкли однажды заметил: «Успешный человек — это тот, кто способен выложить прочный фундамент из камней, которые в него бросают другие». Именно этим занимаются те, кто выбирает верхнюю дорогу. Они сохраняют верность своим ценностям и обращаются с другими в соответствии с этими ценностями, а не с внешними обстоятельствами.

Путешественники по верхней дороге выбирают только эту дорогу

Ответить добром на зло иногда способен почти каждый. Гораздо труднее сохранять верность этой жизненной позиции и всегда выбирать только верхнюю дорогу. Как заметил Гектор Лемарк: «Большинство людей по несколько раз в день делают правильный выбор, но этого недостаточно для того, чтобы создать движущую силу и добиться успеха». Это отражает суть того, что происходит с людьми, которые всегда выбирают верхнюю дорогу: они создают движущую силу. Кроме того, они культивируют успех в области отношений. Почему? Потому что правильная реакция сегодня обеспечивает им выгодное положение завтра.

Путешественники по верхней дороге сами чувствуют потребность в милосердии и поэтому распространяют ее на других

Однажды я увидел объявление, которое гласило: «Человеку свойственно ошибаться, но прощение не предусмотрено политикой компании». Как это ни смешно, но такой принцип свидетельствует о естественной склонности людей не давать спуску тем, кто проявляет человеческие слабости. Давайте посмотрим правде в глаза. Все мы люди и все совершаем ошибки. Тот, кто выбирает верхнюю дорогу, осознает свою человеческую природу, знает, что нуждается в милосердии и поэтому с готовностью проявляет милосердие к другим.

Одним из самых драматичных подтверждений этой мысли может служить жизнь Корри тен Бум, автора книги «Убежище» («The Hiding Place»). Во время Второй мировой войны ее семья прятала от нацистов в своем доме евреев. Когда их подпольную группу разоблачили, гестаповцы арестовали их всех и отправили в лагерь смерти Равенсбрюк. Все ее родственники погибли, и только благодаря ошибке в документах она осталась жива и дождалась освобождения.

После войны Корри тен Бум стала служить церкви и часто выступала с лекциями. В 1947 году она приехала в Равенсбрюк, чтобы рассказать жителям Германии о милосердии Господа и всепрощении. Сразу после лекции она столкнулась лицом к лицу с самым жестоким из бывших охранников Равенсбрюка.

«Он стоял передо мной, протянув руку, наверное, всего несколько секунд, — написала она, — но мне показалось, что прошли часы, пока я пыталась заставить себя сделать самую трудную вещь в моей жизни». В конце концов она протянула руку и простила его. Она выбрала самую трудную из всех верхних дорог.

Путешественники по верхней дороге не жертвы; они сознательно служат другим

Люди, которые выбирают верхнюю дорогу, делают это не потому, что перед ними закрыты все другие пути. Они делают это сознательно, движимые желанием служить другим. Они похожи на ту бабушку, которая в день своей золотой свадьбы поделилась с гостями секретом своего счастья в браке.

«В день моей свадьбы, — сказала она, — я решила составить список из десяти недостатков моего мужа, которые я, ради счастья семьи, была намерена ему простить». Когда гости начали расходиться, недавно вышедшая замуж внучка попросила старую леди назвать некоторые из недостатков, которые она простила.

«Сказать по правде, — призналась бабушка, — я так и не собралась составить этот список. Но каждый раз, когда мой муж совершал что-нибудь такое, что выводило меня из себя, я говорила себе: «Пусть благодарит Бога, что это одна из десяти вещей, которые я обещала ему простить!"» Поскольку верхняя дорога всегда ведет в гору, никто не выбирает ее по воле случая.

Путешественники по верхней дороге устанавливают для себя более высокие стандарты, чем другие

Джеймс Миченер, автор книги «Сказания Юга Тихого океана» («Tales of the South Pacific, Texas, Centennial, Space») и многих других, был плодовитым писателем, который получил широкое признание за свой литературный талант и популярность у читателей. Однако у него всегда был один недруг, который на протяжении многих лет оставался занозой в его боку.

Брошенный в младенчестве, писатель никогда не знал своих биологических родителей. К счастью, одна добрая вдова взяла его в свой дом и вырастила как приемного сына. Он стал Миченером, приняв фамилию своей новой семьи. Но каждый раз, когда он выпускал новую книгу, один из представителей клана Миченеров присылал ему оскорбительные письма. Родственник обвинял его в том, что он позорит доброе имя Миченеров, которое, по его мнению, писатель не имел права использовать, несмотря на тот факт, что он стал обладателем Пулитцеровской премии.

В бесконечном потоке оскорблений писатель выделил одно из утверждений сварливого родственника, с которым он был полностью согласен. «Кого ты из себя строишь, пытаясь казаться лучше, чем есть?» — спрашивал злопыхатель. «Я потратил всю жизнь на то, чтобы стать лучше, чем был, — ответил Миченер, — и я считаю себя братом тех, кто разделяет мое стремление».

Люди, которые выбирают верхнюю дорогу, делают своей целью достижение совершенства. Этого можно добиться, если мы будем…

проявлять больше заботы, чем другим кажется разумным;

рисковать больше, чем другим кажется безопасным;

мечтать больше, чем другим кажется практичным;

ожидать больше, чем другим кажется возможным;

работать больше, чем другим кажется необходимым.

Когда мы ведем себя в соответствии с самыми высокими стандартами, то в ответ на резкие нападки у нас не возникает желания занять оборонительную позицию и перейти на нижнюю дорогу. Я говорю это потому, что, когда вы уверены в том, что сделали все возможное, у вас есть полное право стряхнуть с плеч груз критики, как дождевые капли.

Путешественники по верхней дороге побуждают других раскрывать свои лучшие качества

Вы когда-нибудь слышали басню о льве и скунсе? Самодовольный, громогласный, отвратительный скунс вызвал на поединок льва. Лев категорически отклонил вызов.

— Ха! — презрительно усмехнулся скунс. — Ты боишься сражаться со мной!

— Нет, — ответил лев, — но чего ради я должен это делать? Битва со мной тебя прославит, даже если я устрою тебе такую трепку, какой ты никогда в жизни не испытывал, — а в этом ты можешь не сомневаться. Но как насчет меня? Победив тебя, я не получу ничего. Кроме того, каждый, с кем мне придется встречаться как минимум в течение месяца, будет знать, что у меня были какие-то дела со скунсом.

Верхняя дорога — это единственный путь, который побуждает других раскрывать свои лучшие качества. Философ и поэт Иоганн Вольфганг фон Гете советовал: «Обращайтесь с людьми так, словно они такие, какими должны быть, и вы поможете им стать такими, какими они могут стать».

Путешественники по верхней дороге раскрывают лучшие качества в себе

Привычка всегда обращаться с другими так хорошо, как только вы способны, изменит ваш взгляд на мир — и на самих себя. Президент Авраам Линкольн сказал: «После того как я умру, я хочу, чтобы те, кто знал меня лучше всего, говорили обо мне, что я всегда вырывал сорняки и сажал цветы там, где, по моему мнению, мог вырасти цветок». Вот что со временем делает с сердцем человека принцип верхней дороги: он высаживает цветы там, где когда-то росли сорняки. По вашему обращению с другими можно судить о том, какими являетесь вы сами.

Если вы еще не применяете принцип верхней дороги на практике, надеюсь, что с сегодняшнего дня вы этим займетесь. Возможно, это будет самый лучший вклад, какой вы можете внести в строительство взаимоотношений. Если вам нужна помощь, чтобы выбраться на верхнюю дорогу, могу указать «направление»:

1. Как можно дольше оставайтесь на улице Доброты.

2. Сверните направо на проспект Прощения.

3. Не поворачивайте в переулок Сведения счетов, потому что там тупик.

4. Взберитесь на вершину холма, с которой видна верхняя дорога.

5. Выберитесь на нее и идите по ней; а если собьетесь с пути, попросите помощи у Господа.

Верхняя дорога часто не самая легкая, но только она способна привести вас к самому высокому уровню жизни.

Вопросы для обсуждения принципа верхней дороги

1. Как вы понимаете концепцию верхней дороги? Почему трудно следовать по верхней дороге вместе с тем, кто идет рядом с вами по нижней? Какие конкретные действия тех, кто идет по нижней дороге, вам трудно нейтрализовать или игнорировать?

2. Почему большинство людей выбирает среднюю дорогу? Как их выбор влияет на взаимоотношения? Может ли человек оставаться на средней дороге и одновременно инвестировать свою энергию и время в людей? Объясните, почему.

3. Что происходит со взаимоотношениями, когда люди начинают сводить счеты? Может жажда мести в одной сфере жизни не отразиться на других взаимоотношениях? Какое эмоциональное, физическое и духовное воздействие оказывает жажда мести?

4. Опишите какую-нибудь трудную ситуацию, в которой вы выбрали верхнюю дорогу во взаимоотношениях. Почему она была трудной? Как вы смогли подавить в себе желание ответить тем же? Насколько часто и насколько эффективно вы используете эту стратегию? Где вы ей научились или как сумели ее разработать?

5. Согласны ли вы с тем, что выбор верхней дороги помогает вам раскрывать ваши лучшие качества? Дайте развернутый ответ.

Прежде чем двигаться дальше, давайте повторим принципы работы с людьми, связанные с вопросом инвестирования.

Принцип земледелия: все взаимоотношения нужно культивировать.

Принцип 101 процента: отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий.

Принцип терпения: путешествовать вместе с другими всегда приходится медленнее, чем путешествовать одному.

Принцип празднования: подлинная проверка взаимоотношений заключается не только в том, насколько мы верны друзьям, когда они терпят неудачу, но и в том, как сильно мы радуемся, когда они добиваются успеха.

