Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф [Глеб Ципурский] (fb2) читать онлайн

Глеб Ципурский Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

Gleb Tsipursky, PhD

Never Go with Your Gut: How Pioneering Leaders. Make the Best Decisions and Avoid Business Disasters

© 2019 by Gleb Tsipursky

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ОАО «Издательская группа «Весь», 2022

* * *

Хвалебные отзывы

«Одна из самых больших ловушек, в которую попадают бизнес-лидеры, – они считают себя правыми, когда на самом деле ошибаются. Никто из читателей этой захватывающей и прикладной книги не останется при мнении, что они-то никогда не станут жертвой когнитивных искажений, ведь каждый прочитавший книгу будет вооружен практическими инструментами, чтобы перестать допускать одни и те же ошибки снова».

– Сидни Финкельштейн, доктор наук, профессор лидерства в Дартмутском колледже, автор бестселлеров «Супербоссы» и «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», ведущий подкаста The Sydcast

«Автор с его практическим опытом в бизнесе в качестве управленческого консультанта, передовыми исследованиями в бихевиоральной экономике и когнитивной нейробиологии дает в своей книге стратегии и техники, полезные для любого бизнес-лидера».

– Брайан П. Моран, автор бестселлера «12 недель в году»

«Чтобы стать преуспевающим бизнес-лидером (как и стать миллионером), не надо быть гением, но надо принимать мудрые решения и по возможности избегать глупых. Эта книга показывает нам, что принимать решения можно более эффективно. Она поможет лидерам начать подмечать, когда они принимают плохие решения на поводу у эмоций, предлагая ясные и простые стратегии, как избежать субъективизма, как для себя, так и в команде».

– Уильям Д. Данко, доктор наук, автор бестселлеров «Мой сосед – миллионер» и «Богаче, чем миллионер», почетный профессор школы бизнеса, Университет штата Нью-Йорк в Олбани

«В реальной жизни нельзя нажать Ctrl+Z, именно поэтому каждый лидер должен прочитать книгу „Не доверяйте своей интуиции“».

– Джуди Робинетт, автор бестселлеров «Как эффективно наводить связи» и «Сломай код инвестора»

«Это хорошо аргументированная и очень нужная книга. Мудрые советы, приведенные в ней, никогда не поздно дать, и к ним никогда не поздно прислушаться».

– Эми С. Эдмондсон, кандидат наук, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор бестселлеров «Работа без страха» и «Взаимодействие в команде»

«В качестве антидота против суматошной экономики, управляемой по наитию, доктор Ципурский предлагает рациональный путь по направлению к бизнес-стратегиям, основанным на данных, достоверных знаниях и проверенном мировом опыте».

– Марк Шефер, автор бестселлеров «Маркетинговый бунт» и «Код контента», профессор Ратгерского университета

«Будучи экспертом в том, как сколотить состояние и как через силу предпринимательства избежать популярных мифов, заявляю, что это очень нужная и инновационная книга! Если хотите преуспеть в мире завтрашнего дня, купите эту книгу сегодня!»

– Эм-Джей Демарко, основатель Viperion Publishing Corp., автор бестселлеров «Скоростная полоса миллионера» и «Не по скрипту»

«Как опытный управленец компании в области здравоохранения, я видел, как многие бизнесмены принимали неверные решения, идя на поводу у своих инстинктивных реакций. Если вы хотите оградить себя и своих сотрудников от опасных оценочных суждений, прочтите эту открывающую новые горизонты книгу».

– Рэнди Оостра, доктор наук, президент и генеральный директор ProMedica Health System

«Прежде чем вы примете очередное решение, слушая внутренний голос, и все наверняка закончится плохо, найдите время и прочтите эту книгу. Она спасет вас от самого себя!»

– Леонард А. Шлезингер, доктор наук, вице-председатель и почетный исполнительный директор Limited Brands, Baker Foundation, профессор Гарвардской школы бизнеса, автор бестселлера «Просто начни»

«В мире, где объем человеческих знаний удваивается каждые 12 часов, никогда еще у не поспевающих за прогрессом лидеров соблазн пожертвовать доказательными знаниями ради оппортунизма не был выше и не был таким рискованным. Глеб Ципурский предлагает нам разобраться, откуда берутся эти предустановки, и дает проверенные стратегии и тактики применения методов на основе больших данных, чтобы вы значительно улучшили качество принимаемых решений».

– Стивен Джонсон, доктор правоведения, президент и генеральный директор, медицинский центр Susquehanna при Питтсбургском университете

«Бизнес-управленцы могут и должны придерживаться этих советов, чтобы избежать затратных ошибок, которые часто оказываются губительными для их компаний».

– Майкл А. Роберто, доктор наук, автор бестселлеров «Раскрой свою креативность» и «Знай, чего ты не знаешь», попечитель и профессор менеджмента, Брайантский университет

«Как часто мы уговариваем себя принять решение, от которого нам спокойно и хорошо, но о котором мы вскоре (или когда-то) пожалеем? Глеб в своей книге глубоко погрузился в трясину когнитивных искажений, которые затуманивают наши суждения и решения, а потом вынырнул оттуда, чтобы не дать нам угодить в эти ловушки».

– Кирк Борн, доктор наук, ведущий специалист по обработке данных, исполнительный советник, Booz Allen Hamilton

«Не важно, управляете вы бизнесом уже много десятков лет или только что его основали. Эта книга ОБЯЗАТЕЛЬНА к прочтению!»

– Мишель Джеральдс, владелица агентства Brightway Insurance, The Michelle Jeralds Agency

«Глеб Ципурский разработал модель достижения своих целей, которую легко применить на практике».

– Майкл ЛаРоса, владелец сети семейных пиццерий LaRosa’s

«Меня захватило чтение книги Глеба Ципурского, однако внутри все равно шла борьба с его постулатами. То есть как это не слушать интуицию? Но я продолжил читать и применил на практике его восьмиступенчатую модель к каким-то из предстоящих решений. Затем я задумался о том, каких катастроф мог бы избежать, попадись мне эта книга раньше. Практические советы и уроки, а также исследования, на которых основывается его методология, побудили меня включить эту книгу в список рекомендаций, который я выдаю коучинг-клиентам, а также в список моих любимых книг».

– Барб Гирсон, генеральный директор и основатель компании My Sales Tactics

«Эта проблема стара как мир, о ней даже написано в Книге Бытия. Как сделать так, чтобы инструменты, дарованные нам Господом, не стали преградой на нашем пути? Глеб написал действительно интересную книгу о том, как разрешить этот парадокс».

– Хью МакЛаод, ведущий дизайнер и сооснователь Gapingvoid LLC, автор бестселлера «Игнорируй всех»

«Прочитать блестящую книгу о том, как принимать эффективные решения, дающую практические советы об этом, станет вашим лучшим решением».

– Бала В. Сатаянараниян, старший вице-президент и директор по корпоративной культуре, Grief Inc.

«„Не доверяйте своей интуиции“ – забавный и прикладной гид по тому, как избежать типовых ошибок и предрассудков там, где спотыкаются даже самые опытные лидеры».

– Тодд Генри, автор бестселлеров «Умри, но сделай» и «Креативь! Поставь идеи на поток»

«Я очень рекомендую эту книгу принимающим решения людям, лидерам и всем, кто стремится стать лидером».

– Каролина Тэтчер, магистр по государственному управлению, специалист по разнообразию и инклюзивности

«Доверие – ваш самый ценный актив. Так зачем растрачивать его на ненасытную и импульсивную интуицию».

– Курт Рёмер, главный специалист по безопасности, Citrix Systems

«Любому, кто ценит себя, свое время и работу, которую делает для мира, и всех тех людей, с которыми сводит его жизнь, я очень рекомендую прочитать, впитать и применить на деле истины из этой книги».

– Пэт Линч, генеральный директор Women’s Radio

«Эта книга представляет собой набор инсайтов и оптики, через которую можно разглядеть свои ошибки и искажения, прокрадывающиеся в наши решения в различных ситуациях».

– Джей Ананд, доктор наук, академический директор Центра инноваций и предпринимательства штата Огайо

Эта книга посвящается всем моим клиентам: оказав мне честь доверием и поделившись своими секретами, вы снабдили меня инсайтами и опытом, необходимыми для создания книги. Спасибо вам от всего сердца.

Благодарности

Идти вразрез с общепринятыми лидерскими советами – дело довольно одинокое. Я бесконечно благодарен тем немногим, кто рискнул сотрудничать со мной, отойдя от устоявшихся форм, и вместо этого последовал противоречащим интуиции откровениям моего суперсовременного исследования о том, как избежать опасных ошибок в суждениях. Благодаря их поддержке я смог внести свой скромный вклад и написать книгу о том, как ужасные решения приводят к краху высокоприбыльных компаний, великолепных карьер и отличных бизнес-партнерств, а еще приносят настоящие страдания.

Во-первых, сейчас, как и всегда, не устаю повторять, как мне повезло, что мой партнер по жизни – еще и мой партнер по бизнесу. Я не могу представить свою жизнь без тебя, Агнес Вишневкина. Эту книгу я написал в первую очередь благодаря твоей поддержке, как профессиональной, так и личной.

Большое спасибо всем, кто давал мне рецензии на книгу на ранних этапах ее написания: Алекс Фляйсс, Арти Айзак, Джефф Дубин, Марк Фауст, Майкл Тайлер, Сьюзан Лир и Уэйн Стрэйт (который также стал графическим оформителем оригинальной книги). Говард Росс не только дал рецензию на книгу, но и великодушно поделился своей мудростью и опытом в предисловии к ней. Я черпал огромную моральную и профессиональную поддержку у моих коллег-ораторов в отделении Национальной ассоциации ораторов в штате Огайо, где мне помогли поднять мои писательские навыки на новый уровень. Большое спасибо моему литературному агенту Линде Коннер за то, что разглядела потенциал в моей рукописи и не без труда нашла ей достойного издателя. Я очень ценю поддержку всех сотрудников Career Press, в особенности моего редактора Майкла Пая, горячего поборника и сторонника самых эксцентричных и бунтарских книг.

Мне бы никогда не удалось написать эту книгу без своих клиентов. Именно на их примерах я узнал, что случается, когда колеса передовых исследований встречаются с дорогой повседневных бизнес-реалий. Их истории лежат в основе этой работы, и за это я выражаю им благодарность.

И наконец, спасибо тебе, мой читатель. Без тебя моя работа не имела бы смысла. Я очень надеюсь, что она поможет тебе и даст инструменты, чтобы избежать катастроф в результате принятия невзвешенных решений. Пожалуйста, расскажи мне о своем опыте.

Я принимаю ответственность за любые допущенные мной ошибки: пожалуйста, обратите мое внимание на них, отправив письмо на Gleb@DisasterAvoidanceExperts.com. Вы можете оставить отзыв о книге, отправив письмо мне лично или зайдя на сайт книги www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut.com и поделиться своими мыслями с другими читателями.

Предисловие

Начиная прямо с обложки эта книга бросает нам вызов. Само утверждение «Не доверяйте своей интуиции» хочется сразу предать анафеме в наши времена, когда все твердят обратное. «Доверяй инстинктам», «делай так, как подсказывает сердце», принимай решения «мгновенно» или полагайся «на свои чувства». Мы выбираем лидеров, основываясь на том, как они заставляют нас себя чувствовать, а не на их знаниях и умениях. Понимание своих эмоциональных реакций, безусловно, очень ценное знание, и бывают моменты, когда наша интуиция обострена и быстрые решения срабатывают, но, как объясняет в своем полезном тексте Глеб Ципурский, зачастую происходящее не больше, чем слепая удача, и в большинстве случаев может привести к новым вызовам, проблемам и даже катастрофам.

Глеб проделал огромную работу, чтобы помочь нам понять, почему «интуиция» и «чутье» – сильно ограниченный способ принятия важных решений. Он разоблачает это наше излишне человеческое представление, и в итоге мы понимаем, что инстинкты были даны нам для другого периода в нашей эволюции. И не то чтобы заложенный в нас образ мышления не был ценен. Как говаривал Даниэль Канеман, когда вы едете за рулем, а впереди вас резко тормозит автомобиль и у него загораются задние габаритные огни, не время обращаться к своему «преднамеренному» мозгу и размышлять над тем, как правильно поступить в этой ситуации. Этот путь закончится для вас на заднем сидении впередиидущего автомобиля.

Однако проблема в том, что наиболее важные жизненные решения лучше всего принимать, хорошенько поразмыслив над ситуацией, возможными вариантами развития и прикинув последствия своих решений. Конечно, это известно каждому. Каждому из нас доводилось действовать быстро, следовать за правильными ощущениями, но стоило нам начать встречаться с этим человеком, согласиться на эту работу, вложить туда деньги или проголосовать за этого кандидата, как становилось ясно, что мы ошиблись. И как часто, оглядываясь назад, вы задним числом видели отчетливые знаки и подсказки, которые были прямо перед носом и кричали вам в лицо, что это плохая идея… но вы все равно это делали.

Особенно мне нравится в работе Глеба и в его подходе, что он опирается на исследования и делится ими с нами. Это не книга от автора, который просто высказывает свое мнение. Глеб тщательно выстраивает свою стратегию и подкрепляет ее исследованиями о том, как работают наша психология и наш мозг. Он помогает понять, почему мы делаем то, что делаем, как это влияет на нас и как нам принимать лучшие решения таким образом, чтобы не просто сподвигнуть нас перейти к решительным действиям, но и понять, почему это так важно.

Глеб открывает нам глаза на то, что с научной точки зрения толкает нас принимать неправильные решения, как инстинкты могут подводить нас и как научиться думать так, чтобы с большей вероятностью добиваться лучшего результата. Он показывает путь к принятию более взвешенных решений, демонстрируя понятную модель, которую мы можем применять в повседневной жизни, и даже предлагает упражнения, призванные помочь нам лучше разобраться, почему мы делаем то, что делаем, и как делать это еще лучше.

Глеб Ципурский создал прикладное руководство о том, как принимать хорошие решения. Он написал прекрасную книгу, проистекающую из глубокого умственного понимания и способа восприятия. И, что важнее всего, эта прикладная книга поможет читателю принимать лучшие решения, в особенности важные, и повлияет на их жизни, их отношения и бизнесы в позитивном ключе, в том числе и финансово. В мире, где лидеры совершают ужасные ошибки, отталкиваясь от неверной мотивации, Глеб дает нам надежду, что мы можем найти путь мыслить здраво, выбирать мудро и благодаря этому процветать.

Лично я очень рад, что он написал эту книгу, и надеюсь, что и бизнес-лидеры, и политики прочитают ее и воспримут серьезно. Им она будет полезна. Как и всем нам.

– Говард Дж. Росс

Автор книг «Наш поиск общности», «Изобретение разнообразия», «Повседневные предубеждения»

Введение

Самый вредный управленческий и карьерный совет, наверное, еще и самый часто повторяемый: «доверяй своей интуиции». Не сомневаюсь, что вы часто его слышали в самых различных вариациях, как, например, «положись на свои инстинкты», «будь собой», «слушай свое сердце» или «делай, как подсказывает чутье».

Меня ужасно раздражает, огорчает и злит, когда высокоприбыльные компании, блестящие карьеры и прекрасные бизнес-партнерства разрушаются под действием токсичного совета «положись на интуицию», на который кто-то купился. Наслушавшись всяких гуру на семинарах и начиная вести себя «как задумано природой», люди стреляют себе – и своей карьере – в ногу. Мы «задуманы природой», чтобы жить в дикой саванне, а не в современном мире бизнеса. Следование интуиции в сегодняшней профессиональной реальности может привести к ужасным последствиям. Для нашего же общего блага нам стоит сопротивляться примитивным инстинктам и вместо этого стать цивилизованными в том, как мы относимся к унаследованным недостаткам в работе нашего разума.

Какой процент проектов в вашей компании выбивается из бюджета? Как часто ваши сотрудники принимают излишне самоуверенные решения? Какая пропорция рабочих планов у вас направлена на краткосрочные цели, а какая – на долгосрочные? Как часто люди неохотно обсуждают потенциально серьезные проблемы? Все эти проблемы, а также многие другие возникают, когда мы прислушиваемся к интуиции. Более развернутый список проблем, а также их влияние на вашу компанию вы можете найти в главе 7.

Если повторять их часто, эти ошибки могут привести и приводят к краху успешных компаний и блестящих карьер, особенно если у конкурентов хватает ума обучаться и избегать подобных проблем. И наоборот, если вы научитесь этому и не будете совершать подобных ошибок, вы будете на шаг впереди соперников, которые по-прежнему полагаются на интуицию в принятии решений и допускают ужасные промахи, чем заработаете для себя конкурентное преимущество.

К сожалению, имеющиеся на сегодня методы стратегической бизнес-оценки, призванные сгладить слабые места человеческой природы через структурирование и планирование, имеют множество недостатков. Самый популярный из них, SWOT-анализ, заключается в том, что группа управленцев собирается, чтобы определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для своих предприятий. Однако при SWOT-анализе обычно не принимаются во внимание опасные ошибки суждения, которые мы совершаем из-за того, что наш мозг так запрограммирован, – ошибки, вероятность совершения которых возрастает в условиях группы. SWOT и подобные методы бизнес-планирования дают использующим их владельцам бизнесов ложное чувство комфорта и безопасности, и эти утешающие техники приводят к ужасающим оплошностям, которые уничтожают успешные предприятия.

Как ни странно, в спорте гораздо быстрее, чем в подавляющем большинстве компаний, осознали то, как важно избегать инстинктивных реакций, как это было показано в нашумевшем фильме 2011 года «Человек, который изменил все» (Moneyball). В нем идет речь о бейсбольной команде Oakland Athletics, у которой в сезоне 2002 года был очень ограниченный бюджет на покупку новых игроков. Ее генеральный менеджер Билли Бин взял на вооружение очень нестандартный подход и отталкивался от количественных данных и статистики в выборе игрока. Он полагался на свою голову, а не на интуицию и инстинкты скаутов, как это случалось обычно. Наняв недооцененных другими командами игроков и используя консервативные методы подсчета, Oakland Athletics поставили рекорд, выиграв двадцать игр подряд. С тех пор и другие команды переняли этот подход, и теперь статистика доминирует над интуицией в том, как принимаются решения касательно игроков и стратегических шагов. В других видах спорта также стали полагаться на количественные данные. Например, в американском футболе игроки теперь реже выбивают мяч из рук противника, так как доказательный подход показывает, что статистически понтировка – плохая идея, хотя интуитивно может казаться, что она работает.

Что, если вам удалось бы включить подобную инновационную практику в свой бизнес-обиход и она обернулась бы для вас рекордным ростом на протяжении двадцати кварталов? Вы забьете решающий мяч, когда перестанете слушать свою интуицию и начнете думать головой.

Если наша интуиция и современный мир – вещи несовместимые, то почему же выражение «прислушайся к себе» так распространено? Потому что доверять инстинктам – это комфортно. Мы склонны выбирать то, что удобно, а не то, что хорошо для нас, даже если все доказательства говорят об обратном.

«Полагайся на интуицию» – бизнес-совет, который можно приравнять к шоколадному брауни с карамелью, мятным мороженым и крошкой. В одной его порции содержится больше калорий, чем рекомендуется потреблять в день, но наш внутренний голос подсказывает съесть брауни, а не пару фруктов. Очень часто мы выбираем десерт, о котором потом жалеем (и я не исключение).

В дикой саванне было очень важно есть как можно больше сахара, чтобы выжить. В современном мире интуиция по-прежнему подталкивает нас так делать, несмотря на очевидный вред от переедания брауни. Понимание того, что это вредно, – недостаточная защита. Признаю, что чизкейк – моя Ахиллесова пята, хотя я и научился принимать более взвешенные решения – и в питании, и в бизнесе, и в других областях жизни – и освоил разные практики, включая описанные в этой книге.

Принимать бизнес-решения, основываясь на чутье, нас заставляет тот же импульс, из-за которого мы выбираем брауни, а не фрукты, хотя такие решения, конечно, имеют куда более разрушительные последствия. Однако, в отличие от обширной доказательной базы и рекомендаций касательно нашего здоровья, лишь недавно стали появляться и популяризироваться исследования о том, как применять интуицию при принятии бизнес-решений, чтобы обеспечить здоровье своему бизнесу и карьере.

Вы можете убеждать себя в том, что приняли множество удачных решений, отталкиваясь от своего чутья. К сожалению, термин «интуиция», так широко применяемый в контексте бизнеса, относится к внутренним импульсам самого разного рода. Этот чрезмерно неоднозначный концепт охватывает как очень полезные и безопасные рабочие привычки, так и рискованные инстинкты и чутье, доставшиеся нам от наших предков. Возможно вы, как управленец, научились контринтуитивному поведению и эффективному делегированию задач, чтобы избежать микроменеджмента, или вам достаточно одного беглого взгляда на сводную таблицу прибыли и убытков отдела, чтобы понять, на что обратить внимание, или услышать маркетинговый план, чтобы оценить, подходит ли он под ваши нужды.

Ваши решения могут быть быстрыми, интуитивными, точными, и вам может казаться, что вы принимаете их по наитию, полагаясь на чувства. Однако вспомните, что это приобретенные навыки, что когда-то вы научились выбирать то, что правильно, а не то, что подсказывает ваше нутро, так же как вы когда-то научились водить машину и сейчас делаете это на автомате.

Наш мозг не может заметить разницы между нашими естественными, примитивными и зачастую опасными инстинктами и усвоенными, цивилизованными и эффективными импульсами в приеме решений. Схватить лишний брауни может казаться нам таким же интуитивным и комфортным, как решить, какой маркетинговый план выбрать, а от какого отказаться. Именно поэтому бизнес-лидерам не стоит доверять своей интуиции, инстинктам или чутью. Вместо этого вы должны научиться распознавать, когда ваши инстинкты проистекают из глубины обширного опыта, на котором основывались принятые вами ранее правильные решения: если это так, доверяйте им. Если же они исходят из суждений из разряда «что-то мне подсказывает, что так не надо делать» или «мне просто кажется, что так правильно», то здесь закралась одна из тех ошибок суждения, которые свойственны всем нам, людям.

Определите для начала, на что указывает вам чутье – на угрозу для вашего бизнеса или возможность, и не принимайте решения, следуя за своим сердцем или на поводу у инстинктов. Исследования в области поведенческой экономики, психологии, когнитивной нейробиологии и в других смежных областях выявили множество типов опасных ошибок суждения – ученые называют их когнитивными искажениями, которые мы допускаем в бизнесе и других областях. И, что важнее, в последние несколько лет мы получили самые современные данные о том, как сократить и избежать появления систематических когнитивных ошибок, которые дали нам новые инструменты, как обезопасить нашу профессиональную жизнь от опасных ошибок в суждениях.

К сожалению, популяризация этих исследований – дело сложное, по крайней мере в бизнес-среде. Бессовестные игроки пищевой промышленности пичкают нас «пустыми» калориями, руководствуясь лишь собственной выгодой и не принимая во внимание, что такое нездоровое питание имеет трагические последствия для нашего здоровья. Точно так же влиятельные бизнес-гуру построили карьеры, утверждая, что мы должны полагаться на свое чутье, какими бы катастрофическими последствиями это ни обернулось для нашей прибыли. Боясь потерять свой хлеб, они категорически протестуют против трезвых и взвешенных бизнес-советов о том, что не стоит доверять интуиции.

Надеюсь, что вы сразу же уволите своего персонального тренера, если он порекомендует вам есть карамельные брауни вместо фруктов. К сожалению, ни один бизнес-консультант, коуч, спикер, автор или другой эксперт не боится, что его уволят за совет полагаться на интуицию.

Сопротивление популярных бизнес-гуру этой кардинальной смене системы координат – основная причина, почему это лишь первая книга, посвященная когнитивным искажениям в управлении бизнесом и тому, как эффективно с ними бороться. Не верите? Загуглите, и вы поймете, что, хотя книг о когнитивных искажениях предостаточно, ни одна из них не предлагает глубокого погружения в вопрос, не дает понимания и решения проблем, которые они представляют для нашего бизнеса и карьеры.

Я сбился со счета, в скольких бизнес-издательствах мне заявили, что, хотя им нравится стиль моего письма и убедительные исследования, на которых основана моя работа, они не могут ее напечатать. По их словам, они стараются избегать книг, вступающих в противоречие с популярными авторами, которые пишут для них о бизнесе и для которых «полагайся на интуицию» – основной посыл. Другие авторы, избравшие доказательный подход к советам про чутье, испытывают похожие трудности.

Я за свой счет опубликовал несколько книг, в том числе бестселлер «Руководство искателя правды: научный подход^[1]», в котором рассказываю, как трезво оценивать ситуацию в разных сферах нашей жизни, в бизнесе и так далее, чтобы принимать правильные решения. Однако самиздат не получает больших охватов, и ему не особенно доверяют. Я очень благодарен издательству Career Press за то, что они пошли на риск и напечатали эту книгу, несмотря на многочисленные препятствия.

Я рекомендую прочитать эту книгу и топ-менеджерам компаний, входящим в Fortune 500, и владельцам мелкого бизнеса, и руководителям некоммерческих организаций, которые хотят безопасно и надежно вести свою компанию во все более неспокойное будущее и избегать препятствий, о которые споткнутся конкуренты. Вам стоит прочитать эту книгу, если вы HR-лидер или менеджер среднего звена в компании большого или среднего размера и хотите улучшить внутренние процессы, повысить вовлеченность сотрудников, сократить число бесполезных конфликтов внутри команд, повысить слаженность их работы и культивировать процветающую корпоративную культуру в своей организации, команде или подразделении. Книга будет полезна вам, если вы специалист и хотите избежать катастрофических ошибок в управлении своей текущей и будущей карьерой.

Если среди ваших знакомых есть кто-то из вышеперечисленных, подарите ему мою книгу, это будет лучший подарок для их бизнеса и карьеры. Если они прочитают ее и применят описанные здесь стратегии, в их профессиональной жизни наметятся кардинальные изменения. Обязательно дайте почитать им эту книгу, если они считают, что им не грозят опасные ловушки мышления. Такая убежденность – одно из самых опасных когнитивных искажений, которое называют слепым пятном, и успешные люди наиболее подвержены этому^[2]. Как сказано в библейской притче 16:18: «Погибели предшествует гордость, падению – надменность».

Немного обо мне

Моя глубокая заинтересованность в теме, так же как и приверженность теории (кто-то может назвать это упрямством), побуждает меня быть бунтарем и бросать вызов интересам влиятельных групп, продвигая контринтуитивную, доказательную, основанную на данных парадигму, направленную на улучшение здоровья бизнеса. Такова моя личная страсть.

Когда я был ребенком, отец с полной уверенностью советовал мне слушаться интуиции, без всяких оговорок. В итоге я напринимал множество плохих решений в своей профессиональной деятельности, в том числе потратил несколько лет, пытаясь стать врачом. Я также видел, как он, полагаясь на свое чутье, принимает ужасные решения, наносящие вред моей семье, например он несколько лет прятал часть своей зарплаты от мамы. После того как раскрылась эта и еще несколько его финансовых тайн, ее доверие к нему было подорвано, и это стало одной из причин их затянувшегося отдаления друг от друга, и, хотя, к счастью, в итоге они снова сошлись, недостаток доверия уже никак нельзя было восстановить полностью.

Я убежден, что вездесущий совет «делай, как подсказывает интуиция» и пропасть эта разверзлась, пока я рос, на границе двухтысячных, когда быстро надулся и лопнул пузырь доткомов, когда гремели скандалы с бухгалтерскими аферами. Видя, как талантливые бизнес-лидеры просаживают миллионы на бизнесах в интернете, не имеющих внятных источников дохода (Webvan, Boo.com, Pets.com), я буквально прозрел, в особенности наблюдая весь этот хайп, когда инвесторам рекомендовали следовать за своей интуицией и вкладывать деньги в доткомы. Притом я узнал, что высшее руководство таких компаний, как Enron, Tyco и World-Com, прибегало к незаконным бухгалтерским практикам, чтобы обмануть инвесторов. Так как их преступления неизбежно были раскрыты, что в итоге привело к подорванной репутации и длительным тюремным срокам, лучшее объяснение их неразумного поведения, на мой взгляд, – это их готовность следовать интуиции.