Принцип верхней дороги: мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами.

ВОПРОС СИНЕРГИИ:

СПОСОБНЫ ЛИ МЫ СТРОИТЬ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ?

Концепция взаимной выгоды основана

на системе взглядов и понятий,

предполагающей, что богатств мира хватит

на всех и что успех одного человека

не должен достигаться за счет

недопущения успеха других.

Стивен Р. Кови

Если мы честно проанализируем наши взаимоотношения, то должны будем признать, что есть люди, с которыми нам хочется проводить время, и есть такие, с которыми не хочется. В чем разница между хорошими взаимоотношениями, которые мы желаем иметь, и теми, что не приносят нам ничего? Ответ в синергии.

* Кови Стивен — всемирно известный специалист по вопросам руководства, автор нескольких известных книг, одна из которых — «Семь привычек высокоэффективных людей» — более семи лет возглавляла список бестселлеров и по результатам опроса читателей «Журнала для руководителей» была названа «самой влиятельной книгой по бизнесу XX века». — Прим. перев.

Некоторые взаимоотношения являются взаимовыгодными. Они повышают ценность обеих участвующих сторон, и в этом их выигрышное отличие.

Я убежден, что любые взаимоотношения потенциально способны стать взаимовыгодными, хотя добиться этого удается далеко не всегда. Но когда обе стороны готовы заняться инвестированием — после того как сумеют наладить общение и внушить друг другу доверие, — результатом часто становится получение взаимной выгоды.

Самым замечательным во взаимовыгодных отношениях является то, что их можно построить во всех сферах жизни: между мужьями и женами, родителями и детьми, друзьями и соседями, начальниками и подчиненными. Если обе стороны без сожаления отдают то, что есть у них, и при этом получают то, что им требуется, тогда взаимоотношения могут превратиться в нечто поистине замечательное. «Средства денежного обращения» между сторонами не обязательно должны быть одинаковыми. Они могут предоставить друг другу беззаветную любовь. Один может создать атмосферу преданного восхищения, а другой — наполнить ее ощущением безопасности. Один может поделиться мудрыми советами, а другой — заплатить за них благодарностью. Один может создать бизнес, а другой — предоставить финансовое обеспечение. Один может стать фонтаном юмора, а другой — прекрасной аудиторией. До тех пор пока оба человека будут получать взаимную выгоду, их отношения будут оставаться источником невероятной синергии.

На вопрос «Способны ли мы построить взаимовыгодные отношения?» нам помогут ответить следующие принципы работы с людьми.

Принцип бумеранга: когда мы помогаем другим, мы помогаем сами себе.

Принцип дружбы: при прочих равных условиях, люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать.

Принцип сотрудничества: совместная работа повышает вероятность совместной победы.

Принцип удовлетворения: в хороших взаимоотношениях сторонам для получения удовольствия достаточно просто находиться вместе.

В конечном итоге односторонние взаимоотношения не длятся долго. Если один человек только дает, а другой только получает, дающий рано или поздно исчерпает свои ресурсы. В то же время получающий останется недоволен, поскольку будет считать, что ему отдают недостаточно. Единственный способ построить долговременные, синергетические взаимоотношения — это позаботиться о том, чтобы выиграли все!

ПРИНЦИП БУМЕРАНГА

Когда мы помогаем другим, мы помогаем сами себе

Никто не станет богатым, пока не обогатит других.

Эндрю Карнеги

Вопрос, который вы должны задать себе:

«Надеюсь ли я что-нибудь получить, когда помогаю другим?»

Впервые годы моей карьеры я неправильно смотрел на жизнь. Я считал ее чем-то вроде игрального автомата. Я хотел вложить в нее как можно меньше и всегда надеялся выиграть джек-пот. Стыдно признаться, но я часто практиковал подобный подход и в отношениях с людьми. Меня больше интересовало то, что люди могут сделать для меня, чем то, что я могу сделать для них. В результате я пытался снимать «деньги» со счетов взаимоотношений, не сделав никаких «вкладов». Стоит ли говорить, что у меня это плохо получалось.

По мере приобретения опыта работы с людьми мое мышление постепенно начало меняться. Я начал использовать принцип целостной картины, чтобы увидеть людей в ином свете и повысить их ценность в моих глазах. С изменением жизненной позиции изменились и мои действия. Я начал заниматься инвестированием в людей, потому что понял, что они являются важными составляющими моей жизни. И оказалось, что когда я фокусировал внимание на том, что могу дать, а не на том, что могу получить, люди расцветали, взаимоотношения крепли, и жизнь начинала приносить больше удовлетворения. И у меня все чаще стало возникать ощущение, что я получал от людей больше, чем был способен им дать.

Потребовалось еще много лет, прежде чем я научился инвестировать в людей первым. Во взаимоотношениях кто-то всегда должен сделать первый шаг. И я подумал: «Почему не я?» Я начал подходить к жизни с позиции дающего, акцентируя внимание на том, что я могу дать тем, с кем поддерживаю взаимоотношения. И я часто пытался делать это, не ожидая получить что-нибудь взамен. В таких случаях взаимоотношения становились источником невероятной синергии и переходили на новый уровень.

Что происходит вокруг…

Какую позицию занимаете вы в вопросе «давать и получать»? На мой взгляд, таких позиций существует только три:

1. Получатели всегда берут и никогда не дают. Многие люди заняты только собой и редко делают что-то для других. Такие люди являются получателями. Они беспокоятся только о том, что им могут дать, и никогда не удовлетворены тем, сколько получают.

2. Торговцы сначала получают, а потом дают. Некоторые люди фокусируются на ведении счета. Они смотрят на взаимоотношения, как на торговый обмен. Часто они дают, потому что считают себя должниками тех, кто им помогает, и хотят «сравнять» счет. Таким был и я в начале моей карьеры. Я благодарил людей, которые оказали мне помощь, но никогда не давал первым.

3. Инвесторы сначала дают, а потом получают. В этой третьей группе люди уделяют все внимание другим. Они сначала дают, а потом получают, если им что-то предложат взамен. Они считают, что успех рождается из желания помогать другим, и отдают то, что есть у них самих. Интересно отметить, что благодаря готовности давать первыми они оказываются теми, кто чаще всего становится получателем синергии взаимовыгодных отношений. У тех, кто инвестирует в других, есть много общего:

Инвесторы понимают, что люди представляют собой огромную ценность

Однажды, когда я выступал перед работниками телефонной корпорации «BellSouth», один из ее высокопоставленных руководителей заявил: «Люди — это тот актив нашей компании, ценность которого растет быстрее всего». В этом утверждении я увидел положительную и отрицательную стороны. Хорошо было то, что он действительно высоко ценил своих людей и заботился об их благополучии. С другой стороны, сказанное им справедливо лишь отчасти. Ценность людей как актива растет только тогда, когда вы готовы в них инвестировать. В большинстве случаев, люди, предоставленные самим себе, практически не меняются.

Инвесторы используют принцип бумеранга

Люди, которые занимаются инвестированием в других, знают, что самый лучший способ помочь самому себе — это помочь другим. Они начинают процесс инвестирования с вложений во взаимоотношения. Они видят в каждом человеке потенциального друга. Консультант и писатель Алан Лой Макгиннис заметил:

«В ходе исследований, проведенных в нашей клинике, мы с коллегами установили, что дружба — это трамплин для всех остальных видов любви. Дружеские отношения оказывают воздействие на другие важные взаимоотношения в жизни. У тех, кто не имеет друзей, обычно ослаблена способность поддерживать любые виды любви. Они часто меняют супругов, проявляют холодность по отношению к своим отпрыскам и плохо уживаются с коллегами по работе. С другой стороны, у тех, кто научился любить друзей, браки чаще бывают длительными и счастливыми, они хорошо сходятся с людьми на работе и получают удовольствие от общения с детьми».

Когда вы инвестируете в дружбу, то открываете двери для возможности инвестирования в других людей — и в конечном итоге для возможности получить что-то взамен.

Инвесторы следуют принципу «что посеешь, то пожнешь»

Не было на свете ни одного человека, который что-то дал и ничего не получил взамен! Можете мне не верить, но это факт. Принцип бумеранга гласит: когда мы помогаем другим, мы помогаем себе. Объясню, почему я убежден в верности этого утверждения. Каждый раз, когда вы что-то даете другому человеку, взамен вы получите что-нибудь такое, что окажет воздействие на материальную, моральную или личностную сторону вашей жизни.

• Материальная сторона: вещи, которые представляют финансовую ценность. Когда люди думают о получении чего-то в обмен на то, что они дали, их мысли часто обращаются к материальной выгоде.

Но это лишь один вид отдачи и, возможно, не самый распространенный.

• Моральная сторона: положительные эмоции. Вы когда-нибудь выступали в роли анонимного дарителя? Если да, то вы понимаете, какую эмоциональную или духовную радость ощущает человек, не получивший взамен ничего осязаемого.

• Личностная сторона: вещи, которые развивают характер. Значительная часть выгоды, которую получают те, кто дает, относится к сфере развития характера. Каждый раз, когда вы преодолеете желание давать ради удовлетворения своей алчности, в вас убавится чуточка эгоизма, а когда вы кому-то поможете и не получите немедленной отдачи, у вас прибавится чуточка терпения. На таких вещах строится характер.

Согласно закону природы, что вы посеяли, то и пожнете. А жать всегда приходится позже, чем сеять. Тот же закон работает в сфере взаимоотношений. Как и в природе, процесс созревания взаимоотношений требует времени.