Позже я с прискорбием (но без удивления) прочел в книге Пола Кэрролла и Чунка Муи «Урок на миллиард долларов», что из 423 американских компаний с общими активами на 500 миллионов долларов, объявивших себя банкротами с 1981 по 2007 год, в 46 % случаев причин этого банкротства можно было избежать, если бы их лидеры принимали более взвешенные стратегические решения (то есть в тех, когда они не полагались на свои инстинкты)^[3]. В оставшихся 53 % случаев лучшие решения существенно сократили бы проблемы и, возможно, могли бы предотвратить банкротство. Причина подобных катастроф – принятие недальновидных стратегических решений лидерами бизнеса, однако ни они сами, ни их последователи не обучались принятию решений на профессиональном уровне, хотя существует множество доказательств того, что можно улучшить свои навыки оценки. Особенно меня расстраивает, когда я читаю истории сотрудников, акционеров и целых сообществ, которых затронули банкротства, особенно в таких случаях, как было с Enron, когда корпоративное руководство рекомендовало сотрудникам скупать акции компании, тогда как они сами акции продавали, зная, что компания на грани краха.

Согласно Американскому управлению по делам малого бизнеса, на этом уровне, к которому относится очень большое количество компаний, 50 % из них терпят крах в течение первых пяти лет^[4]. Решения, которые принимают их учредители, во многом объясняют, почему так происходит.

Я, как адепт утилитаризма, желаю наивысшего счастья максимальному количеству людей и чувствую себя обязанным облегчить их страдания и улучшить жизненные условия, помогая бизнес-лидерам и специалистам избегать опасных ловушек суждения. Именно поэтому, пока писал докторскую по принятию решений в исторических декорациях Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле, и затем, работая ассистентом преподавателя на факультетах теории принятия решений и истории в Университете штата Огайо, я начал популяризировать эти темы вне стен учебного заведения. И в какой-то момент отошел от академического образования и стал консультантом, коучем, спикером и автором, основав небольшую специализированную консалтинговую и тренинговую фирму Disaster Avoidance Experts («Эксперты по предотвращению катастроф»), www.DisasterAvoidanceExperts.com. Среди наших клиентов как бизнесы среднего размера и некоммерческие организации, так и компании из списка Fortune 500, такие как Aflac, Fifth Third Bank, Honda, IBM и Nationwide Insurance. Эта книга даст вам те знания, за которые эти компании заплатили пяти-шестизначные суммы.

О своих концептуально новых идеях я рассказывал в написанных мной более чем 400 статьях и 350 интервью, которые я давал таким популярным изданиям, как Fast Company, CBS News, Time, Scientific American, Psychology Today, The Conversation, Business Insider, Government Executive, Inc. Magazine и CNBC. Возможно, вы узнали об этой книге из одного из них. Если вам понравился стиль одной или нескольких из мейнстримных статей или интервью, вам понравится увлекательный и захватывающий стиль данной книги.

Более того, могу пообещать вам три вещи касаемо ее содержания. Эти три обещания основаны на моем более чем двадцатилетнем опыте в консалтинге, коучинге и выступлениях, которыми я занимался параллельно исследованиям, а также изучая работы других специалистов о том, как избежать опасных ошибок суждения.

Во-первых, если вы внимательно прочитаете книгу, выполните упражнения и примените описанные стратегии в своей организации, можете быть спокойны, что вам удастся избежать целой кучи потенциальных катастроф и у вас будут все инструменты для того, чтобы разглядеть неожиданные возможности. Это поднимет вас на голову выше конкурентов и поможет увеличить прибыль. Во-вторых, вы станете по-настоящему уверенным в себе и будете спать спокойно, зная, что превзойдете ожидания окружающих, потому что вам не свойственны эти когнитивные искажения. В-третьих, у вас значительно снизится уровень стресса и тревожности в течение рабочего дня, потому что наладятся отношения с коллегами и другими бизнес-партнерами.

Если вы занимаете руководящую должность и/или влияете на процессы в своей организации, отвечаете за профессиональное развитие команды или тренинги, вы получите дополнительный бонус, принеся своей команде и организации эти знания. На оптовые закупки книги действуют скидки (по вопросам пишите на Info@DisasterAvoidanceExperts.com), а упражнения, приведенные здесь, отлично подходят для групповых сессий по профессиональному развитию. Точно так же вы можете использовать эту информацию, чтобы улучшить бизнес-систему в своей организации, а также внутренние процессы, тонко формируя структуру принятия решений во избежание ловушек суждения. Чего вы не найдете в этой книге, так это неэтичных стратегий того, как наиболее эффективно эксплуатировать сотрудников и манипулировать вашими клиентами. Безусловно, бихевиоральная экономика и ее исследования могут быть использованы для подобных неэтичных практик, и некоторые ученые (имен называть не буду) продают свои знания в этой области. Мои моральные ориентиры – предотвращение страданий и увеличение благосостояния, а также приверженность профессиональной этике – не позволяют мне давать подобные советы, и вы не найдете их ни в этой книге, ни в рекомендациях моей команды «Экспертов по предотвращению катастроф».

Восьмиступенчатая модель принятия решений

Прискорбно, что несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступный лишь немногим гениальным управленцам, которым и положены золотые компенсационные пакеты. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться, и сводится к восьмиступенчатой модели, применимой к любому значимому решению. К сожалению, руководители малого, среднего и крупного бизнеса, а также некоммерческих организаций часто пропускают критически важные ступени этой модели, что приводит их к неизбежному банкротству, как описано у Кэрролла и Муи.

1. Определите необходимость в принятии решения

Признать это бывает не так просто, особенно в условиях, когда нет ярко выраженного кризиса, требующего быстрого решения, или когда интуиция заставляет вас чувствовать себя некомфортно перед лицом необходимости принятия трудного решения. Лучшие руководители берут инициативу в свои руки до того, как решение становится крайне необходимым, и не дают интуиции сбить их с пути.

2. Соберите релевантную информацию из доступных достоверных источников по данной проблеме

Сильнее всего опирайтесь на те мнения, которые расходятся с вашим, так как они помогают вам дистанцироваться от комфортного доверия инстинктам и распознать потенциальные слепые зоны ваших когнитивных искажений.

3. Определитесь со своими целями и нарисуйте себе четкую картинку желаемого результата

Используйте данные, собранные на втором шаге, чтобы выполнить этот пункт. Это особенно важно, когда кажется, что единовременное решение является симптомом фундаментальной проблемы в процессах и практиках. Сделайте решение корневых проблем частью того результата, которого хотите достичь.

4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы

Эти критерии подсветят пути для достижения желаемых результатов.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей

Мы часто попадаем в ловушку, когда не рассматриваем достаточное количество вариантов, на которых будем основывать свое решение, в особенности когда дело касается фундаментальных задач. Поэтому лучше, если вы сгенерируете больше вариантов, чем вам подсказывает интуиция. Не забывайте, что это этап мозговых штурмов, поэтому не отметайте разные варианты, даже если они кажутся нелепыми и политически неприемлемыми. Из моего опыта, оптимальный путь обычно содержит элементы, взятые из оригинальных и инновационных предложений.

6. Взвесьте все варианты и выберите лучший

Комбинируйте составляющие из разных вариантов в зависимости от того, что кажется наилучшим в вашей ситуации. Взвешивая за и против того или иного решения, не забывайте о своих изначальных предпочтениях и попробуйте взглянуть на выбранный вариант в суровом свете. Более того, отделите идеи от людей, их предложивших, чтобы максимально снизить влияние межличностных отношений и внутренней политики на ваше решение.

7. Претворите в жизнь выбранный вариант

До и во время процесса внедрения оцените, что в вашем решении может пойти не так, и обезопасьте себя от этого. Важнее всего обеспечить отчетность и коммуникацию вокруг реализации решения.

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если необходимо

Вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.

Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.

Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.

Пять вопросов, чтобы избежать катастрофы

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.

3. Что бы мнепосоветовал сделать надежный и объективный советник?

Надеюсь, у вас есть менторы, коучи, консультанты и другие эксперты, к которым вы обращаетесь за помощью при принятии решений. Решения, которые мы принимаем в одиночестве или в маленьких группах во главе с харизматичным лидером, приводят к краху бизнесов и карьер. К этому моменту вы уже выучили, что нужно остерегаться советчиков, которые призывают доверять инстинктам, следовать за интуицией, быть собой. Если вам не к кому обратиться, попробуйте представить себе, что проверенный и объективный советчик мог бы вам сказать, это поможет распознать некоторые психологические паттерны и предрассудки, а также окажет положительный эффект на результат принятия решения.

4. Продумал ли я, что может пойти не так?

На этом вопросе мы переходим от выбора подходящего варианта к реализации нашего решения и достижению целей. Даже если вы выбрали лучший из вариантов, но напортачили при реализации, поставленных целей вам не добиться. Благодаря ответу на этот вопрос вы гарантированно добьетесь тех результатов, какие себе представляли. Хотя вы почти определились с вариантом решения и думаете о препятствиях, которые вас ждут, когда дойдет до дела, будьте готовы, что варианты придется переиграть, если вы обнаружите серьезные препятствия в ходе реализации. Иногда, прикидывая, как будете реализовывать свое решение, вы обнаружите, что варианты, которые кажутся наиболее подходящими на этапе оценки критериев, не работают, и тогда придется вернуться на более ранние этапы с новой информацией.

5. Какая новая информация заставит меня пересмотреть мое решение?

Я знаю бизнес-лидеров, которых одолевают приступы неуверенности в себе из-за принятых ими решений. Я также наблюдал за командами управленцев, которые спорят уже после того, как решение принято, с теми, кто считал другое решение правильным, и критикуют любые доводы, что выбранный путь несет в себе проблему, хотя ее обсуждали с самого начала. Чтобы избежать такого сценария и дать вам и вашей команде шанс полностью сосредоточить внимание и энергию на реализации решения, нужно избегать того, чтобы снова возвращаться к выбору решения каждый раз, когда вы обнаруживаете новую релевантную информацию. Не спеша определите, какая новая информация (включая качественную и количественную) заставит вас пересмотреть решение. Например, это может быть финансовый триггер ($30 миллионов с продаж), опрос аудитории (15 % рост удовлетворенности клиентов), перспективы (30 перспективных встреч в течение следующего полугода) или сочетание нескольких из них, которое станет средством оценки, стоит ли пересматривать решение. Если кратко, то ответ на этот вопрос поможет вам в дальнейшем.

Хотя вы останетесь в плюсе, даже просто задав себе эти пять вопросов перед принятием любого решения, прочитав остальную часть книги, вы узнаете о приемах, как избежать опасных когнитивных искажений, ранее доступных только моим консалтинговым и коучинг-клиентам и зрителям выступлений. Глава 1 даст общее представление о новейших исследованиях о том, как мы думаем и чувствуем себя в контексте бизнеса, и специальных практиках, с помощью которых можно бороться с опасными ошибками суждения.

В последующих пяти главах мы рассмотрим 30, или около того, когнитивных искажений, которые представляют наибольшую опасность для принятия решений в бизнесе, и я дам конкретные советы для преодоления каждой из проблем. В последней главе я предлагаю инструмент, благодаря которому вы сможете оценивать свою и командную работу, и это позволит вам адаптировать содержание книги к своему бизнес-контексту и устранять любые обнаруженные на этом пути препятствия.

На протяжении всего моего исследования научные знания, которые подкрепляют опасные ошибки суждения, оказывались релевантными для различных проблем бизнеса, что обнаруживалось в результате консультирования, коучинга, разговоров с клиентами, а также в известных исследованиях бизнес-кейсов в США и по всему миру. Я опираюсь на истории собственных клиентов (не называя при этом имен и организаций), потому что из первых уст знаю, с какими проблемами они сталкивались и как с ними справлялись или не справлялись. Я также поделюсь несколькими историями о собственных провалах и успехах в том, как справлялся с опасными ошибками суждения. Что ж, никто не идеален, и я никогда не утверждал, что являюсь таковым. Множество дополнительных материалов к этой книге, например рабочие листы, пособия, диджитал-версии таблиц для оценки, можно найти на www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, также вы можете подписаться на новостную рассылку www.DisasterAvoidanceExperts.com/Newsletter, чтобы получать дополнительные ресурсы по теме.

Я бесконечно надеюсь, что благодаря опыту и исследованиям, приведенным в книге, вы сможете улучшить свое состояние и благополучие своих сотрудников, инвесторов, людей вокруг, достигнув и максимизировав реалистичные финансовые результаты. Буду рад, если вы поделитесь своим опытом. Пожалуйста, пишите мне на Gleb@DisasterAvoidanceExperts.com. А сейчас переходите к следующему шагу, и это станет лучшим решением для вашего бизнеса и карьеры, особенно если вы дочитаете эту книгу!

Глава 1. Голова или сердце?

Основная польза от главы

• Вы научитесь распознавать систематические и предсказуемые ситуации, в которых с большой долей вероятности примете неудачное для бизнеса решение, разобравшись, как работает наш мозг.

• Узнаете о принципах и широкой стратегии, лежащей в основе эффективных тактик и техник, чтобы избегать плохих решений.

• Откроете для себя 12 новейших тактик и техник, которые используют передовые бизнес-лидеры, чтобы избегать опасных ошибок суждения в повседневной бизнес-среде.

Многие эксперты поют дифирамбы лидерам, которые быстро принимают интуитивные решения, например, о руководстве своей компанией, о запуске нового продукта или о том, кого из кандидатов нанять. К несчастью, слепо следуя интуиции, многие в итоге приходят к ужасным результатам в профессиональной жизни, и доказательство тому – газетные заголовки, релевантные к моменту окончания работы над этой книгой.