Инвесторы верят в то, что помощь другим — это святая обязанность людей

Литературный гигант Америки Ралф Уолдо Эмерсон советовал:

«Не будьте циниками… не бойтесь выражать скорбь и горе. Отказывайтесь от негативных предложений… Не растрачивайте себя на отрицание, не охаивайте плохого, а воспевайте красоту хорошего… Не предпринимайте ничего, что не помогает другим. Один из прекраснейших даров этой жизни заключается в том, что человек не может искренне помогать другому, не помогая самому себе. Помогать юным душам, вливать в них энергию, пробуждать надежды и раздувать тлеющие угли в полезное пламя; оправляться от поражений с помощью новых задумок и решительных действий — в этом заключается, пусть и нелегкая, работа святого человека».

Поднимите процесс инвестирования в других на новый уровень

Инвестирование в других — это одно из самых благородных и продуктивных занятий, которым могут и должны заниматься люди. Все, что мы предпринимаем, чтобы помочь другим, делает мир лучше. Как сказал президент Вудро Вильсон*: «Вы пришли в этот мир не просто для того, чтобы прожить жизнь. Вы здесь для того, чтобы наполнить мир изобилием, видением перспективы, надеждой и свершениями. Вы здесь для того, чтобы обогатить мир, и если вы пренебрежете этим, то сделаете себя беднее».

Но как вам обогатить мир и стать тем, кто инвестирует в других? Начните со следующих пяти шагов:

1. Думайте в первую очередь о других

Хорошие, здоровые, развивающиеся взаимоотношения начинаются со способности ставить на первое место других. Помните о принципе целостной картины и старайтесь проявлять доброту ко всем. Начинайте строить любые взаимоотношения с проявления уважения к человеку — даже прежде, чем у него появится шанс его заслужить. Всегда делайте добрые дела первым.

* Вильсон Томас Вудро (1856—1924) — 28-й президент США (1913— 1921). — Прим. перев.

2. Сконцентрируйтесь на инвестировании, а не отдаче

Писатель Герман Мелвилл верил в то, что «мы не можем жить только для себя. Тысячи нитей соединяют нас с другими людьми; и через эти нити, эту симпатическую связь, наши действия становятся причинами и возвращаются к нам как следствия». Мы тесно связаны с другими людьми, и наши судьбы переплетены. В результате, когда мы помогаем другим, это приносит пользу нам. Однако наше внимание должно быть сосредоточено не на этом.

Инвесторы в людей ведут себя так же, как инвесторы в акции. В конечном итоге прибыль им гарантирована, но от них почти не зависит, какой она будет или каким образом она будет получена. Но они могут контролировать, что и как им инвестировать. Вот этому им и следует посвящать свое время и энергию.

3. Отберите нескольких человек с большим потенциалом

В 1995 году, когда инвестирование в людей стало моим главным занятием, мне стало ясно, что объектами моих стратегических инвестиций должны стать десять человек. Я решил подобрать людей с самым большим потенциалом и вложить в них свое время и энергию, чтобы помочь им стать лучшими лидерами. С того времени список этих людей изменился, но моя решимость служить другим осталась прежней. Больше того, она стала еще сильнее. В 1995 году я просто хотел повысить ценность других. Сегодня, десять лет спустя, я хочу умножать ценность других, повышая ценность их лидеров.

Когда люди готовятся инвестировать денежные средства, они не вкладывают все деньги в акции одной компании или фонда. Они диверсифицируют свои инвестиции. (Если вы инвестируете только в одну компанию и она терпит убытки, значит, вас ждут неприятности.) Но в то же время хорошие инвесторы не слишком распыляют свои средства. Они знают, сколько времени и внимания могут посвятить каждой конкретной инвестиции. Умные инвесторы в людей поступают аналогичным образом. Отберите такое количество людей, чтобы вы могли уделить каждому из них достаточно внимания, выбирайте только тех, у кого большой потенциал роста, и тех, чьи потребности в росте соответствуют вашему опыту и талантам.

4. Получите у них разрешение и приступайте к процессу

Вы не можете помочь тому, кто не желает принимать вашу помощь. Это кажется настолько очевидным, что мне даже не хочется об этом говорить. Однако я чувствую, что обязан это сделать, потому что мне слишком часто приходится видеть, как люди с хорошими намерениями пытаются инициировать процесс, не заручившись согласием того, кому они хотят помочь.

Сформулированный в моей книге «21 неопровержимый закон лидерства» («The 21 Irrefutable Laws of Leadership») закон полного доверия гласит, что людей сначала привлекает лидер, и лишь затем его идеи. Для наставнических взаимоотношений характерна динамика отношений «лидер—последователь». Ученики должны доверять своим учителям и следовать за ними без всяких сомнений. Чем сильнее доверие, тем выше вероятность того, что инвестиционный процесс окажется успешным. Но даже в этом случае для начала следует получить согласие.

5. Насладитесь плодами в положенный срок

Поэт Эдвин Маркхэм написал:

«Есть судьба, которая делает всех нас братьями; Никто не проходит свой путь в одиночку: Все, что мы вносим в жизнь других, Возвращается в нашу собственную».

Я убежден, что когда мотивы людей чисты и они искренне желают помочь другим, они не могут не получить какой-то выгоды. Отдача может быть немедленной или ее придется ждать долго, но она непременно будет. А когда это произойдет, взаимоотношения станут источником синергии.

Возможно, вы знакомы с историей Хелен Келлер — слепой и глухой девушки, чья жизнь преобразилась благодаря усилиям Энн Салливэн. Келлер, которой было только семь лет, когда в ее жизнь вошла Салливэн, жила почти как животное. Но Салливэн научила ее общаться и открыла ей окружающий мир. К тому времени, как Келлер стала взрослой, она уже могла сама позаботиться о себе. Она получила диплом колледжа Рэдклифф и стала знаменитой писательницей и лектором.

Но, возможно, вы не знаете того, что, когда еще через несколько лет Энн Салливэн заболела, человеком, который взял на себя заботу о ней, стала именно Хелен Келлер. Помощнице самой потребовалась помощь, и та, чью ценность она повышала раньше, взяла на себя роль лидера и стала повышать ценность своей бывшей помощницы. Инвестируйте в других и, подобно бумерангу, ваш вклад вернется к вам, иногда самым неожиданным образом.

Вопросы для обсуждения принципа бумеранга

1. Каким был ваш прежний подход к взаимоотношениям: вы были получателем, торговцем или инвестором? Если вы были получателем, то почему, на ваш взгляд, у вас не было желания отдавать свое другим? Если вы были торговцем, то какими способами вы старались «сравнять счет»? Если вы были инвестором, то какие способы инвестирования в других вы использовали? Хотите ли вы изменить свою точку зрения на взаимоотношения? Если да, то почему?

2. Можно ли повысить ценность людей, если вы их не цените? Поясните ваш ответ. Опишите характерные черты человека, который ценит людей и ставит на первое место других. Подумайте, кто из ваших знакомых соответствует этому портрету. Как вы можете вырасти до его уровня?

3. Как следует отбирать людей, в которых вы собираетесь инвестировать? Какими качествами должны обладать те, кто может быть достойным объектом инвестирования? Какими чертами должен обладать человек, чьим наставником хотите стать вы? Почему?

4. Каковы ваши самые значительные таланты и дарования? Можно ли передать эти качества другим? Как вы можете использовать их для повышения ценности других людей?

5. Каков ваш план сознательного инвестирования в других? Вы уже начали его осуществлять? Если да, то какие результаты он дает? Что вам нужно, чтобы измениться? Какие действия других могут оказаться полезными для вас? Если вы еще не составили план, то какие пункты в него следует включить? Вы были свидетелем успешного выполнения какого-нибудь плана? Если да, то какие его пункты вы можете использовать сами? Когда вы начнете действовать?

ПРИНЦИП ДРУЖБЫ

При прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать

Самое большое, что я могу сделать для друга, –это просто быть его другом.

Генри Дэвид Торо*

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Являюсь ли я другом

людей, с которыми работаю?»

* Торо Генри Дэвид (1817—1862) — философ, писатель, один из основателей американской литературы. — Прим. перев.

Если вам неожиданно поручат крупный проект, ограниченный сжатыми сроками, и вам потребуется собрать группу людей для помощи в работе над ним, кого вы пригласите в вашу команду? Станете вы включать в число помощников тех подчиненных, которые доставляют вам больше всего неприятностей? Сделаете вы все возможное для привлечения людей, которые стоят вам поперек горла? Конечно, нет!

А что если в вашем бизнесе откроется такая блестящая возможность, какая выпадает только раз в жизни? Как вы ею воспользуетесь? Станете вы перелистывать «Желтые страницы» в поисках людей, способных вам помочь? Будете искать делового партнера через газетное объявление? Разумеется, нет! Вы мысленно переберете всех своих друзей и коллег, способных помочь вам в достижении этой цели, и выберете тех, с кем у вас самые лучшие взаимоотношения. А если окажется, что двое из них подходят вам в одинаковой степени, вы остановите выбор на том, с кем вам больше нравится работать.

Все это может показаться вам само собой разумеющимся. Однако, на мой взгляд, большинство людей недооценивает роль и значение взаимоотношений в сфере бизнеса и карьеры. Эти люди стараются следовать последним веяниям моды в области менеджмента. Они фокусируют все внимание на качестве продукции.

Они создают программы и системы для повышения производительности труда или занимаются простым расширением масштабов производства. Они собирают адреса электронной почты. Все это может оказаться полезным, но главный секрет успеха кроется во взаимоотношениях. В вопросах делового сотрудничества никогда не следует недооценивать силу дружбы и взаимной приязни.

Чтобы получить наглядное представление о действенности принципа дружбы, познакомьтесь с историей жизни Билла Портера. Трудно представить человека, которому пришлось бы преодолеть столько препятствий на пути к успеху в бизнесе. Портер родился с церебральным параличом. В детстве он сильно отставал от сверстников в физическом развитии. С самого рождения он почти не владел правой рукой и испытывал серьезные проблемы с речью. Так называемые эксперты признали его умственно отсталым и посоветовали родителям отправить мальчика в специальный интернат. Те отказались. Вместо этого они внесли радикальные изменения в свой образ жизни и направили все усилия на то, чтобы вырастить из своего ребенка самостоятельного человека. Благодаря их помощи и упорной работе над собой Портер сумел окончить среднюю школу и получить полноценный аттестат.

Решимость все преодолевает

После школы он занялся поиском работы через бюро по трудоустройству штата Орегон. Его приняли клерком на склад, но на следующий день уволили. Он устроился кассиром в компанию «Goodwill», но продержался всего три дня. Такими же неудачными оказались попытки работать на погрузочной платформе в Армии спасения, и отвечать на телефонные звонки в Администрации по делам ветеранов. После еще нескольких увольнений бюро по трудоустройству признало его «нетрудоспособным».

Но Портер не сдался. Он не хотел жить на государственное пособие. После того как ему представилась возможность участвовать в продаже предметов домашнего обихода для сбора средств в пользу Объединения ассоциаций помощи больным церебральным параличом, ему понравилось это занятие. Он решил сделать карьеру в сфере торговли. Однако найти компанию, согласную взять его на пробу, оказалось нелегко. В конце концов он убедил директора «Watkins Incorporated» дать ему шанс. Чтобы отвязаться, ему предложили условия, на которые не соглашался ни один торговый агент, — работу за чистые комиссионные. Портеру предстояло продавать товары вразнос.

Это было в 1950-х. Сегодня Портеру уже за семьдесят, и он все еще работает на компанию «Watkins». На протяжении десятков лет он встает в 4:45 утра, тратит два часа на то, чтобы собраться и одеться, доезжает на автобусах с пересадками через весь город до своего участка и ковыляющей походкой проходит по десять—пятнадцать километров от дома к дому, предлагая ваниль, специи и моющие средства. Свою первую премию за отличные показатели в работе он получил сорок с лишним лет назад и с тех давних пор удерживает первое место среди торговых агентов компании на северо-востоке страны. В эпоху, когда профессия коммивояжеров, торгующих вразнос, сошла на нет, он продолжает процветать.

Как ему это удалось? Во-первых, благодаря его фантастическому упорству. Во-вторых, благодаря дружелюбному отношению. Как иначе можно объяснить неизменный успех продавца, которого люди с трудом понимают, который предлагает то, что дешевле купить в дисконтном супермаркете, использует методику, десятки лет назад вышедшую из моды, просит покупателей самим заполнять бланки заказов, потому что ему трудно писать? Как говорит Шелли Брэйди, которая помогает Портеру с тех пор, как ей исполнилось семнадцать: «Он умеет проникать в сердца людей».

Четыре уровня взаимоотношений в бизнесе

Когда вы поймете, каким образом взаимоотношения влияют на бизнес, вам станет ясно, что не все они играют одинаковую роль. Изучая этот вопрос, я пришел к выводу, что в мире бизнеса существует четыре уровня взаимоотношений, основой для которых служат следующие факторы:

1. Знание людей: созданию вашего бизнеса помогает ваше понимание людей

В предисловии к этой книге я рассказал о важности навыков работы с людьми. Ни доскональное знание товара, ни высочайшая техническая квалификация, ни способность к созданию чрезвычайно эффективных организационных структур не поможет тому, кто не умеет работать с людьми. Если человек не владеет этими навыками, он очень быстро достигнет потолка своей эффективности.

Замечательным способом компенсации недостаточно хорошего знания людей является приглашение в организацию человека, у которого этих знаний в избытке. Примером могут служить Стив Возняк и Стив Джобе, которые объединили технический талант и знание людей таким образом, что принесли компьютерам «Apple»мировую славу.

Я уверен в том, что тысячи и тысячи одаренных в техническом отношении бизнесменов смогут радикально изменить судьбу своих предприятий, если возьмут на работу — или сделают своими партнерами — тех, кто знает, как нужно работать с людьми.

2. Навыки обслуживания: созданию вашего бизнеса помогает ваша манера обращения с людьми

Автор книги «Окончательный отказ» («This Indecision Is Final»), предприниматель, обозреватель и эксперт в области менеджмента Барри Дж. Гиббоне утверждает: «От 70 до 90 процентов отказов от повторных закупок чего бы то ни было не связаны с качеством товара или ценой. Их причиной являются те или иные проблемы в обслуживании». Сегодня многие предприятия осознали этот факт и стали уделять гораздо больше внимания качеству обслуживания своих клиентов. Манера обращения с деловыми партнерами имеет большое значение, особенно на конкурентном рынке. Чем острее конкуренция в данной сфере бизнеса, тем важнее роль обслуживания.

3. Деловая репутация: созданию вашего бизнеса помогает история ваших предыдущих взаимоотношений

Всемирно известный английский бизнесмен и автор книги «Как стать безмерно богатым» Говард Ходж-сон сказал: «Каким бы бизнесом вы ни занимались, это бизнес взаимоотношений. Вот почему вашим самым лучшим активом является ваша репутация». Ограниченные физические способности Билла Портера мешали многим по достоинству оценить его умение работать с людьми — пока они не узнавали его ближе. Портер умел наладить общение с людьми и понимал их потребности. Именно это помогло ему стать хорошим продавцом. Кроме того, он вел свой бизнес таким образом, что его покупатели всегда получали то, что им было обещано, и тогда, когда это было обещано. Со временем его репутация росла и укреплялась. В результате он продавал товары представителям трех, а то и четырех поколений тех же самых семей!

4. Личная дружба: созданию вашего бизнеса помогает ваша дружба с людьми

Самый высокий уровень взаимоотношений в бизнесе достигается, когда людям нравится ваше предприятие, но что еще важнее, нравитесь вы сами! Искренняя личная привязанность людей укрепляет взаимоотношения в бизнесе сильнее любых других видов деловых связей. Вот почему я говорю, что при прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; а при прочих неравных условиях они все равно будут это делать. Дружба способна творить чудеса! Во многих случаях, когда обстоятельства складываются не в вашу пользу, дружба обеспечивает вам преимущество в работе с клиентами. Почему? Людям нравится общаться и работать с друзьями.

Я где-то читал историю о том, как генерал Уильям Уэстморленд, будучи главнокомандующим американскими вооруженными силами во Вьетнаме, производил проверку взвода парашютистов. Проходя вдоль строя, он задавал каждому солдату вопрос:

— Как тебе нравится прыгать, сынок?

— Больше всего на свете, сэр! — прозвучал первый ответ.

— Самое потрясающее впечатление в моей жизни, сэр! — гаркнул следующий парашютист.

Но ответ третьего удивил генерала.

— Ненавижу, сэр! — честно признался молодой солдат.

— Тогда почему же ты это делаешь? — поинтересовался Уэстморленд.

— Потому что мне нравится быть рядом с парнями, которые любят прыгать.

Ценность дружбы

Несмотря на то, что я рассматриваю принцип дружбы исключительно в контексте бизнеса, он применим и в других сферах жизни. Многие желают заниматься тем же, чем занимаются люди, которые им симпатичны. Опять же, это может показаться вам само собой разумеющимся, но я говорю об этом только потому, что хочу подчеркнуть ценность и силу истинной дружбы во всех контекстах и ситуациях.

Невероятной проницательностью в области взаимоотношений обладал царь древнего Израиля Соломон. Говорят,что он был самым мудрым человеком из всех, кто когда-либо жил на этой земле. За свою жизнь он стал автором множества глубокомысленных высказываний о дружбе, способных принести нам пользу даже сегодня. Вот лишь несколько изреченных им премудростей, раскрывающих суть настоящей дружбы.

Настоящие друзья встречаются редко

Соломон писал: «Кто хочет иметь друзей, тот и сам должен быть дружелюбным; и бывает друг, более привязанный, нежели брат». Когда у вас возникает с кем-то глубокая дружба, цените ее, потому что настоящие друзья встречаются редко. Настоящий друг…

тот, кто видит тебя в самые худшие времена, но никогда не забывает, каким ты был в самые лучшие;

тот, кто считает, что ты чуточку лучше, чем на самом деле;

тот, с кем ты можешь говорить часами или хранить полное молчание;

тот, кто радуется твоим успехам так же, как ты;

тот, кто доверяет тебе настолько, чтобы в разговоре с тобой сказать, что он действительно думает;

тот, кто не пытается знать больше, действовать умнее или постоянно тебя поучать.

Короче говоря, настоящий друг — это всегда друг. Берегите их. Они бесценны. И что еще важнее, старайтесь быть настоящим другом для других.

Настоящие друзья доставляют радость

Соломон заметил: «Масть и курение радуют сердце; так сладок всякому друг сердечным советом своим». Любая ситуация в жизни улучшается, когда рядом с вами оказывается друг. Когда вы захотите рассказать о смешном случае из своей жизни, у вас не будет лучшего слушателя, чем друг. Когда вы окажетесь в трудном положении, друг возьмет часть ваших тягот на себя. К. С. Льюис* сказал: «Дружба рождается в тот момент, когда один человек говорит другому: «Что, и ты тоже? А я думал, что такой только я один"». Подобного рода общение доставляет радость, что бы ни происходило в этот момент в вашей жизни.

Как реагируют на вас другие? Когда люди видят, что вы направляетесь к ним, ожидают ли они, что вы вольете в них новые силы и энергию? Или они готовятся потратить энергию на то, чтобы вынести ваше присутствие? Каждый человек должен быть для кого-то глотком свежего воздуха.

Настоящие друзья делают нас лучше.