В мае 2017 года хакеры слили в Сеть кредитную информацию более 148 миллионов человек, полученную у компании по учету потребительских кредитов Equifax. Данные утекли из-за лазейки в системе безопасности, о которой компания должна была знать и устранить ее. Судя по данным отчета Конгресса, выпущенном Комиссией по надзору в декабре 2018 года, случившееся можно было «полностью предотвратить»^[5]. Более того, руководители компании Equifax несколько месяцев пытались скрыть инцидент. Кошмарное решение скрывать утечку, которая неизбежно обнаружилась, непоправимо испортило репутацию Equifax, привело к огромному и затяжному падению стоимости их акций, а ее генерального директора и многих других топ-менеджеров отправили в отставку из-за некомпетентности.

Джон Шнаттер, основатель сети пиццерий Papa John’s, судился с компанией за то, что его отправили в отставку за расистские высказывания. В своих показаниях против компании на судебном слушании 1 октября 2018 года он заявил, что в совете директоров активно искали «интуитивные предпосылки», чтобы выгнать его, и обвинил совет в нарушении попечительских обязательств^[6]. Его слова послужили черным пиаром для компании, стоимость акций и продажи поползли вниз, что отразилось и на самом Шнаттере тоже, ведь он владел 30 % акций компании.

А помните твит Илона Маска 7 августа 2018 года, где он написал, что рассматривает вариант сделать Tesla частной компанией и что у него есть средства, чтобы выкупить все акции по цене в 420 долларов (кодовое число, обозначающее марихуану)? Этот твит привел к расследованию Комиссии по ценным бумагам и биржам и последующему урегулированию. Маск ушел с поста председателя совета директоров, но остался генеральным директором, ему самому и компании Tesla пришлось заплатить по 20 миллионов долларов штрафа каждому, и Tesla выбрала новых, более независимых членов совета директоров^[7]. Стоимость акций Tesla значительно снизилась во время инцидента.

Не сомневайтесь, каждый из вышеперечисленных примеров случился в результате решений, приведших к снижению стоимости акций и негативно повлиявших на акционеров и принятых на поводу у интуиции. Я уверен, что к тому времени, как эта книга окажется у вас в руках, появится еще больше заголовков, иллюстрирующих глупость корпоративных лидеров, которые вместо того, чтобы принимать взвешенные решения, основываясь на данных, прислушиваются к своему внутреннему голосу.

Примеры такого топ-менеджмента в известных компаниях – не единичные случаи. За четыре года исследований LeadershipIQ.com опросили 1087 членов советов директоров из 286 организаций, из которых недавно были уволены руководители. Они обнаружили, что 20 % гендиров были отправлены в отставку из-за того, что потеряли связь с реальностью, то есть отказывались признать негативные факты об эффективности работы компании^[8]. Другие исследования показывают, что специалисты на всех уровнях склонны отрицать неудобные факты в условиях бизнеса^[9].

Весь масштаб проблемы предстал передо мной в магистратуре, где я изучал ошибки, которые совершают люди, безоговорочно полагаясь на интуицию. В то время я, магистр, также немного преподавал. В конце первого семестра преподавания меня вызвал к себе куратор и высказал конструктивные замечания по поводу моего прогресса.

И он не поскупился на критику, которая была жесткой и мощной. Наверное, ему не стоило называть меня «малодушным трусом», когда речь зашла о том, что я – как он понял – сильно завышал оценки своим студентам. Естественно, я был очень благодарен за совет и тут же поблагодарил его от всей души… только вот НЕТ!

На самом деле мне хотелось отрицать его критику, орать на него в ответ, говорить, что он неправ, что вся их система полная чушь. Так мне подсказывало внутреннее чутье. Лицо мое покраснело, я сжал кулаки, так как инстинкты подсказывали мне влепить ему затрещину. Мне понадобилось собрать все свои силы, подавить эмоции, чтобы не нагрубить куратору в ответ и не сделать чего похуже. О научной карьере – да и о любой другой – мне бы точно стоило забыть после такого, если бы я себя не сдержал. Сквозь красное марево я сказал, что поступлю с системой оценки так, как он хочет, и попятился назад из кабинета с оскалом на лице, сжимая и разжимая кулаки. В итоге я начал ставить оценки в соответствии с его пожеланиями. В конце концов он был моим боссом, а я хотел получить преподавательский контракт.

Как вы реагируете на конструктивную критику, в какой бы форме вам ее ни преподносили, от своего начальства, клиентов, коллег или коуча? Какую реакцию подсказывает вам интуиция? Говорит быть агрессивным или наорать в ответ? Или, может, залечь на дно и переждать? Или вообще говорит заткнуть уши и петь «Ла-ла-ла, не слышу я тебя»?

Ученые-бихевиористы называют эти типы реакции «реакцией бей-беги». Вы также, наверное, могли слышать о реакции саблезубого тигра, согласно которой наш мозг заточен на то, чтобы, почувствовав угрозу, действовать словно в условиях доисторической дикой саванны. Такие реакции происходят в более древних частях мозга, таких как миндалевидное тело, которые развивались на ранних стадиях эволюционного процесса.

Я чувствую, а значит, я существую

Реакция «бей-беги» формирует основу одной из двух систем мышления, которая (грубо говоря) определяет наши ментальные процессы. Это не старая фрейдистская концепция, где есть ид, эго и суперэго, ее затмили новые исследования по теме^[10]. Один из главных ученых в этой сфере – Даниэль Канеман – лауреат Нобелевской премии за свое исследование бихевиоральной экономики. Он называет две системы мышления Системой 1 и Системой 2, но, как по мне, их правильнее обозначить системой автопилота и интенциональной системой^[11].

Система автопилота направляет наши повседневные привычки, помогает принимать быстрые решения, мгновенно реагировать на опасные для жизни ситуации. И хотя она помогала нам выжить в древности, реакция «бей-беги» не подходит для многих аспектов современной жизни. Мы испытываем много стресса, который не представляет угрозы для нашей жизни, но система автопилота расценивает его как саблезубого тигра. Таким образом, мы испытываем ненужный стресс, который отражается на повседневном жизненном опыте и подрывает наше ментальное и физическое здоровье.

Более того, быстрые суждения, которые основаны на интуиции и эмоциях, обычно кажутся «правильными», потому что они стремительные и мощные, нам комфортно их принимать и им следовать. Решения, которые подсказывает нам внутреннее чутье, часто оказываются правильными, особенно в ситуациях, имитирующих дикую саванну. К сожалению, современная бизнес-среда не особенно похожа на саванну, и со все ускоряющимся технологическим прогрессом – от телеконференций до соцсетей – футуристичные офисы будут еще меньше напоминать доисторический ландшафт. Система автопилота таким образом будет все чаще сбивать нас с толку, причем регулярно и предсказуемо.

Интенциональная система отражает рациональное мышление и концентрируется вокруг префронтальной коры, той части мозга, которая развилась относительно недавно. Согласно исследованию, она эволюционировала, когда люди стали объединяться и жить более многочисленными социальными группами^[12]. Эта система мышления помогает нам осуществлять более сложные ментальные действия, например управлять отношениями между людьми и в группе, логически обосновывать что-то, мыслить абстрактно, оценивать вероятности, запоминать новую информацию, обучаться новым навыкам и обзаводиться привычками.

Тогда как система автопилота не требует никаких осознанных усилий, чтобы функционировать, чтобы включить интенциональную систему, требуется преднамеренное усилие, и это психологически утомительно. При достаточном уровне мотивации и соответствующей натренированности интенциональная система может включаться в ситуациях, когда система автопилота делает систематические и предсказуемые ошибки.

Ниже приведено краткое визуальное сравнение двух систем.

Система автопилота

• Быстрое, интуитивное, эмоциональное «Я».

• Не надо прикладывать усилия.

• Автоматическое мышление, чувство и поведенческие привычки.

• В основном принимает хорошие решения, но подвержена предсказуемым и систематическим ошибкам.

Интенциональная система

• Осознанное, разумное, внимательное «Я».

• Нужно прикладывать эмоциональные усилия, что истощает умственные силы.

• Применяется, в основном, когда мы учим новую информацию и задействуем доводы и логику.

• Можно натренировать, чтобы она включалась, когда система автопилота делает ошибки.

Мы склонны думать, что мыслим рационально, когда применяем интенциональную систему. К сожалению, это не так. Ученые Чип и Дэн Хит сравнивают систему автопилота со слоном. Она гораздо более мощная и доминирующая из двух, потому что наши эмоции часто затмевают рациональное в нас. Более того, интуиция и привычки преобладают в большинстве аспектов нашей жизни, чаще всего мы все делаем на автопилоте. Это не плохо, так как обдумывать каждое действие и решение было бы ментально изнуряюще.

Интенциональная система – как наездник на слоне. Она может заставить слона идти в нужном направлении, в соответствии с нашими целями. Безусловно, часть нашего мозга, которая, как слон, огромна и неповоротлива, медленна на поворотах и бежит в паническом страхе при любой опасности. Но слона можно выдрессировать. Наездник может стать укротителем слонов. Со временем можно научить свою интенциональную систему распознавать автоматическое мышление, чувства и поведенческие паттерны, чтобы избегать опасных когнитивных искажений.

Очень важно понимать, что обе эти когнитивные системы контринтуитивны. Они не соответствуют сознательному самовосприятию. Наш разум ощущает себя как связанное целое. К сожалению, наше самовосприятие не более чем комфортный миф, помогающий пережить еще один день. На самом деле нет никакого «там», наше самоощущение – это конструкт, складывающийся в результате многочисленных сложных умственных процессов внутри интенциональной системы и системы автопилота.

Потребуется какое-то время, чтобы включить это осознание в психологическую модель для себя и для других – иначе говоря, модель того, как, по-вашему, работает ваш мозг. В конце концов важно не то, кем, по вашему мнению, вы являетесь. Осознанная, рефлексирующая часть вашего «Я» – лишь маленький наездник верхом на огромном слоне ваших эмоций и интуиции.

Хотите почувствовать, как в реальной жизни выражается напряжение между системой автопилота и интенциональной системой? Вспомните, когда в последний раз ваш ментор, клиент или инвестор конструктивно вас критиковал? Насколько сложно вам было по-настоящему прислушаться и воспринять информацию вместо того, чтобы начать защищать себя и свою работу? Это чувство и есть попытка вашей силы воли заставить интенциональную систему победить систему автопилота^[13].

Вспомните последний холивар в комментариях онлайн или, может быть, личный спор с кем-то из родных. Помогла ли ругань решить проблему? Получилось ли у вас переубедить оппонента? Я бы удивился, если бы вы ответили «да». Споры обычно не приводят ни к чему хорошему. Часто, даже победив в перебранке, в итоге вы наносите вред отношениям, которыми дорожите.

Оглядываясь назад, вы наверняка жалеете о многих склоках в Сети или лицом к лицу, в которые ввязались. И может быть, даже думаете, зачем я вообще затеял все это. Такова древняя защитная реакция, которая берет верх, а вы даже не замечаете. В отличие от ситуации с моим боссом или ваших примеров конструктивной критики, в перечисленных случаях сразу не очевидно, что такая защитная реакция может вам навредить в будущем. Как если бы вы позволили слону пуститься во все тяжкие, а он бы разнес все в пух и прах.

Не важно, в личных делах или в бизнесе, давать слону делать, что ему вздумается, все равно что впускать его в посудную лавку. Разбитые тарелки будут меньшей из ваших проблем. Ученые применяют термин «акразия» к ситуации, когда мы действуем вопреки здравому смыслу. Другими словами, мы поступаем неразумно, что в бихевиоризме называется «идти против своих саморефлективных целей».

Но моя интуиция столько раз мне помогала!

Давайте убедимся, что мы говорим об одних и тех же вещах. Не надо забывать, что термин «внутреннее чутье» сейчас используют все кому не лень. Он включает в себя как полезное приобретенное поведение, которое стало автоматическим, так и опасные первобытные импульсы. В профессиональной жизни мы приобретаем много здоровых и полезных склонностей в ситуациях, когда получаем быструю и конкретную обратную связь на наши суждения. В результате у нас развивается отличный навык принятия решений в какой-то сфере. Но помните, что мы не можем увидеть разницы между внутренним чувством комфорта от такого автоматического цивилизованного поведения и таким же интуитивным ощущением «правильности» от опасных примитивных первобытных инстинктов. Наш мозг распознает их как одинаковые проявления системы автопилота, мы их ощущаем подобным образом. Чтобы отличить их, прежде чем принимать решение, нужно осознанно задать себе вопрос, идет ли импульс от надежного приобретенного автоматического поведения или от ненадежной первобытной интуиции.

Исследования вкупе с моим личным опытом показывают, что в каких-то ситуациях первобытные инстинкты могут быть полезны в контексте принятия бизнес-решений, то есть полагаться на интуицию – это необязательно неразумно^[14]. В современном мире лишь в ограниченном числе случаев, которые перекликаются с поведением в дикой саванне, примитивные инстинкты получают достаточно точные сигналы. Например, в дикой саванне мы жили в племенах, и нам приходилось следовать за интуицией, чтобы вовремя эвакуировать соплеменников в случае опасности. Сегодня, если ваш давнишний деловой партнер в новом проекте ведет себя так, что вам без явных причин не по себе, пожалуй, стоит перепроверить текст мелким шрифтом в контракте. То же самое относится и к наемным сотрудникам: один из моих клиентов поймал своего давнего финансового директора на воровстве после того, как заметил, что тот странно себя ведет без какой-либо видимой причины.

Но не стоит тешить себя мыслью, что вы можете отличить правду от лжи. Исследования показывают, что мы очень плохо умеем отличать ошибочные утверждения от истинных. В среднем лишь в 54 % случаев мы можем распознать, что нам лгут, – шокирующая статистика, учитывая, что эта цифра опустится до 50 %, если исключить все совпадения^[15].

В целом отдаться во власть интуиции – всегда плохая идея. Даже в тех случаях, когда вам кажется, что вы можете на нее положиться, лучше использовать инстинкты как предупреждение о потенциальной опасности, а далее оценивать ситуацию аналитически. Например, в жизни человека, с которым вы давно сотрудничаете, могло случиться что-то плохое, и ваши инстинкты неправильно интерпретировали его поведение. Ваш обширный опыт по какому-то вопросу может сыграть злую шутку, если ситуация на рынке изменилась, а вы продолжаете полагаться на старые инстинкты в новом контексте, как рыба, которую выбросило на берег.