Я считаю высшими формами дружбы те, когда людям, чтобы сделать друг друга лучше, нужно просто находиться рядом. Как сказал Соломон: «Железо железо острит, и человек изощряет взгляд друга своего».

Однажды автопромышленник Генри Форд обедал с новым знакомым и спросил его: «Кто ваш лучший друг?» Форд долго ждал ответа, но его собеседник замешкался. Он не был уверен.

— Я скажу вам, кто ваш самый лучший друг, — не выдержал Форд. — Ваш лучший друг тот, кто заставляет вас раскрыть самое лучшее, что спрятано внутри вас.

В этом главная задача настоящих друзей.

* Льюис Клайв Стейпл (1898—1963) — писатель-фантаст, автор книг «Хроники Нарнии», «Лев и колдунья» и др. — Прим. перев.

Настоящие друзья остаются верными

Вы слышали этот анекдот? Что будет, если скрестить колли с питбулем? Вы получите собаку, которая откусит вам руку, а потом побежит звать на помощь. Настоящие друзья не такие. В этом мире полно людей, которым нет дела до других. Как заметил Соломон: «Человек неблагонамеренный развращает ближнего своего и ведет его на путь недобрый». Но настоящие друзья остаются верными, несмотря ни на что.

Пастор и автор книг Ричард Эксли сказал: «Настоящий друг — это тот, кто слышит и понимает, когда вы делитесь с ним самыми сокровенными чувствами. Когда вы ведете борьбу, он вас поддерживает; когда вы ошибаетесь, он вас поправляет, нежно и с любовью; а когда вы обманываете его, он вас прощает. Настоящий друг побуждает вас к личностному росту, помогает полностью раскрыть ваш потенциал. И что самое поразительное, он радуется вашим успехам, как своим собственным».

Вы не сможете поддерживать близкую дружбу со всеми, даже не пытайтесь. Но вам обязательно следует культивировать искренние, близкие дружеские отношения с немногими людьми и проявлять дружелюбие, доброту и готовность помочь каждому, с кем вас сведет судьба. Вы сможете обращаться с каждым человеком как с личностью, а не как с «лицом», с которым вас связывают дела. Когда вы будете ставить на первое место личные интересы людей, а интересы бизнеса — на второе, это будет означать, что вы встали на путь использования принципа дружбы.

Принцип дружбы может принести вам пользу независимо от сферы, в которой вы работаете. Вы можете быть продавцом или покупателем, начальником или подчиненным, государственным служащим или домохозяйкой. Что бы вы ни делали, люди охотнее станут заниматься этим вместе с вами, если вы будете обращаться с ними как друг.

Вопросы для обсуждения принципа дружбы

1. Как можно определить, что люди ставят бизнес выше дружбы? Что побуждает людей ставить на первое место интересы бизнеса? Почему другие ставят на первое место дружбу? К какой позиции больше склоняетесь вы?

2. Согласны ли вы с тем, что если в отношениях с людьми вы начнете ставить дружбу на первое место, а бизнес на второе, то у вас появится шанс приобрести друзей и преуспеть в бизнесе? Поясните ваш ответ.

3. Подумайте о четырех уровнях взаимоотношений в бизнесе, основой для которых служат следующие факторы:

• знание людей;

• навыки обслуживания;

• деловая репутация;

• личная дружба.

На каком уровне находятся ваши взаимоотношения с большинством из тех, с кем вам приходится работать? Имеет ли значение то, кем является человек: коллегой или клиентом? Какой уровень, на ваш взгляд, был бы самым продуктивным? Что мешает вам поднять ваши взаимоотношения в бизнесе на следующий уровень?

4. Приходилось ли вам работать в компании, которая пользуется плохой репутацией? Как вам там работалось? Можно ли использовать принцип дружбы в подобной среде? Что вы должны сделать, чтобы добиться успеха и следовать принципу дружбы? 5. Согласны ли вы с тем, что настоящие друзья — это люди, которые заставляют вас раскрыть ваши лучшие качества? Если да, то как им это удается? Становятся ли те, кто раскрывает ваши лучшие качества, вашими друзьями? Как действует механизм принципа дружбы на рабочем месте?

ПРИНЦИП СОТРУДНИЧЕСТВА

Совместная работа повышает вероятность совместной победы

Вы можете делать то, чего не могу я.

Я могу делать то, чего не можете вы.

Вместе мы можем свершать великие дела.

МатьТереза

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Является ли

сотрудничество со мной причиной

успеха других?»

Есть люди, которые по своей природе склонны к сотрудничеству. И в результате они пожинают богатый урожай успехов. Одним из таких людей был Бенджамин Франклин.

Франклин вошел в историю как книгоиздатель, государственный деятель, изобретатель, писатель и один из отцов-основателей Соединенных Штатов Америки. Он родился в Бостоне и был пятнадцатым из семнадцати детей скромного свечных дел мастера. Его формальное обучение длилось меньше двух лет. В возрасте двенадцати лет его отправили к одному из старших братьев учиться типографскому делу. В семнадцать, не имея за душой ничего кроме таланта и трудолюбия, он приехал искать счастья и богатства в Филадельфию, где начал свою карьеру в качестве печатника и журналиста. К 1730 году, в возрасте двадцати четырех лет, он уже владел собственным бизнесом. В 1748 году у него было достаточно денег, чтобы отойти от дел.

Франклин пожелал оставить бизнес, чтобы посвятить себя научным исследованиям. Опыты с электричеством принесли ему мировую славу. Начиная с 1750-х, он активно занимался общественной и политической деятельностью. И тут тоже его достижения оказались невероятными. Он стал одним из горстки влиятельных людей, которым принадлежит заслуга проведения Американской революции и создания нового государства.

Соавтор Декларации независимости и Конституции, он был единственным человеком, который подписал все четыре документа, которые помогли создать Соединенные Штаты Америки: Декларацию независимости (1776), американо-французский договор о союзничестве, дружбе и торговле (1778), договор о мире между Англией, Францией и Соединенными Штатами (1782) и Конституцию Соединенных Штатов Америки (1787).

Мастер сотрудничества

Беглый обзор достижений Франклина может создать иллюзию того, что Франклин был человеком, склонным работать в одиночестве. Но ничего не может быть дальше от истины. С самого начала своей карьеры Франклин активно использовал принцип сотрудничества. Несмотря на скудное образование, Франклин всю жизнь учился самостоятельно. Но он знал, что в одиночку невозможно добиться значительного прогресса. Поэтому в 1727 году, в возрасте двадцати одного года, он организовал дискуссионный клуб «Хунта». Сам Франклин называл «Хунту» клубом взаимного совершенствования, объединившим «большинство моих талантливых и остроумных знакомцев». В первоначальный состав клуба вошли печатники, топографы, мастеровые, клерк и торговец. «Мы собирались по пятницам, — вспоминал Франклин. — Устав, который я написал, требовал, чтобы каждый член кружка по очереди задавал по одному или по несколько вопросов, касающихся любых аспектов морали, политики или философии, чтобы мы могли обсудить их совместно; и раз в три месяца готовил и зачитывал письменное эссе на любую тему, какая ему больше нравилась». Со временем «Хунта» Франклина превратилась в Американское философское общество, которое благополучно дожило до сегодняшнего дня.

Важной частью постоянного самообразования Франклина было чтение книг. В молодости, когда Франклину не хватало средств на их приобретение, у него родилась идея использовать принцип сотрудничества. Он убедил группу людей вскладчину приобрести книги, чтобы читать их по очереди. К 1731 году эта идея привела к образованию первой в североамериканских колониях публичной библиотеки, где книги выдавались на дом.

Аналогичный подход Франклин использовал неоднократно и в самых разных ситуациях. В 1736 году, когда в Филадельфии участились пожары, он убедил группу колонистов объединиться и создать первое в городе добровольное пожарное общество. В случае, если огонь грозил уничтожить собственность кого-нибудь из членов общества, все остальные обязывались прийти к нему на помощь. В 1751 году он помог основать первую в стране общественную больницу. В 1752 году он воодушевил группу колонистов разделить финансовые риски, став партнерами первой в Америке компании страхования от пожаров — «Philadelphia Contributorship». Он призывал людей вскладчину нанимать метельщиков улиц и сотрудников местной полиции. Время от времени Франклин организовывал сотрудничество с другими людьми, чтобы все вместе они могли добиться успеха.

Независимо от значительности личных успехов Франклина, он никогда не отказывался использовать сотрудничество для достижения цели. Он применял этот подход как в масштабах страны, так и на международной арене. Когда Соединенные Штаты начали борьбу за независимость, их основатели знали, что молодое государство не выживет без помощи других стран и сотрудничества с ними. Франклина направили во Францию в качестве первого посланника своей страны. Ему удалось убедить французов заключить союз с Америкой против Англии. Филолог и историк Лео Ли-мей назвал Франклина «самым ценным и успешным американским дипломатом всех времен».

А в 1787 году, после того как молодая страна, обеспечив защиту своей независимости, занялась составлением конституции, и делегаты не могли добиться согласия по вопросу о структуре законодательной власти, Франклин предложил «великий компромисс», на основе которого была построена современная двухпалатная структура конгресса. Мало кто смог оставить в истории Соединенных Штатов такой значительный след, как Франклин. И мало кто так ясно, как он, осознавал силу сотрудничества.

Как научиться рассчитывать на других

С юных лет Бен Франклин понимал, что совместный труд повышает вероятность общей победы. Мне бы тоже хотелось обладать такой мудростью. Чтобы научиться использовать принцип сотрудничества, мне потребовалось немало лет. В этой области жизни я прошел через четыре этапа:

1. Я хочу добиться изменений…

Так же, как многие другие, я начал с того, что сам назвал «стадией эгоизма». Мое внимание было сосредоточено на себе и на том, чего я мог добиться. Не хочу сказать, что я все делал неправильно. Мои мотивы были самыми позитивными. Просто мое видение перспективы было слишком ограниченным. Я много работал и многого добился. Но я не мог совершить ничего действительно значимого в одиночку. Впоследствии я пришел к выводу, который изложил книге «17 неопровержимых законов лидерства» («The 17 Irrefutable Laws of Teamwork»): число «один» слишком мало, чтобы достичь величия.

Если вы думаете, что можете что-то изменить собственными силами, тогда вам следует поразмыслить над словами неизвестного поэта, написавшего стихотворение «Незаменимый человек»:

Порой, когда ты сознаешь свою важность,

Когда расцветает твое эго,

Когда ты считаешь,

Что ты самый нужный из всех,

Когда ты чувствуешь, что твой уход

Оставит брешь, которую нельзя заделать,

Просто последуй простому совету

И посмотри, как он смирит твою душу.

Возьми ведро и налей в него воды,

Опусти в нее руку до запястья;

Вынь ее и дырка, что останется,

Будет мерой того, как тебя будет не хватать.

Ты можешь расплескивать сколько угодно воды,

Можешь, как хочешь, взбалтывать ее,

Но вынь руку и через минуту увидишь,

Что вода выглядит точно так же, как прежде.

Мораль этого необычного эксперимента

В том, чтобы просто делать все, на что ты способен;

Гордиться собой, но не забывать,

Что нет незаменимых людей!

Для меня слова высокий моральный дух равнозначны позиции «я могу что-то изменить». И наоборот, низкий моральный дух — это «я не могу изменить ничего». Если ваша способность оказывать позитивное воздействие на других может усилить ощущение личного благополучия, тогда вам необходимо думать не только о том, что это можете сделать только вы.

2. Я хочу что-то изменить с помощью людей…

Когда я начал думать не только о себе, то обнаружил, что смогу продвинуться дальше и достичь большего, если на этом пути ко мне присоединятся другие. В результате у меня появилось желание взять с собой всех. Очень скоро я понял, что это была ошибка. Вот почему:

• Не каждый должен отправляться в путь — проблема энтузиазма. Доводилось ли вам работать с людьми, которые говорили, что они на вашей стороне и верят в то, чего вы пытаетесь добиться, но при всем при этом вам приходилось постоянно уговаривать их выполнять их часть работы? Эти люди равнодушны к своей работе. Они не против покататься, но не испытывают никакого желания крутить педали. Попробуйте взять их с собой, и они вас вымотают до смерти.

Не каждый хочет отправиться в путь — проблема позиции. Некоторые люди просто не верят в вас или в то, что вы делаете. Это не значит, что вы не правы, как не значит, что не правы они. Просто вам не следует даже пытаться взять их с собой. Не каждый может отправиться в путь — проблема способностей. Одно дело сотрудничать, а другое — тащить на себе. Некоторые люди могут испытывать желание что-то изменить, но просто не в состоянии помочь вам в том, что вы делаете. Вы не можете пойти на сотрудничество с тем, кто будет для вас балластом.

Главный урок, который я усвоил на этой стадии, заключается в том, что мне следует пытаться строить взаимоотношения со всеми, но отбирать для сотрудничества лишь немногих.

3. Я хочу что-то изменить с помощью людей, которые готовы к переменам…

Британский государственный деятель Генри Ван Дайк заметил: «Развитие личности начинается с провозглашения независимости, а заканчивается признанием взаимозависимости». Когда мне стукнуло сорок, я вошел в пору жизни, когда мне, наконец, начала открываться истина: уровень вашего успеха определяют самые близкие вам люди. Именно тогда я перешел от простой работы с хорошими, способными людьми к сотрудничеству с теми, кто хочет и может изменять положение дел. И позвольте поделиться с вами секретом перехода на следующий уровень в этой области: находите способных людей с таким же, как у вас, желанием дойти до цели и готовностью к сотрудничеству, которым тоже нужна помощь других людей. Если вы сумеете наладить отношения с этими людьми, то совместными усилиями вы сможете свернуть горы.

4. Я хочу что-то изменить с помощью людей, которые готовы к переменам и способны изменить положение дел

Лишь в последний период моей жизни я перешел в так называемую стадию значимости. Я пожинаю плоды сотрудничества со многими людьми, и вместе мы помогаем другим, оказывая на людей позитивное воздействие. Большей награды для себя я не могу даже представить.

Раввин Гарольд Кушнер заметил: «Цель жизни не в том, чтобы победить. Цель жизни в том, чтобы расти и делиться тем, что у вас есть. Когда вы оглянетесь назад и проанализируйте все то, что сделали в жизни, то воспоминания о радости, которую вы принесли людям, доставят вам больше удовлетворения, чем воспоминания о том, как вы затыкали их за пояс и втаптывали в грязь».

Сила сотрудничества

Читая предыдущие страницы, вы, возможно, обратили внимание на один нюанс в описанном мною процессе:

я хочу что-то изменить (стадия эгоизма)…

с помощью людей, которые готовы к переменам (стадия деления)…

и способны изменить положение дел (стадия значимости)!

Между стадией эгоизма и стадией значимости лежит стадия деления с людьми. Сотрудничество является невероятным источником силы. Оно приносит пользу в самых разных отношениях:

Сотрудничая с другими, вы ничего не теряете

Томас Джефферсон заметил: «Свеча ничего не теряет, когда зажигает другую свечу». В этом истинная суть сотрудничества. Мой опыт показывает, что многие люди так не думают. Они считают, что тот, кто делится, что-то теряет. Но, на мой взгляд, это неправда.

Каждый человек склонен к одному из двух складов ума: дефицитному или изобильному. Людям с дефицитным складом ума кажется, что им постоянно чего-то не хватает, что им нужно грести под себя все, до чего они могут дотянуться, и любой ценой защищать то, что у них есть. Люди с изобильным складом ума считают, чт им всего достаточно. Если у них появляется идея, они ею делятся, потому что всегда могут родить другую. Если у них есть деньги, они готовы ими поделиться, потому что всегда смогут заработать еще. Если у них только один кусок пирога, они позволяют съесть его кому-нибудь другому; они испекут себе еще.

Я уверен, что в этой области человек получает от жизни то, чего ожидает. Он может трястись над тем немногим, что у него есть, и не получить ничего больше. Или он может раздать то, что имеет, и получить во много раз больше. Вся разница в жизненной позиции человека. Поэтому если вы сотрудничаете с другим человеком и щедро делитесь с ним тем, что у вас есть, то тем или иным образом вы получите взамен больше, чем отдали.

Сотрудничая с другими, вы помогаете самому себе

Писатель Марк Твен сказал: «Самый лучший способ подбодрить себя — это подбодрить всех остальных». Он инстинктивно чувствовал, что когда человек помогает другим, он помогает себе. На худой конец он получит удовлетворение от помощи другому человеческому существу. Но чаще всего, когда вы помогаете людям, у них появляется желание поменяться ролями и помочь вам.

Ричард Шиплей, президент и исполнительный директор компании «Shipley Associates», предлагает следующий совет: «Делайте все, чтобы помогать тем, с кем вы работаете, одерживать победы, и тогда к вам не замедлят прийти ваши собственные. Делитесь правами собственника с правильными людьми. Вам придется провести с этими коллегами много часов, поэтому выбирайте соратников, с которыми вам действительно нравится работать. Позволяйте успешным коллегам иметь долю капитала в ваших совместных усилиях».

Сотрудничая с другими, вы получаете в награду надежду

В 2003 году Дэйв Сазерленд, который был президентом одной из моих компаний («INJOY Stewardship Services», или ISS), решил перевестись и переехать на Западное побережье, где живут его дети и внуки. За предыдущие десять лет Дэйв проделал замечательную работу по строительству компании, и у меня возник вопрос, кем его заменить. Мне не потребовалось много времени, чтобы осознать, кто должен сменить его на руководящем посту в компании: Кирк Новери.

Кирк, бывший пастор, пришел к нам задолго до образования ISS и прекрасно зарекомендовал себя в работе с сотнями пасторов и приходов. Никто не трудится усерднее его. К тому же он отличный лидер. Я не видел никого, с кем я предпочел бы сотрудничать, помогая церковным приходам осуществлять их чаяния и надежды. Поэтому мы с Маргарет пригласили Кирка к себе и после нескольких длительных бесед предложили ему эту работу.

Несколько дней спустя мы с Маргарет получили по почте открытку. На ней типографским способом было отпечатано: «За все, что было, спасибо. На все, что будет, да. Даг Хаммаршельд*». Ниже рукой Кирка была сделана приписка:

Дорогие Джон и Маргарет, спасибо огромное, я согласен.

Этот момент принес мне неописуемую радость, и я испытал чувство безмерной благодарности. Почему? Потому что теперь я знал, что будущее ISS в надежных руках.

Если вы стремитесь культивировать взаимовыгодные отношения, используйте как можно чаще принцип сотрудничества. Возможно, в глубине души вы чувствуете, что все, чего вы способны добиться в одиночку, бледнеет в сравнении с тем, чего вы можете добиться вместе с другими людьми. Сотрудничество всегда приносит самые большие награды. И в бизнесе, и в браке, и в других сферах жизни.

* Даг Яльмар Агне Карл Хаммаршельд занимал должность Генерального секретаря Организации Объединенных Наций с 10 апреля 1953 по 18 сентября 1961 года, когда он погиб в авиационной катастрофе, находясь с миротворческой миссией в Конго. — Прим. перев.

Вопросы для обсуждения принципа сотрудничества

1. Что значит для вас «изменить положение дел»? Вы уже думали о том, хотите ли вы изменить что-то в вашей жизни, и если да, то как? Какая ваша заветная мечта? Какие шаги вам нужно предпринять, чтобы ее осуществить?