Опасная зона: когнитивные искажения

Иррациональное поведение обычно является результатом систематических и предсказуемых умственных ошибок, которые в научных кругах называют когнитивными искажениями. Многие из этих систематических и предсказуемых ошибок суждения основываются на нашем эволюционном наследии, потому что они помогали нам выжить в условиях дикой саванны, например чрезмерная реакция на предполагаемую угрозу. Тогда это было обоснованно – лучше сто раз подпрыгнуть от каждого шороха, чем пропустить подкравшегося саблезубого тигра.

Мы потомки тех людей, которые прошли эволюционных отбор, подпрыгивая от каждой тени. И, конечно же, бо́льшая часть наших когнитивных искажений не несет нам ничего хорошего в современном мире, так же как и большинство ментальных привычек родом из детства тормозят нас во взрослом возрасте.

Когнитивные искажения – тоже результат унаследованных ограничений способностей нашего мозга обрабатывать информацию, например, сложности с тем, чтобы отслеживать несколько источников информации. В результате в некоторых видах деятельности формулы затмевают специалистов, например в оценке кредитной надежности заемщиков. Лучшие системы объединяют формулы для типичных ситуаций с экспертным анализом незаурядных.

Многие когнитивные искажения проявляются, когда мы идем на поводу интуиции, то есть это ошибки системы автопилота. Гораздо реже когнитивные искажения ассоциируются с ошибками интенциональной системы. Из предыдущего примера видно, что можно взывать к аргументам и логике, чтобы выиграть в споре, но в конце концов навредить самому себе, если налаживание отношений для вас было важнее, чем победа в споре.

В ходе исследования было обнаружено более ста когнитивных искажений, которые заставляют нас принимать ужасные решения^[16]. Такие искажения делятся на четыре обширные категории: ошибочные представления о себе, оценки других, стратегические оценки рисков и выгод и тактические оценки в реализации проекта.

В этой книге я дам условные эволюционные объяснения каким-то из искажений, в которых отражены правдоподобные сценарии того, как они могли проявиться, на основе нашего эволюционного наследия, о котором я узнал, читая научные источники. Вполне возможно, что вскоре эти объяснения будут обновлены или изменятся под влиянием новых открытий, и возможно, не все ученые со мной согласятся. Но это и подразумевают под собой новейшие исследования, в отличие от консервативных учебников, в которых приведены данные, устаревшие на пару поколений.

Получается, новости плохие? Наш разум в полном раздрае. Нас надули. Конец фильма, занавес, можем расходиться. Но постойте, есть кое-что еще. Надежда не потеряна окончательно. Нашу интенциональную систему можно натренировать замечать ситуации, в которых мы с большой долей вероятности совершим ошибку из-за когнитивных искажений, и исправлять их, потому что они систематичны и предсказуемы.

Я не говорю, что это легко, так как потребуется выстраивать новые умственные привычки, многие из которых могут у вас сейчас отсутствовать. Хотите, чтобы было легко, отложите эту книгу и включите телевизор, смотрите, не прозевайте новую серию «Семейства Кардашьян». Там вы без сомнения почерпнете для себя модели рационального поведения. (Мой редактор попросил меня уточнить, что это был сарказм, если вдруг вы не поняли. Сомневаюсь, что мои читатели не распознали бы сарказм, но редакторы на то и редакторы.)

Если вы хотите научиться избегать катастроф в бизнесе, придется приложить усилия. Без труда и рыбки не выловишь, так ведь? Развивать умственные привычки, описанные в этой книге, как ходить в спортзал, но только для мозгов. Хотите, чтобы ваш бизнес процветал, прочтите книгу о том, как принимать мудрые решения. Проделайте упражнения, которые объясняют, как применять предлагаемые здесь стратегии в бизнесе или карьере, а потом идите и применяйте их.

Что может быть важнее, чем улучшение ваших решений? Успех в профессиональной жизни определяется решениями, которые мы принимаем каждый день. Если они провальные, не ждите, что получится добиться финансовых результатов, на которые вы рассчитываете и которых заслуживаете.

Это не то, что вы надеялись услышать? Есть и более обнадеживающие новости.

Вас, несомненно, приободрит тот факт, что стратегии, приведенные на последующих страницах, полностью взяты из исследований по поведенческой экономике, психологии, когнитивной нейробиологии и других дисциплин, которые исследуют, как преодолеть когнитивные искажения^[17]. Преодоление в данном контексте значит не то же самое, что мы привыкли слышать в отношении предрассудков (расовых, сексистских и других). Это преодоление относится к тем предрассудкам, которые приводят к ужасным последствиям в контексте принятия решений. Также я поделюсь с вами своим более чем двадцатилетним опытом в консультировании, коучинге и спикерстве для различных руководителей бизнесов и некоммерческих организаций, которые я проводил как основатель компании Disaster Avoidance Experts («Эксперты по предотвращению катастроф»). Я покажу вам, как передовые лидеры и организации применяют стратегии по преодолению искажений в повседневном бизнес-контексте.

Двенадцать техник для преодоления опасных ошибок суждения

Давайте обсудим 12 особенных методов для преодоления предрассудков на рабочем месте.

1. Определите и составьте план по преодолению опасных ошибок суждения.

2. Отложите принятие решения.

3. Медитация осознанности.

4. Вероятностное мышление.

5. Предположения о будущем.

6. Альтернативные объяснения и варианты.

7. Учитывайте предыдущий опыт.

8. Долгосрочные и повторяющиеся сценарии.

9. Мнение других людей.

10. Взгляд со стороны, чтобы увидеть внешнюю проекцию.

11. Определение политики, которая в будущем будет направлять вас и организацию.

12. Предварительные обязательства.

Сначала вам нужно определить различные опасные ошибки суждения, с которыми вы можете столкнуться, и составить план, как им противостоять.

Осознание проблемы – первый шаг к ее решению. Звучит очевидно, да? Однако избавление от предрассудков путем изучения когнитивных искажений гораздо сложнее, чем может показаться. Было бы классно, если бы можно было просто прочитать книгу или послушать какого-то эксперта по ошибкам суждения, и вуаля, вы от них избавлены!

Но все не так просто. Исследования показывают, что, просто имея представление о существовании когнитивных искажений, вы от них не избавитесь. Наоборот, когда вы узнаете о когнитивных искажениях, то должны взвесить, в каких аспектах профессиональной жизни эти ментальные ошибки доставляют вам неудобства и приводят к неудачам, а затем составить план, чтобы противостоять им.

Зачем? Противостояние системе автопилота требует мотивирующих сильных эмоций. Изменить наши привычные инстинкты сложно, я имею в виду, действительно сложно. Нужно очень сильно захотеть вкладывать сильные эмоции в перемены, потому что текущая ситуация вас не устраивает. Чтобы эту инвестицию сделать, чтобы трансформировать интуицию, требуется глубокая личная вовлеченность. Простое знание, что есть некие когнитивные искажения, не дает столь сильных эмоций. Однако когда мы глубоко и тщательно проанализируем и поймем, когда опасные ошибки суждения по-настоящему нам мешают, найдем болевые точки, на которые эти предрассудки давят в нашей личной и профессиональной жизни, в командной работе и работе наших компаний, это поможет нам и вызовет те самые необходимые негативные эмоции против того, чтобы полагаться на внутреннее чутье.

Недостаточно просто не нравиться себе из-за своего веса, нужен пошаговый план, чтобы привести себя в форму, нужны изменения рациона питания и физические нагрузки. Не заблуждайтесь, работа, которая вам предстоит, чтобы умственно подготовиться, так же тяжела, как и та, что необходима для радикального изменения физического здоровья.

Эта книга включает в себя упражнения, призванные помочь вам исправить опасные ошибки суждения в вашей профессиональной жизни, выполняя которые, вы будете самостоятельно размышлять о том, где каждое когнитивное искажение создает проблемы для вашей прибыли, и разработаете план по устранению проблем. Читать книгу, не выполняя упражнения, все равно что без подготовки бежать марафон; вы закончите хуже, чем начали. Вы будете осознавать проблему, не решая ее, и в конечном итоге пострадаете больше, чем если бы оставались в блаженном неведении. Так что сделайте одолжение себе, своим коллегам, клиентам, заказчикам и всем, на кого влияет ваша профессиональная деятельность, и выполните упражнения, которые помогут избежать катастроф в вашей деловой деятельности. В противном случае семейство Кардашьян ждет вас.

Выполняя упражнения, вы будете делать записи в своем профессиональном дневнике, не важно, в бумажном или электронном формате. Как? Вы не ведете профессиональный дневник?! А как же вы отслеживаете свои блестящие идеи, которые выведут продажи на новый уровень или резко повысят мотивацию ваших сотрудников? Где вы храните заметки со всех семинаров, которые посещаете?

Только не говорите мне, что они на обрывках бумаги. Если у вас нет профессионального дневника, чтобы фиксировать идеи, вы оказываете огромную медвежью услугу себе и своей компании. Остановитесь на мгновение и настройте систему ведения дневника, если у вас ее нет, – это действительно самое важное, что вы можете сделать со своим временем прямо сейчас.

Уже сделали? Ваша система настроена и работает? Отлично.

В значительной степени устранение предубеждений сводится к переходу от автопилота к преднамеренному способу мышления. В конце концов, подавляющее большинство умственных ошибок (хотя и не все), которые мы склонны совершать, происходят из-за системы автопилота. Один из самых простых способов сделать это – отложить наши реакции и решения на какое-то время. Помните, как мама просила вас досчитать до десяти, когда вы злились? Что ж, это работает! Теперь вы можете применять аналогичные методы, чтобы не реагировать автоматически. Вместо этого дайте себе время и пространство, необходимые, чтобы остыть и более взвешенно и медленно отреагировать на происходящее.

Хотя досчитать до десяти работает в ситуации немедленной реакции, нашей интенциональной системе достаточно секунды или двух, чтобы включиться, тогда как системе автопилота хватит лишь доли секунды, и при более интенсивной реакции возбуждения требуется от 20 до 30 минут, чтобы успокоиться. Именно столько времени необходимо нашей симпатической нервной системе, активируемой в реакциях «бей-беги», чтобы остыть за счет включения парасимпатической нервной системы, также называемой системой отдыха и переваривания.

Следующее вас не удивит: медитация осознанности. Исследования показывают, что медитация избавляет от множества проблем, от боли до тревожности; теперь мы знаем, что она также помогает бороться с когнитивными искажениями. Как? Скорее всего, это происходит из-за сочетания задержки, осознанности и сосредоточенности. Нам легче становится откладывать бесполезные интуитивные импульсы, мы лучше осознаем, когда идем на поводу у интуиции, и можем сосредоточиться, чтобы включить интенциональную систему.

Наша система автопилота плохо справляется с числами. По сути, она умеет различать только «да» или «нет», нравится нам что-то или отталкивает, угроза это или возможность. Такое черно-белое мышление можно исправить, оценивая вероятность результата тех или иных своих действий с помощь интенционального системного подхода. Вероятностное мышление, также называемое байесовским рассуждением в честь создателя теоремы Байеса преподобного Томаса Байеса, оценивает вероятность того, как все выглядит на самом деле, и обновляет ваши представления о мире по мере поступления дополнительной информации.

Например, если ваш деловой партнер сказал что-то обидное, интуитивная реакция подталкивает на ответную грубость. При вероятностном подходе вы должны сделать шаг назад и оценить, умышленно ли ваш партнер хотел причинить вам вред или произошло недопонимание. Затем нужно найти дополнительные доказательства, которые помогут обновить убеждения о том, хотел партнер задеть вас или нет.

Например, если партнер по бизнесу просматривает бухгалтерский отчет за месяц и говорит: «Ничего себе, мы кучу денег заплатили за электричество в этом месяце», а вам при этом нравится, чтобы в офисе было тепло зимой, и вы выставляете термостат на максимум, то легко почувствовать, что комментарий направлен на вас, и сказать что-то обидное в ответ. Например, если она принесла в этом месяце не так много заказов, как обычно, чтобы задеть ее (очень типичная реакция), вы ответите: «Ну, нам не пришлось бы беспокоиться о размере счета, если бы у нас было больше заказов». Далее следует драма.

И наоборот, применяя вероятностное мышление, вы сможете оценить возможность того, насколько преднамеренно она причинила вам боль, и вы сначала станете искать больше доказательств, а уже потом решать, как реагировать. Таким образом, вы можете спросить: «Тебя беспокоят затраты на электроэнергию, потому что я устанавливаю термостат на высокую температуру?» А она может ответить: «Ну, счет за электричество примерно в два раза выше, чем в прошлом месяце, а тогда ты тоже включал термостат. Думаю, электрическая компания что-то напутала. Я позвоню им завтра». Конфликт в команде предотвращен благодаря вероятностному мышлению. (У меня случился такой разговор с моим деловым партнером и женой Агнес Вишневкиной прошлой зимой.)

Я задал Агнес такой вопрос, потому что это важный аспект вероятностного мышления: проведение экспериментов для сбора дополнительной информации. Поскольку интуиция заставляет нас быть слишком самоуверенными в отношении того, какова реальность на самом деле, проведение небольших экспериментов – недорогой способ скорректировать наши оценки в бизнес-среде. Ищите способы проверки своих теорий, особенно способы их опровергнуть, а не подтвердить. Это поможет справиться со склонностью искать только ту информацию, которая подтверждает ваши убеждения.

Ключевой аспект вероятностного мышления состоит в использовании имеющихся у вас знаний о том, какова наибольшая правдоподобность реальности (это называют базовой, а также априорной вероятностью) для оценки новых данных. Я читал лекцию об использовании методов устранения предубеждений для повышения эффективности работы организаций группе управляющих банками, где говорил об использовании базовой вероятности для определения того, как наиболее эффективно инвестировать свое время и силы в наставничество подчиненных. Они выполняли упражнение, в котором я попросил подумать, как их наставничество в прошлом повлияло на подчиненных. Затем я попросил сравнить, чем их нынешние подчиненные отличаются от предыдущих, которых они обучали. Наконец, я предложил проанализировать, было ли их наставничество эффективным вложением сил по сравнению с тем, как они в идеале могли бы повлиять на подчиненных.

Базовая вероятность здесь относится к их предыдущему опыту, когда они вкладывали свои силы в наставничество, и к результатам, которых они достигли. Обсуждая их опыт, мы выяснили, что поведение нынешних руководителей банков не соответствует оценкам повышения квалификации сотрудников. В целом менеджеры тратили слишком много усилий на наставничество худших исполнителей – в среднем, возможно, 70 % времени. Тем не менее, основываясь на их предыдущем опыте, самое большое влияние наставничество оказало на повышение производительности лучших исполнителей. Сравнив оценку предыдущих вероятностей с текущими реалиями, менеджеры решили перенаправить свою энергию и порекомендовать худшим исполнителям нанять внешнего тренера, даже если это негативно повлияет на их отношения с этими сотрудниками.

Вероятностное мышление – такая стратегия, которая подразумевает предсказывание будущего. Например, вы думаете, что, если на праздник отправите клиентам поздравительные открытки, они будут довольны и с большей вероятностью разместят больше заказов и порекомендуют вас. Чтобы проверить эту гипотезу, давайте совместим предсказания с экспериментом.

Выберите праздник, например Новый год, и купите поздравительные открытки. Выберите группу текущих клиентов, у которых есть общие характеристики, например, пусть это будут независимые финансовые консультанты, с которыми вы сотрудничаете от одного до трех лет. Разделите группу на две равные подгруппы и отправьте первую партию поздравительных открыток. Прежде чем сделать это, подумайте, какой результат вы ожидаете увидеть, например рост бизнеса на 10 % и увеличение числа реферальных клиентов на 15 % в течение следующих трех месяцев. Затем посмотрите, окажется ли прогноз верным или нет. Скорректируйте ваши убеждения и бизнес-процессы, если по результатам эксперимента отправка поздравительных открыток окажется хорошей инвестицией.

Если вы обсуждаете будущее в команде, прогнозирование прекрасно сочетается со ставками. Скажем, вы и ваш соучредитель IT-стартапа расходитесь во мнениях относительно того, насколько успешным будет новый раунд финансирования. Сделайте ставку из собственных денег – скажем, 1000 долларов – на то, что бизнес-ангелы оценят вашу компанию, например, выше или ниже определенной суммы. Это отличный способ урегулировать разногласия и доказать, кто из вас лучше умеет оценивать реальность. Есть что-то в том, чтобы ставить на кон собственные деньги, это заставляет людей отступить и немного встряхнуться, особенно если они полны ложной уверенности. Такой же вид ставок, возможно, на меньшие суммы, можно использовать для решения вопросов в малом бизнесе или на более низких уровнях управления организацией.

Следующая стратегия устранения предубеждений – рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Допустим, что босс ведет себя с вами отстраненно на работе. Вы можете счесть такое поведение признаком того, что на вас сердятся. Вы начинаете думать о своих прошлых проектах, анализируете каждый их аспект и закручиваете себя по спирали катастрофического мышления. Чтобы не зацикливаться, нужно рассмотреть альтернативные объяснения.

Возможно, у начальницы плохое настроение, потому что буррито на обед ей не понравилось. Возможно, она очень занята, спешит выполнить требования клиента и не имеет возможности пообщаться с вами как обычно. Есть множество объяснений ее поведения, не связанных со злостью на вас. Если совместить альтернативные причины с вероятностным мышлением, то, например, можно связаться с начальницей позже в тот же день, когда она не будет занята, и понаблюдать, как она взаимодействует с вами. А затем обновить свои убеждения на основе нового взаимодействия.

В общем, попытайтесь найти альтернативные доказательства, которые опровергли бы вашу интуитивную реакцию на ситуацию. Затем проведите более полную оценку на основе дополнительных доказательств. Крайне важно заранее решить, какие свидетельства могут изменить ваше мнение (или решение группы, если вы работаете в команде), прежде чем продолжить, чтобы потом не спорить о том, какие доказательства считать «достаточными».

В условиях группового принятия решений, когда две фракции расходятся во мнениях по поводу того, какой из двух путей выбрать, вы можете попросить обе группы совместно оценить, каких доказательств будет достаточно, чтобы один из путей был признан лучшим. Затем постарайтесь, чтобы обе группы нашли опровергающие факты, доказывающие, что путь неверен. Таким образом, люди не будут спорить друг с другом, а вместо этого начнут работать сообща, чтобы решить возникшую проблему. Точно так же расширяйте диапазон вариантов, которые рассматриваете, увеличивая количество альтернатив. Например, вы можете не решаться нанять кого-то, потому что не уверены, что он хорошо вольется в вашу команду, хотя на бумаге у него есть все нужные навыки. Можете ли вы нанять кандидата на проектную работу на три месяца, чтобы убедиться, что он подходит, прежде чем нанимать его на полную ставку?

Особенно важно рассмотреть как можно больше альтернативных вариантов при принятии значимых решений. Существует огромное количество исследований, доказывающих, что все, от руководителей до рядовых специалистов, склонны слишком рано ограничиваться одним вариантом и отметать остальные. В результате они принимают по-настоящему судьбоносные решения, начиная с выбора карьеры, о котором потом сожалеют, и заканчивая стратегическими изменениями, которые обходятся компаниям в миллиарды долларов. Например, слияние старых медиа и новыхмедиакомпаний, которое пророчит рай, но заканчивается адом. (Да, я говорю о вас, AOL и Time Warner.)

Очень полезно всегда рассмотреть по крайней мере одну, а в идеале две следующие за предпочтительным вариантом лучшие альтернативы (Next Best Alternative), а затем тщательно и с разных сторон изучить причины, по которым вам следует выбрать одну из альтернатив при принятии важного решения. Дополнительное время и силы, которые вы потратите на это, окупятся, ведь ужасный выбор и бизнес-катастрофа обойдутся дороже. Многие мои клиенты отмечали, что после того, как они начали использовать эту стратегию, процессы принятия решений пошли лучше.

Оценка прошлого опыта также помогает в качестве тактики преодоления когнитивных искажений. Вы всегда опаздываете на рабочие встречи? Вы из тех людей, что начинают готовиться к встрече, которая состоится через 15 минут, ровно за 15 минут до нее? Хронические опоздания вредят вашим отношениям и репутации, а также психическому и физическому благополучию из-за постоянного повышенного уровня кортизола, гормона стресса. Отметьте для себя, сколько времени ушло на действия в прошлом, чтобы скоординировать свои текущие действия, например, когда именно следует начать готовиться к встрече, чтобы быть там на 5 минут раньше, и увидите, что это поможет вашим деловым отношениям и самочувствию.

Анализируя свой прошлый опыт, также отмечайте прошлые успехи и как их можно повторить в настоящем. Например, вспомните свои самые успешные продающие звонки, когда вы потратили время на то, чтобы мысленно подготовиться, настроили себя на позитивный лад, тщательно изучили потенциального клиента и разыграли по ролям то, что будете говорить. Если такое было, подумайте, как подобную стратегию можно повторить.

Затем оцените отдаленное будущее и повторяющиеся сценарии, не важно, будет это долгосрочное влияние важного решения или серии повторяющихся решений, которые в совокупности имеют большое долгосрочное влияние. Что произошло в последний раз, когда вы просили коллегу помочь вам с отчетом к завтрашнему дню? Если он согласился, выполнил ли он обязательство или просто избегал вас в течение следующих нескольких дней, а затем делал вид, что ничего не произошло? Это модель, которая, чем больше вы раздражаетесь из-за этого, тем чаще повторяется? Если да, то зачем вообще просить о помощи? Ситуация не улучшится, лишь возникнет больше конфликтов и недовольства для вас обоих. Может быть, лучше серьезно поговорить с коллегой о том, как он выполняет свои обязательства, или просто оставить все как есть. Такая оценка повторяющихся сценариев может значительно улучшить ваши деловые отношения.

Точно так же оценивайте последствия своих решений в перспективе. Задайте себе три вопроса: к каким последствиям, по вашему мнению, это приведет через день? А через месяц? А через год? Например, если вам тревожно делать холодные звонки потенциальным клиентам по поводу нового предложения, как вы думаете, каким будет результат холодных звонков через день? Так можно унять тревогу, и вы, возможно, найдете пару человек, которым интересен ваш продукт. Через месяц один из них может сделать заказ. Через год этот человек может стать одним из ваших ключевых клиентов.

Вы, наверное, слышали поговорку: «Прежде чем осуждать кого-то, попробуйте побыть в его шкуре». Оказывается, такой подход, который включает в себя понимание ментальных моделей других людей и контекста ситуации, значительно помогает избавиться от предубеждений. Мы склонны сильно недооценивать степень, в которой другие люди отличаются от нас. Вот почему «золотое правило» «Поступай с другими так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой» важнее «платинового правила» «Поступай с другими так, как они хотели бы, чтобы поступали с ними». Вы добьетесь гораздо лучших результатов в бизнесе, если будете практиковать стратегию преодоления когнитивных искажений, рассматривая точки зрения других людей и сосредоточиваясь на их потребностях, а не только на своих.

Когда вы в последний раз видели, как двое ваших коллег спорят о какой-нибудь глупости, возможно, уже изрядно выпив вечером после конференции? Со мной такое случилось пару дней назад. Глядя на конфликт со стороны, вы легко осознаете, что дискуссия непродуктивна и даже вредна. Почему они сами этого не понимают? Потому что, смотря на ситуацию изнутри, мы не можем видеть более широкий контекст происходящего, что приводит к неверным решениям, которые вредят нашим отношениям. Чтобы решить проблему, постарайтесь оценить ситуацию как можно более объективно, увидеть со стороны, получить внешнюю точку зрения.

Самый быстрый, но наименее надежный метод – бегло взглянуть на ситуацию со стороны. Что бы вы посоветовали сделать коллеге, если бы он оказался на вашем месте? У вас будет больше ясности, если вы сможете дистанцироваться от собственных интуитивных реакций и внутреннего чутья. Однако, как правило, более эффективным будет узнать точку зрения других людей, если это вообще возможно. Вы можете получить взгляд со стороны, проконсультировавшись с агрегатором внешних мнений. Например, прежде чем соглашаться на работу в той или иной компании, можно зайти на Glassdoor.com, где сотрудники компаний оставляют конфиденциальные отзывы о корпоративной культуре и условиях труда. Вы также можете поговорить с кем-то, кому доверяете и кто знает о ваших причудах, в том числе о том, где вы скорее всего можете допустить ошибку.

Особенно полезно, когда возможно получить внешнюю точку зрения от кого-то, кто разбирается в теме. Если вам сложно управлять двумя командами, которые постоянно находятся в конфронтации друг с другом, попросите совета у кого-нибудь в вашей организации, кто успешно руководил неуступчивыми командами. Если вы часто сталкиваетесь с кадровыми проблемами, такими как безынициативность сотрудников, и у вас нет внутренних ресурсов, рассмотрите возможность привлечения внешнего консультанта или коуча для помощи. Один из самых простых способов справиться с когнитивными предубеждениями – установить политику для себя или своей организации, которой вы будете руководствоваться в будущем.

Бывает, что в пылу момента трудно откладывать принятие решений, рассматривать альтернативы или применять «платиновое правило». Тем не менее, если вы установите политику, которой будете придерживаться, особенно если начнете обращаться за помощью в принятии решений, вы сможете защитить себя от многих опасных предубеждений. Например, скажем, вы определили для себя, что будете откладывать ответы на рабочие письма, которые выводят вас из себя, по крайней мере на полчаса. Это отличная политика, так как она гарантирует, что у вас будет достаточно времени, чтобы остыть, включив парасимпатическую нервную систему, отойдя от компьютера и совершив короткую прогулку на свежем воздухе.

Еще лучше это работает, когда есть функции, которые помогают с принятием решений, например функция в почте Gmail «Отменить отправку». Если ваша система автопилота берет над вами верх и вы печатаете гневное ответное письмо и отправляете его, функция «Отменить отправку» позволяет вам отозвать электронное письмо по крайней мере в течение нескольких секунд после того, как вы нажмете «Отправить». Эта функция мне несколько раз пригодилась (моя реакция по умолчанию в сценарии с саблезубым тигром – драться). Другие вспомогательные средства для принятия решений включают создание контрольных списков для консультаций по определенным решениям или процессам и установку видимых напоминаний, чтобы побудить нас действовать наилучшим образом. Восьмиступенчатая модель принятия решений и пять ключевых вопросов, позволяющие избежать ошибок, описанные во введении, являются высокоэффективными вспомогательными средствами, которыми активно пользуются мои клиенты, и их печатные версии можно найти на сайте www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut, так же как и другие ресурсы для этой книги.

Важным аспектом определения политики для себя в будущем является борьба с эффектом привязки – нашей склонностью чрезмерно зацикливаться на укорененных предубеждениях. Исследования убедительно показывают, что, когда мы пытаемся бороться с интуицией, мы, как правило, не идем до конца из-за эффекта привязки. Нам нужно зайти намного дальше за рамки того, что кажется комфортным, чтобы снять с себя якорь и приблизиться к тому месту, куда мы стремимся. Не волнуйтесь, маловероятно, что вы промахнетесь и зайдете слишком далеко, согласно исследованию. Определение стратегии помогает выйти за пределы нашей зоны комфорта.

Для компаний определение стратегии является обычным делом. Вы можете интегрировать все описанные здесь методы, особенно модель принятия решений и пять ключевых вопросов, в качестве основы для любого процесса принятия решений в вашей команде или организации в целом. Точно так же на протяжении всей книги вы будете знакомиться с конкретными примерами из опыта моих клиентов, которые адаптируют различные стратегии для устранения проблем, вызванных когнитивными искажениями, под свои компании. Как только эти методы интегрируются в бизнес-систему и становятся частью обычного порядка действий, они положительно сказываются на практических результатах.