2. На какой стадии находится большинство тех, кого вы знаете: на стадии эгоизма, стадии деления или стадии значимости? На чем основан ваш вывод? Должен ли каждый пройти через первые две стадии, прежде чем перейти на третью? На какой стадии в настоящий момент находитесь вы? Дайте развернутый ответ.

3. В какой степени вы можете контролировать людей, с которыми вы наиболее тесно связаны по работе? Влияет ли это на вашу способность достигать целей и осуществлять мечты? Если ваш контроль очень слаб, что вы можете сделать для того, чтобы изменить ситуацию? В каких областях вы можете в данный момент окружить себя людьми, которые хотят и могут изменить положение дел? Как вы собираетесь находить людей с таким же, как у вас, стремлением дойти до цели, способностями и готовностью к сотрудничеству?

4. У вас есть знакомые супружеские пары, чья семейная жизнь может служить образцом сотрудничества? В чем преимущество таких взаимоотношений? Что происходит, когда супруги перестают работать вместе? Если вы состоите в браке, опишите вашу позицию по отношению к супружескому сотрудничеству. Охарактеризуйте позицию вашей половины. Что вы оба можете сделать, чтобы повысить вашу способность работать вместе? 5. Должны ли лидеры стараться культивировать стремление к сотрудничеству у людей, которые с ними работают? Если да, то когда это уместнее всего делать? Если вы сами лидер, то какого рода людьми вы себя окружили? Как вы считаете, самые близкие вам люди работают с вами или на вас? Вы хотите изменить что-нибудь в вашем взаимодействии с ними, и если да, то что именно?

ПРИНЦИП УДОВЛЕТВОРЕНИЯ

В замечательных взаимоотношениях сторонам для получения удовольствия достаточно просто находиться вместе

Разделенная радость — радость вдвойне.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Вопрос, который вы должны

задать себе: «Получают ли мои

близкие друзья удовольствие

от простого пребывания

рядом со мной?»

Все четырнадцать лет, в течение которых я возглавлял приход в Сан-Диего, каждый декабрь мы проводили большие благотворительные концерты, чтобы сплотить прихожан и собрать средства для местного фонда защиты детей от жестокого обращения. Я всегда принимал в них участие, выступая в роли распорядителя торжества, иногда появляясь на сцене в комических эпизодах. Почти всегда мы проводили не меньше двадцати четырех представлений. Это был возбуждающий, хотя и утомительный опыт.

Перед каждым представлением я выходил и разогревал зрителей, разговаривая с отдельными людьми и затевал интерактивную игру с аудиторией. Мне очень нравилось находить в зале супружескую пару с самым большим стажем совместной жизни. До сих пор помню, кому принадлежал рекорд. Эти люди были женаты семьдесят семь лет!

Когда супруги встали под бурные аплодисменты зала, их глаза лучились счастьем.

— Не хотите ли вы, чтобы я дал вам несколько советов по части брачно-семейных отношений? — спросил я, вызвав дружный смех аудитории.

Пожилой джентльмен посмотрел на меня, улыбнулся и доверительным тоном произнес:

— Они у нас становятся все лучше и лучше.

Самое большое удовлетворение

Большинство из нас восхищается и уважает людей, способных поддерживать прочные, длительные взаимоотношения. Супружеский стаж больше семидесяти пяти лет — это просто поразительно. А дружеские отношения любого рода, которые длятся десятилетиями, вызывают зависть у многих.

В Голливуде — городе, который часто критикуют за его легкомысленность, — зародилась исключительная по силе дружба между двумя блестящими комедийными актерами Джорджем Бернсом и Джеком Бенни. Тридцативосьмилетний брак Бернса с Грейси Ален (до ее смерти в 1964 году) вызывал восхищение всего актерского мира, но его дружба с Джеком Бенни длилась еще дольше. После смерти Бенни в 1976 году Бернс охарактеризовал их взаимоотношения следующим образом:

«Наша дружба с Джеком длилась почти пятьдесят пять лет. Джек никогда не уходил со сцены в гри-мерку, когда я пел, а я никогда не делал этого, когда он играл на скрипке. Мы вместе веселились, вместе играли, вместе работали, вместе ели. Кажется, за все эти годы не было ни одного дня, когда бы мы с ним не разговаривали».

Думается, каждый из нас хотел бы иметь такие отношения, как у Бенни и Бернса, или как у пожилой супружеской пары, о которой я вам рассказал. Но как нам этого добиться? Фундамент подобных взаимоотношений строится на всех предыдущих принципах работы с людьми, рассмотренных в этой книге. Кроме того, создавать такие взаимоотношения, когда сторонам для радости достаточно просто находиться рядом, помогают четыре фактора:

1. Общие воспоминания создают тесную связь

В марте 2004 года мы с Маргарет отправились в 17-дневную поездку по Африке с миссией EQUIP (некоммерческой организации, которую я сам основал, чтобы обучать лидерству людей на других континентах). Поездка оказалась чрезвычайно утомительной. Нам пришлось вытерпеть длительные переезды, чтобы побывать в четырех разных странах. Часто занятия начинались в семь утра и продолжались без перерыва до десяти вечера. За эти две с половиной недели работы у нас был всего один выходной. Мы выкроили время для двухдневного сафари, чтобы полюбоваться изумительной жизнью дикой природы.

В числе тех, кто сопровождал нас в этой поездке, был Том Маллинс. Том, который является хорошим лидером и успешным пастором большого прихода во Флориде, помогал нашей команде выполнять преподавательские обязанности. Мы с Томом дружим уже восемь лет, и чем дольше я его знаю, тем сильнее становятся мое уважение и привязанность к нему.

В тот день, когда мы вернулись из Африки в Атланту, мы с Маргарет едва дотащились до дома из аэропорта и сразу же отправились в спальню. Единственное, чего нам хотелось, — это спать. Даже на следующий день мы все еще ощущали последствия смены часовых поясов и чувствовали себя разбитыми. Когда я уселся за стол, чтобы разобрать почту и наверстать упущенное в работе, зазвонил телефон. Это был Том. Прошел всего день с тех пор, как мы видели друг друга, но он уже хотел поделиться воспоминаниями. Мы посмеялись над тем, как выглядели на сафари. (Остальные туристы были вооружены дорогими камерами с телеобъективами, а у нас с Томом не было ничего, кроме одноразового фотоаппарата!) Мы припомнили трудности путешествия и выразили восхищение реакцией тысяч людей, которых учили.

— Джон, — наконец заявил Том, — давай сделаем это еще раз!

Нам с Томом никогда не забыть этой совместной поездки. И воспоминания, которыми мы делимся, навсегда останутся прочной связующей нас нитью.

Такого рода события имеют неоценимое значение для самых близких взаимоотношений. Когда росли наши дети, мы с Маргарет старались, чтобы у них осталось как можно больше общих с нами воспоминаний. А когда мы с ней поженились, то поклялись, что сделаем все возможное, чтобы в лучшие моменты жизни, которые потом станут приятными воспоминаниями, мы были вместе.

2. Совместный рост создает атмосферу обязательности

В 1970-х в Ланкастере, штат Огайо, мы с Маргарет создали наш первый бизнес. Она и две ее подруги решили, что смогут на партнерских условиях держать цветочный магазин. Денег в то время у нас не было, поэтому мы составили бизнес-план и отправились к местному банкиру за кредитом. Я до сих пор помню, как сидел напротив него в его кабинете.

— Есть хорошая новость и плохая, — сказал он. — Хорошая в том, что кредит я вам дам.

Мы все вздохнули с облегчением.

— Плохая новость в том, что если вы поведете себя как большинство начинающих владельцев бизнеса, то вашему партнерству через пару лет придет конец. Начинают вместе многие; остаются вместе единицы.

То же самое можно сказать обо всех типах взаимоотношений. Завязывать и разрывать их часто гораздо легче, чем упорно трудиться над их поддержанием. Почему?

Для начинающихся взаимоотношений характерно возбуждение от совместного старта.

Люди, которые поддерживают взаимоотношения, чувствуют себя обязанными остаться вместе.

Для длительных взаимоотношений характерна радость от совместного пребывания.

Итак, что это за мост через пропасть между теми, кто начинает вместе, и теми, кто остается вместе? Ответ — рост. Люди, которые вместе растут, как правило, больше преданны друг другу. Кроме того, они обычно испытывают больше счастья.

Собственно говоря, люди растут в любых ситуациях — они растут по отдельности или вместе. Если мы намерены расти вместе, тогда у нас намного больше шансов остаться вместе. К сожалению, слова банкира из Ланкастера оказались пророческими. К концу второго года одна из партнерш отказалась от своих обязательств и вышла из бизнеса.

3. Взаимное уважение создает здоровую среду

Уважение в рамках взаимоотношений создает здоровую атмосферу, потому что, во-первых, оно закладывает доверие, которое, как вы знаете, является фундаментом всех взаимоотношений; во-вторых, оно порождает желание служить. Людям крайне трудно удержаться от желания помогать тому, кого они глубоко уважают. Как сказал Альберт Эйнштейн: «Только жизнь, прожитая для других, чего-то стоит».

4. Бескорыстная любовь создает безопасную среду

Детская писательница Дайна Мария Мулок Крейк* заметила: «О, невыразимое ощущение комфорта, вызываемое уверенностью в безопасности другого человека; когда не нужно взвешивать мысли и подбирать слова, а можно просто выплескивать их без разбору, такими, какие они есть, плевела и зерна вместе, зная, что верная рука возьмет их и просеет, оставит то, что следует оставить, а затем, с доброй улыбкой, сдует остальное прочь». Когда кто-то любит вас без каких бы то ни было условий и личной корысти, это вызывает у вас самое замечательное ощущение на свете — ощущение полного освобождения. Это создает безопасную среду везде, где бы вы ни оказались.