Подобная стратегия подразумевает определенные обязательства, чаще всего взятые на себя публично, то есть определенный набор моделей поведения с соответствующим механизмом подотчетности. Например, компания, которая вступает в Ассоциацию частных предприятий, обязуется следовать ряду этических принципов. Публичное обещание, наряду с механизмом подотчетности АЧП, повышает вероятность того, что мы будем соблюдать определенный набор этических норм, даже когда наша система автопилота искушает пойти на этические упрощения. Сайт Pro-Truth Pledge (www.ProTruthPledge.org) действует аналогичным образом: на нем отдельные сотрудники могут дать публичное обязательство быть верными этическим нормам, и у нее аналогичный механизм подотчетности. Оба пути принятия публичных обязательств укрепляют репутацию бизнеса или отдельного профессионала в обмен на ответственность за данное обещание. Склонность системы автопилота срезать углы сдерживается (по крайней мере, частично) принятым на себя обязательством.

Публичный характер обязательства побуждает людей вокруг нас, тех, кто знает об обязательстве и для которых оно имеет значение, помочь нам стать лучше, поддерживать усилия по изменению нашего поведения. Допустим, у вас есть слабость – вы слишком часто говорите «да» на просьбы коллег, а начальник предупреждает вас, что вы слишком распыляетесь и не выполняете свою работу. Это реальный случай, я был коучем такого человека. Я ему посоветовал – и он успешно выполнил – поделиться проблемой с теми же коллегами, которые обращались к нему за помощью. Они очень поддержали его, одновременно уменьшили количество запросов и напоминали ему, чтобы он не принимал запросы от других.

В организационной среде подобные обязательства могут включать также публичное принятие определенного решения или плана. Сколько раз вы видели, как кто-то несогласный пытается подорвать проекты или решения людей? Часто такое поведение является результатом отсутствия прозрачного и тщательно выстроенного процесса принятия решений, в котором у каждого должна быть возможность принять участие в формировании конечного результата и взять на себя четкое обязательство. Вместо этого, когда меня приглашают помочь справиться с токсичной обстановкой в компании, я часто вижу, что все решения и планы принимаются небольшой группой людей, имеющей политический вес в организации. Эти планы и решения часто подрываются теми, кто не входит в группу избранных и не принимает полноценного участия в процессе принятия решений.

Когда решения и планы сопряжены со значительным риском, неопределенностью и разногласиями, поможет предварительное обязательство с продумыванием точки (называемой учеными точкой Шеллинга), в которой можно пересмотреть соглашение. Таким образом, все могут работать вместе и идти в одном направлении, пока не будет достигнута точка Шеллинга. Например, организация, с которой я работал, запуская новый продукт, в качестве планки установила точку Шеллинга на объеме продаж в 14 миллионов долларов за первые полгода, чтобы решить, следует ли пересмотреть план запуска. Другая компания взяла за точку Шеллинга период в двенадцать месяцев, чтобы оценить качество нового процесса оценки эффективности. В обоих случаях обязательства защищали членов команды от ожесточенных споров о том, работает ли продукт или процесс оценки эффективности, поскольку они знали, что будет либо потенциальный триггер (14 миллионов долларов), либо окончательная дата (12 месяцев), когда потребуется пересмотреть решение.

Описанные здесь стратегии основаны на обширных исследованиях по устранению предубеждений и доказали свою высокую эффективность для читателей моих статей и книг, для слушателей моих выступлений, для многих людей, которые ходили ко мне на коучинг, и для сотрудников организаций, которых я консультировал. На следующих страницах вы услышите их истории, а также узнаете о конкретных когнитивных искажениях и прикладных тактиках, которые вы можете использовать для устранения ошибочных ментальных паттернов, переобучая свой разум, чтобы он соответствовал потребностям вашего бизнеса в современном мире.

Упражнение

Я обещал упражнения, и я всегда держу свои обещания. Если у вас есть соблазн пропустить упражнения и вернуться к ним позже, пожалуйста, не делайте этого. Я могу привести обширные исследования, которые доказывают, что вы не получите и трети пользы от чтения, если не будете выполнять практики, но вы действительно хотите, чтобы я тратил на это чернила? Если вы еще не отложили книгу, доставайте дневник. Приготовьтесь идти вперед! Потратьте несколько минут, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Как вы можете применить технику выявления различных опасных ошибок суждения, с которыми сталкиваетесь, и составить план их устранения в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить отсрочку принятия решений в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить медитацию осознанности в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать вероятностное мышление в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить прогнозирование будущего в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов в свою профессиональную деятельность? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать учет прошлого опыта в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать учитывать долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать учитывать точки зрения других людей в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете начать использовать взгляд со стороны, чтобы получить внешнюю перспективу, в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете внедрить политику, которая будет направлять вас и организацию в будущем, в вашей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

• Как вы можете реализовать принятие обязательств в своей профессиональной деятельности? Как помочь другим в вашей организации и профессиональном окружении сделать это? Какие трудности вас могут поджидать на пути реализации этой стратегии и помощи другим и как вы будете их преодолевать?

Краткое содержание главы

→Наш разум сочетает в себе инстинктивную и эмоциональную систему автопилота с преднамеренной и рациональной интенциональной системой.

→Очень многие лидеры чрезмерно полагаются на интуитивные реакции системы автопилота, вместо того чтобы избегать удобного, но катастрофического образа действий, и предпринимают часто неловкие усилия использовать интенциональную систему для принятия мудрых решений.

→Мы совершаем серию систематических и предсказуемых опасных ошибок в суждениях – когнитивных искажений – из-за того, как устроен наш мозг, из-за сочетания эволюционного наследия и врожденных ограничений нашего мозга, наших умственных способностей.

→Мы можем обучить нашу интенциональную систему обнаруживать и устранять систематические и предсказуемые опасные ошибки суждения в бизнесе и других сферах жизни.

→Исследователи обнаружили, что передовые бизнес-лидеры используют ряд методов, чтобы свести к минимуму и даже полностью устранить когнитивные искажения в себе, своих командах и организациях.

Глава 2. Кто хочет быть неудачником?

Основная польза от главы

• Вы узнаете, как наша интуиция и естественная склонность избегать потерь вопреки здравому смыслу приводят к гораздо бо́льшим потерям для нас самих и нашего бизнеса.

• Научитесь распознавать систематические и предсказуемые опасные ошибки в суждениях, возникающие в результате нашей внутренней реакции на защиту от потерь.

• Защитите себя от часто катастрофических последствий этих ошибок, освоив специальные методы преодоления страха перед потерями.

Патрисия определенно не хочет быть неудачницей. Она первоклассный дипломированный бухгалтер в крупной бухгалтерской фирме и постоянно задерживается на работе. Она часто получает похвалу от начальника за качество своей работы, в том числе за отличные отзывы. Коллеги приходят к ней, когда у них возникают вопросы и нужен совет по сложным вопросам, их привлекает ее отзывчивость.

Тем не менее за эти годы ее ни разу не повысили, несмотря на запросы и общение с начальством. Она уже изучила все, что можно было узнать на ее нынешней позиции, и многое делает просто на автомате. Она уже пару лет подумывает начать искать новое место и в глубине души знает, что серьезный поиск работы давно назрел. К сожалению, она так и не пошла на этот шаг и не знает почему.

Дилемма Патрисии – типичная сложная реакция внутреннего чутья, которая подрывает успех многих профессионалов, в том числе бизнес-лидеров. Однако, прежде чем разбираться с этой дилеммой, давайте поговорим об удаче.

Вы ощущаете себя везунчиком?

Сегодня ваш счастливый день! Вы встречаете доброго незнакомца, и он предлагает вам кое-что даром. Никакого обмана! Бесплатный обед гарантирован. Он ставит вас перед выбором: А) он дает вам 45 долларов; Б) он дает вам шанс выиграть 100 долларов. Он вытаскивает четвертак из вашего кармана, и, если выпадет орел, 100 долларов ваши. Если выпадет решка, вы не получите ничего.

Что выберете вы? 45 долларов наличными или же вы готовы рискнуть и подбросить монетку? Решите, прежде чем читать дальше. Твердо держите свой вариант в уме.

На следующий день вам не везет. Вас остановил полицейский за превышение скорости. Ему скучно, и он хочет развлечься, поэтому предлагает вам выбор: А) он штрафует вас на 45 долларов; Б) он дает вам шанс подкинуть четвертак из вашего кошелька. Если выпадет решка, он оштрафует вас на 100 долларов. Если выпадет орел, он вас отпустит.

Что вы предпочтете на этот раз? Опять же сделайте выбор и твердо держите его в уме. Вы хотите попытаться избежать потерь и подбросить монетку или отдадите ему 45 баксов?

Когда я предлагаю сделать выбор аудитории из бизнес-среды на своих лекциях, около 80 % говорят, что возьмут 45 долларов у доброго незнакомца, а около 75 % хотят подбросить монетку, чтобы посмотреть, отпустит ли их полицейский без штрафа. Так что если вы выбрали один или оба из этих вариантов, вы в хорошей компании.

Узнав об этом сценарии от профессора, который был моим наставником в аспирантуре, я сделал тот же выбор. Действительно, 45 долларов, предложенные добрым незнакомцем, – верный выигрыш, и было бы приятно положить их себе в карман. Разве я не чувствовал бы себя глупо, если бы позволил этим деньгам ускользнуть от меня только ради возможности получить 100 долларов?

Точно так же во втором сценарии я не хотел терять деньги. Если бы я отдал копу 45 долларов, это был бы верный проигрыш. А вот если рискнуть и подбросить монетку, мне, возможно, не придется ничего платить. Так что в обоих случаях – подарка и штрафа – моей внутренней реакцией было не проиграть. В конце концов, кто хочет быть неудачником?

Мой наставник сказал, что исследования по этой теме показали, что большинство людей сделали тот же выбор, что и я. Затем он попросил меня взять четвертак и подкинуть.

У меня выпал орел, так что я бы мог получить 100 долларов, а значит, мой первый выбор был проигрышным. Затем он спросил, что произойдет, если я подброшу монетку 10 раз, 100 раз, 1000 раз, 10 000 раз, затем 100 000 раз. Он сказал мне, что, если я каждый раз буду ставить на подбрасывание монетки с шансом получить 100 долларов и подброшу ее 100 000 раз, в среднем получу 5 миллионов долларов, а если буду выбирать 45 долларов, то заработаю всего 4,5 миллиона долларов. Разница: 500 000 долларов.

Таким образом, выбор 45 долларов сразу и подбрасывание монетки вместо штрафа вели к проигрышу в обоих случаях. Правильный выбор – тот, который с большей вероятностью не сделает меня проигравшим, – выбрать подбросить монетку в качестве подарка и 45 долларов в качестве штрафа. В противном случае после нескольких подбрасываний монеты я, скорее всего, проиграю.

Я был удивлен, сбит с толку, мне было очень сложно поверить ему, по крайней мере моя система автопилота так чувствовала. Он убедил меня, показав цифры. Сначала разберем случай с подарком. Вы подбрасываете монетку из собственного кармана, поэтому знаете, что это честно. Шанс выпадения орла – 50 %, поэтому в половине случаев вы выиграете 100 долларов, а в остальных ничего не выиграете. В среднем это эквивалентно 50 долларам против 45 долларов. У штрафа та же математика. Выбирая подбрасывание монеты, я в среднем отдам 50 долларов против 45 долларов.

Но погодите-ка, профессор. Вы представили ситуацию как разовую сделку, а не как повторяющуюся возможность. Возможно, если бы вы сказали, что это повторяющийся сценарий, я бы принял другое решение.

Это так не работает. По его словам, исследования показывают, что наша интуиция рассматривает каждый отдельный сценарий, который мы проживаем как единичный случай. На самом деле мы ежедневно сталкиваемся с множеством таких выборов в нашей профессиональной жизни. Наша интуитивная реакция состоит в том, чтобы рассматривать каждую ситуацию как отдельную. Тем не менее они являются частью более широкой повторяющейся схемы, в которой интуиция ведет нас к потере денег.

Затем профессор сказал мне кое-что, чего я никогда не забуду: моя жизнь, как и жизнь любого человека, состоит из 100 000 подбрасываний монетки. Если мы пытаемся воспользоваться возможностью, мы можем выиграть либо 5 миллионов долларов, либо 4,5 миллиона долларов. Если мы пытаемся избежать угрозы, мы можем потерять либо 4,5 миллиона долларов, либо 5 миллионов долларов. Чтобы наша интуиция привела нас к получению 500 000 долларов на возможностях, а не к потере 500 000 долларов из-за опасностей (приличного 1 миллиона долларов общей прибыли) на протяжении всей нашей жизни, нам нужно прямо сейчас принять решение рассматривать все риски как общие повторяющиеся модели и относиться к ним соответственно.

Его слова изменили мою жизнь, и многие вещи встали на свои места, я начал видеть закономерности рисков и выгод во всех повторяющихся ситуациях в моей жизни, как профессиональных, так и личных. Это оказалось существенным и очень прибыльным изменением в моих ощущениях и моделях мышления.

Как вы можете применить этот сдвиг парадигмы к себе? Подумайте о своем бизнесе. Каждый день вы сталкиваетесь с рядом ситуаций, в которых вам нужно решить, выбрать ли курс, который кажется наиболее удобным, избегая убытков, или курс, который выглядит менее удобным и приводит к большему выигрышу с течением времени. Мы говорим не об огромных рисках, когда вы ставите на кон свою компанию и которые требуют другого подхода, а о небольших решениях, которые со временем складываются в большие суммы. Если вы просто будете следовать интуиции вместо того, чтобы выполнять расчеты и опираться на данные, то, вероятно, потеряете гораздо больше денег, если не выберете наиболее рискованный курс.

Разница между 45 и 50 долларами может показаться не такой уж значительной. Однако если подобный выбор совершать несколько раз в день, набежит крупная сумма. Разница между этими двумя цифрами составляет 10 %. Если каждый раз, когда вы сталкиваетесь с бизнес-решением, будь то устранение угроз (штрафов) или использование возможностей (подарков), вы делаете выбор, который представляется наиболее удобным, и избегаете убытков, ежегодные убытки составят 10 % вашего дохода.