Недавно мы с Маргарет вместе летели на самолете, и у нас завязался разговор с другой парой, сидевшей через проход. Когда женщина без всякой задней мысли спросила: «Где ваш дом?», я указал на жену и ответил: «Там, где она». И это правда. Маргарет любит меня беззаветно. С ней я могу быть самим собой, как ни с каким другим человеком на свете. Она моя безопасная гавань. В этой жизни нет ничего слаще, чем бескорыстная любовь самого близкого друга.

Я считаю, что мне очень повезло, что я встретил Маргарет. Я все время говорю людям, что моим самым важным шагом в жизни было решение просить ее выйти за меня замуж. Я думаю об этом каждый день. И я стараюсь говорить ей об этом так часто, как только

* Дайна Мария Мулок (1826—1887) — английская писательница, автор моралистской новеллы «Джон Галифакс, джентльмен» и классических детских книжек «Приключения Брауни» и «Маленький хромой принц». — Прим. перев.

могу. На день святого Валентина в 2004 году я написал ей записку, в которой вспомнил историю наших взаимоотношений. Она разрешила мне показать ее вам:

«Маргарет,

Примерно в эту же пору сорок лет назад мы начали встречаться. Несмотря на то, что каждый год теперь проносится быстрее, чем предыдущий, наша жизнь переполнена воспоминаниями. В мои пятьдесят шесть я многое позабыл, но самые особенные воспоминания даже сегодня остаются такими же яркими. Я спрашиваю себя: «Были эти воспоминания особенными, потому что мы сделали что-то особенное, или потому, что мы сделали это вместе?» Ответ… по обеим причинам.

Когда тебя нет рядом, я с нетерпением каждый вечер ожидаю наступления обычного часа для наших звонков. Это кульминация моего дня. Почему? Потому что мы оба делимся событиями, которые произошли с нами за день? Нет. Потому что мы снова оказываемся вместе.

Я хорошо помню пору моего ухаживания и нетерпение, которое ощущал, когда ехал из Серкл-вилля в Чилликот на вечернее свидание с тобой. Я ждал и не мог дождаться этой счастливой минуты! Годы не ослабили нетерпения снова увидеть тебя после разлуки. Вот почему я звоню тебе каждый раз, выезжая из аэропорта домой. Маргарет, радость, которую ты проявляешь, когда видишь меня снова, после всех этих лет остается такой же сильной. Каждый раз, когда я звоню, ты отвечаешь по телефону с возбуждением, которое показывает мне, что я любим.

Я никогда не забуду, как ты однажды продала несколько своих учебников и купила билет на автобус, чтобы удивить меня и провести вместе вечер. Или как ты приехала из Непала в Дели, чтобы провести со мной лишнюю ночь. Именно эти дополнительные усилия, направленные на то, чтобы быть вместе, делают наш брак таким успешным.

Взаимоотношения не могут быть всегда одинаковыми. Участвующие в них люди либо сближаются, либо отдаляются друг от друга. Через сорок лет после начала наших взаимоотношений нам по-прежнему хочется быть вместе. Давай прогуляемся до почтового ящика.

С любовью, Джон».

Прогулка до почтового ящика означает для нас возможность провести вместе время только ради того, чтобы просто побыть друг с другом и порадоваться вместе. Радость — это главное, что дарят нам хорошие взаимоотношения.

Надеюсь, в вашей жизни есть люди, с кем вы можете вместе насладиться результатами применения принципа удовлетворения. Если это так, благодарите судьбу. Если нет, тогда начинайте с применения принципов работы с людьми, с которыми вы познакомились в этой книге. Затем займитесь культивированием полезных взаимоотношений, основанных на создании общих воспоминаний, совместном росте, взаимном уважении и бескорыстной любви. Сделайте это, и очень скоро вы почувствуете радость, которую порождают глубокие, длительные взаимоотношения.

Вопросы для обсуждения принципа удовлетворения

1. Может ли необщительный человек построить полезные, выгодные для всех взаимоотношения? Поясните ваш ответ. Какую цену приходится платить людям за создание прочных взаимоотношений? Что может оправдать эту цену?

2. Подумайте о знакомых вам людях, которым удается поддерживать хорошие отношения больше двадцати лет. (Это могут быть отношения любого рода, например супружеские, деловые или дружеские.) Охарактеризуйте эти взаимоотношения. Какие действия этих людей помогают их поддерживать? Чему вы можете научиться на этих примерах?

3. Какую роль во взаимоотношениях играют взаимное уважение и бескорыстная любовь? Назовите человека, которого вы считаете самым близким в вашей жизни. Испытываете ли вы рядом с ним ощущение безопасности? Можете ли вы говорить при нем совершенно свободно? Можете ли открыто выражать ваши чувства? Комфортно ли вы переносите периоды длительного молчания? Если нет, то как вы можете изменить эту атмосферу и сделать ее более позитивной?

4. Расскажите, что нужно супружеским парам, чтобы расти вместе и тем самым предотвратить расставание? Насколько трудно сделать такой рост частью супружеских обязанностей? С какими трудностями или препятствиями сталкивается большинство супружеских пар? Как они могут их преодолеть? Какова награда за прилагаемые усилия в этом направлении? Каковы ваши успехи в этой части ваших супружеских отношений?

5. Как совместный опыт и общие воспоминания влияют на ваши самые близкие взаимоотношения? Опишите одно из дорогих вам воспоминаний. Ценят ли ваши друзья или члены семьи те же самые воспоминания? Как часто вы к ним возвращаетесь и освежаете? Насколько полезной вы считаете подобную практику? Есть ли у вас желание создавать вместе новые воспоминания? Как вы можете улучшить положение дел в этой области?

КРАТКИЙ ОБЗОР ПРИНЦИПОВ РАБОТЫ С ЛЮДЬМИ

Вопрос готовности:

готовы ли мы к построению взаимоотношений

Принцип увеличительного стекла: какие мы сами, такими мы видим других.

Принцип зеркала: в первую очередь мы должны изучить самих себя.

Принцип боли: если человек причиняет страдания другим, другие начинают причинять страдания ему.

Принцип молотка: никогда не используйте молоток, чтобы убить комара на лбу собеседника.

Принцип лифта: в процессе наших взаимоотношений мы можем поднять человека вверх или опустить вниз.

Вопрос общения: готовы ли мы уделять все внимание другим?

Принцип большой картины: все население земли — за единственным несущественным исключением — состоит из других людей.

Принцип обмена: вместо того чтобы ставить других на место, мы должны поставить на это место себя.

Принцип обучения: каждый человек, которого мы встречаем, способен нас чему-нибудь научить.

Принцип харизмы: люди проявляют интерес к человеку, который интересуется ими.

Принцип 10 баллов: вера в лучшие качества людей обычно заставляет их проявлять свои лучшие качества.

Принцип конфронтации: сначала следует позаботиться о людях, а только потом вступать с ними в конфронтацию.

Вопрос доверия:

способны ли мы построить

взаимное доверие?

Принцип каменной скалы: доверие — это фундамент любых взаимоотношений.

Принцип ситуации: никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения.

Принцип Боба: когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб.

Принцип доступности: наша легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами.

Принцип окопа: когда готовишься к сражению, выкопай такой окоп, чтобы в нем поместился друг.

Вопрос инвестирования:

готовы ли мы инвестировать

в людей?

Принцип земледелия: все взаимоотношения нужно культивировать.

Принцип 101 процента: отыскать 1 процент, с которым мы согласны, и направить на него 100 процентов наших усилий.

Принцип терпения: путешествовать вместе с другими всегда медленнее, чем путешествовать одному.

Принцип празднования: подлинная проверка взаимоотношенийзаключается не только в том, насколько мы верны друзьям, когда они терпят неудачу, но и в том, как сильно мы радуемся, когда они добиваются успеха.

Принцип верхней дороги: мы переходим на более высокий уровень, когда начинаем обращаться с другими лучше, чем они обращаются с нами.

Вопрос синергии:

способны ли мы строить

взаимовыгодные отношения?

Принцип бумеранга: помогая другим, мы помогаем себе.

Принцип дружбы: при прочих равных условиях люди будут стремиться работать с теми, кто им нравится; при прочих неравных условиях они все равно будут это делать.

Принцип сотрудничества: совместная работа повышает вероятность совместной победы.

Принцип удовлетворения: в хороших взаимоотношениях сторонам для получения удовольствия достаточно просто находиться вместе.

ОБ АВТОРЕ

Джон С. Максвелл, известный американский эксперт в области лидерства, каждый год выступает перед тысячами людей. Он проводит обучение принципам лидерства в компаниях, входящих в публикуемый журналом «Fortune» список 500 крупнейших по объемам продаж американских корпораций, в Военной академии Сухопутных войск США, Уэст-Пойнт, и в спортивных организациях, таких как Национальная студенческая спортивная ассоциация, Национальная баскетбольная ассоциация и Национальная футбольная лига.

Максвелл является основателем ряда организаций, включая «Maximum Impact», деятельность которых направлена на помощь людям, желающим полностью раскрыть свой лидерский потенциал. Он автор более тридцати книг, включая «Воспитай в себе лидера» («Developing the Leader Within You»), «Ваша карта пути к успеху» («Your Road Map for Success») и бестселлера «21 неопровержимый закон лидерства» («The 21 Irrefutable Laws of Leadership»), разошедшегося тиражом более одного миллиона экземпляров.

SunHome.ru – Дом Солнца

notes

Note1

чиновники

Note2

"Мои бандиты отказываются делать домашние задания» («My Posse Don't Do Homework»)