Допустим, ваш личный доход составляет 100 000 долларов в год. После всех расходов у вас остается 20 000 долларов в год. Это ваша прибыль. Если вы теряете 10 % дохода, то есть 10 000 долларов, вы получаете только 10 000 долларов прибыли в год. Другими словами, 50 % вашей прибыли теряются в попытках избежать убытков.

Теперь подумайте о своем предыдущем выборе. Вы выбрали подарок в размере 45 долларов и подбрасывание монеты вместо установленного штрафа? В таком случае вы уязвимы для обоих аспектов проблемной интуитивной реакции. Может быть, вы выбрали подбрасывание монетки вместо гарантированного подарка и то же самое вместо штрафа? В этом случае вы, вероятно, более уязвимы к неприятию потерь, когда сталкиваетесь с угрозами, а не с возможностями, и будете наиболее уязвимы, когда возникают неожиданные проблемы. Как насчет того, чтобы выбрать 45 долларов и вместо штрафа, и вместо подарка? Тогда вы, скорее всего, будете страдать от неприятия потерь, когда дела идут хорошо, и не сможете воспользоваться неожиданными возможностями, выбрав вариант, который кажется наиболее безопасным, а не тот, который сулит больше всего прибыли.

Возможно, вы выбрали подбрасывание монетки вместо подарка и 45 долларов в качестве штрафа и находитесь в меньшинстве тех, кто сосредоточен на принятии наиболее выгодных решений. Ну хвала вам и почет!

Как насчет других сотрудников вашей организации? Допустим, годовой доход компании составляет 50 миллионов долларов, а прибыль – 7,5 миллиона долларов. Независимо от того, какой выбор вы делаете, если другие сотрудники изо всех сил стараются избежать убытков, а компания теряет 10 % своего дохода, или 5 миллионов долларов в год, то две трети вашей прибыли будут уничтожены, и вам останется всего 2,5 миллиона долларов.

Между прочим, в то время как 80 % всех деловых людей на моих лекциях предпочитают 45 долларов в качестве подарка и 75 % решают подбросить монетку вместо штрафа, цифры меняются, когда я выступаю перед высшим руководством: они стремятся к 50 % для обоих. Руководители больше привыкли сверять интуицию с отчетами о прибылях и убытках и принимать наиболее выгодные для себя решения. Тем не менее тот факт, что 50 % решили потерять 10 % своего дохода в каждом случае, подчеркивает серьезную опасность нашего стремления избегать потерь.

Неприятие потерь

Когнитивное искажение, стоящее за этим ошибочным решением, называется неприятием потерь – и описывает нашу склонность избегать потерь, а не получать более высокие выгоды. Хотя в качестве примера я использовал 10 %, оригинальное исследование неприятия потерь, проведенное Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом, показывает, что для многих людей склонность избегать потерь может быть в два раза сильнее, чем стремление к прибыли^[18].

Чем объясняется неприятие потерь? Давайте рассмотрим эволюционный контекст: чем отличается дикая саванна от сегодняшнего мира. Тогда у нас не было возможности откладывать ресурсы на будущее. Если вы убили животное, слишком большое для вашего племени, и мясо испортилось, вы не могли съесть оставшееся. Если вы сделали слишком много инструментов, то не смогли взять их с собой, когда ваше племя мигрировало в поисках лучших охотничьих угодий. Напротив, если вы пошли на риск, из-за которого потеряли те немногие ресурсы, которые у вас были, вы можете легко погибнуть в опасной среде саванны.

Неудивительно, что у наших предков возникло интуитивное отвращение к потере ресурсов по сравнению с их приобретением. Наши инстинктивные реакции сохраняют это нежелание в современной среде, несмотря на гораздо меньшую опасность, связанную с потерей ресурсов сейчас. Маловероятно, что мы умрем, если пойдем на разумный риск. Более того, банковская система и право собственности позволяют аккумулировать ресурсы, а стабильность современной жизни защищает нас при аккумулировании ресурсов.

Если вы пойдете против своей внутренней интуиции в отношении неприятия потерь, это принесет сотни тысяч лично вам и многие миллионы вашему бизнесу на протяжении всей вашей карьеры. Сколько бы вы заплатили, чтобы ваш доход увеличился на 10 % и при этом прибыль не понесла бы никаких сопутствующих затрат? Это может занять гораздо меньше времени, чем вы думаете: нужна просто небольшая корректировка вашей стратегии принятия решений.

Упражнение

Невыполнение упражнений из этой главы помешает вам применять данные стратегии в профессиональной жизни. Потратьте время, чтобы подумать над следующим вопросом в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Вспомните случаи в своей профессиональной деятельности, когда вы сталкивались с неприятием потерь, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на этот предрассудок, и как это им навредило?

Практические опасности неприятия потерь

Как неприятие потерь проявляется в реальной жизни? Вернемся к Патрисии, бухгалтеру, которая никак не может решиться уйти с работы. Она обратилась ко мне за советом по поводу принятия решения после того, как посетила мою лекцию и оказалась одной из 80 % тех, кто указал, что лучше сохранит 45 долларов, чем выберет наиболее выгодный с математической точки зрения вариант с подбрасыванием монетки.

Для нее, как для бухгалтера, математика оказалась очень убедительной. По-настоящему трудно ей было решить, как справиться с противоречивыми импульсами, которые она испытывала, чему доверять – интуиции или голове. В конце концов, то, что ваша интенциональная система знает о неприятии потерь, не означает, что проблема волшебным образом устранена, потому что система автопилота по-прежнему делает избегание потерь наиболее удобным вариантом.

В случае Патрисии неприятие потерь привело к тому, что она переоценила свое нынешнее положение и не захотела менять его перед лицом неопределенности поиска работы, несмотря на то что умом понимала, что обладает высокой квалификацией и, скорее всего, найдет место гораздо лучше. Чрезмерная ориентация на стабильность, а не на изменения является когнитивным искажением, связанным с неприятием потерь, которое называется предубеждением статус-кво^[19].

Любой руководитель, пытавшийся начать реорганизацию, знаком с упорным сопротивлением со стороны сотрудников, которые боятся любых перемен, даже когда они крайне необходимы. Предвзятость статус-кво в совокупности с неприятием потерь подрывает многие усилия по изменению. Чтобы руководить изменениями и контролировать их, требуется комплексный подход, основанный на стратегиях, описанных во второй части моей книги.

Предубеждение статус-кво часто сопровождается попытками найти избыточную информацию, прежде чем принимать решение. Этот режим умственной несостоятельности носит название информационной предвзятости, неофициально известной как «аналитический паралич»^[20]. Вы часто будете видеть, как кто-то, кто выступает против здоровых и необходимых изменений, требует все больше и больше информации, даже если эти данные не имеют реального отношения к принимаемому решению.

Я часто наблюдал, как сочетание информационной предвзятости и предубеждения статус-кво оказывает особенно разрушительное воздействие на компании, кривая роста которых выходит на плато. Например, технологическая компания продемонстрировала быстрый рост благодаря нескольким инновационным продуктам. Однако ее прогресс начал снижаться в соответствии с типичной S-образной моделью.

Эта модель точно предсказывает подавляющее большинство сценариев роста для успешных продуктов или других успешных начинаний. Сначала идет медленный и требующий усилий этап запуска, за которым следует этап быстрого восхождения. Через некоторое время, когда продукт достигает зрелости, наступает замедление роста, часто вслед за насыщением рынка, конкурентным давлением или другими факторами. Если ничего не изменится, последует неизбежное падение доходов из-за сочетания внешних рыночных изменений и внутренней стагнации.

Бизнес-лидеры часто удивляются и оказываются в замешательстве, когда компания выходит на плато и переживает спад, несмотря на естественную природу этого цикла роста. Время что-то менять и запускать новые проекты наступает на стадии быстрого роста, а не на стадии плато. Руководители, которые в курсе S-образной кривой, больше всего инвестируют в НИОКР и инновации, когда дела с хорошо зарекомендовавшими себя продуктами идут в гору, чтобы иметь готовые новые продукты, которые будут поддерживать быстрый рост.

К сожалению, упомянутой технологической компании это не удалось. Когда рост начал снижаться, ее руководство сосредоточилось на анализе рынка, чтобы найти причину проблемы. В компании было несколько топ-менеджеров, которые предложили запустить новые продукты, что бо́льшая часть руководства восприняла с осторожностью. Они требовали гарантий и доказательств того, что продукты будут работать, запрашивали дополнительную информацию, даже несмотря на то что эта информация не имела отношения к делу. Они предпочитали удваивать ставки на успешно работающие продукты, тратя время на них в надежде возобновить рост.

Упражнение

Найдите время, чтобы в течение нескольких минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Где вы в своей профессиональной деятельности склонялись к предубеждению статус-кво и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на это предубеждение, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались информационной предвзятости и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и деловом круге общения попадались на удочку этих предубеждений, и как это им навредило?

Ты затопил мой боевой корабль!

С другим типичным примером неприятия потерь в бизнес-среде часто сталкиваются владельцы малого бизнеса. Бывало у вас такое, что вы заходите в небольшой магазин или сервис и удивляетесь невзрачной дешевой мебели? Многие владельцы малого бизнеса пытаются избежать убытков, покупая дешевый декор, но эта стратегия в конечном итоге обходится им дороже.

Во-первых, некачественная мебель быстрее изнашивается и ее приходится чаще менять. Во-вторых, и это, возможно, даже важнее, уверен, что я не единственный, кто отказывался от сотрудничества с малым бизнесом, который производил впечатление скупого. В конце концов, если они экономят на своем повседневном окружении, как они обращаются с клиентами?

К сожалению, владельцы малого бизнеса, который перерастает в средний – группа, которая составляет значительную часть моих клиентов как коуча, – часто неохотно избавляются от такой мебели. Они страдают от когнитивного искажения, связанного с неприятием потерь, которое называется невозвратными издержками. Это означает, что, как только мы вкладываем значительные ресурсы в инициативы и отношения, мы склонны держаться за них гораздо дольше, чем следовало бы, даже если они больше не обеспечивают адекватную отдачу от инвестиций^[21]. Требуется много усилий, чтобы убедить их в том, что деньги, вложенные в декор, ушли, и им нужно сосредоточиться на создании стильного внешнего вида, чтобы производить нужное впечатление на будущих клиентов.

Примером нашей склонности платить чрезмерные суммы, чтобы избежать убытков, является тенденция, которую я наблюдал как в малом, так и в крупном бизнесе: покупка расширенных гарантий. Исследования показывают, что такие гарантии обычно не стоят своих денег и являются основным источником прибыли для производителей оборудования. Пока у вас достаточно денег для замены оборудования, избегайте покупки расширенных гарантий.

В общем, страхование устроено так, что страховщик в любом случае выигрывает, а вы проигрываете. Таким образом, единственная страховка, которая имеет смысл, это покрытие серьезных проблем, которые вы не можете легко решить с помощью имеющегося денежного потока. Страхование от пожара имеет смысл, а вот страхование смартфона – нет. Мы склонны придавать чрезмерную ценность продуктам, которыми владеем, – когнитивное искажение, называемое эффектом владения, которое позволяет тем, кто понимает эту причуду нашей психологии, легко использовать нас в своих интересах^[22].

Упражнение

Найдите время, чтобы подумать над следующими вопросами в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Сталкивались ли вы в своей профессиональной деятельности с невозвратными издержками и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на это предубеждение, и как это им навредило?

• Сталкивались ли вы в своей профессиональной деятельности с эффектом владения и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на это предубеждение, и как это им навредило?

Мой ребенок – самый красивый ребенок в мире

Наконец, давайте рассмотрим пример клиента, которого я консультировал, B2B-компанию по разработке программного обеспечения. Они прибегли к моей помощи, чтобы улучшить вовлеченность сотрудников и повысить их мотивацию при продаже услуг компании. Мой контракт с ними подходил к концу, и тут они столкнулись с серьезной проблемой – на рынок вышла более крупная компания с продуктом, который конкурировал с одним из трех их флагманских продуктов. У клиента был относительно небольшой штат продажников, работающих полный рабочий день, что затрудняло деятельность по сохранению отношений с клиентами.

Продажники сосредоточили силы на том, чтобы попытаться убедить всех существующих клиентов остаться с ними и не переключаться на продукт конкурента. Учитывая предыдущий сценарий с полицейским и штрафом, такое поведение было ошибкой. Они не хотели терять клиентов, но, конечно, некоторых неизбежно потеряли бы; конкурент, конечно, не дурак и будет пытаться завоевать хоть какую-то долю рынка. Компания страдала от формы неприятия потерь, известной как эффект IKEA – так называется тенденция слишком высоко ценить то, что мы сами создаем, по сравнению с тем, сколько это на самом деле стоит на открытом рынке. В данном случае они переоценили отношения с клиентами, которые построили. Встречается и противоположное предубеждение, которое называют «придумано не нами», когда организации, команды и отдельные лица придают слишком низкое значение идеям, продуктам и методам, которые приходят извне^[23].

В предыдущем примере для отдела продаж было бы гораздо разумнее провести агрессивную сортировку и сосредоточиться на работе с несколькими наиболее важными клиентами, на которых компания зарабатывала бо́льшую часть денег. 12 клиентов из 49 приносили более 70 % денег компании, что является напоминанием об общей справедливости принципа Парето (бо́льшая часть прибыли поступает из относительно небольшого числа источников).

Я призвал вице-президента компании по продажам изменить стратегию. Я убедил его согласиться напотерю многих мелких и менее важных клиентов (отказаться от 45 долларов) в обмен на защиту от гораздо бо́льших потерь (подбросить монетку на 100 долларов, хотя шансы компании сохранить все счета были намного ниже, чем при подбрасывании монеты). Мы вместе разработали план, в котором команда по продажам сосредоточилась бы на сохранении 12 клиентов посредством построения отношений и улучшения обслуживания, подчеркивая при этом риски перехода на непроверенный продукт, предлагаемый конкурентом. В конце концов этой B2B-фирме удалось сохранить всех 12 крупных клиентов и более половины мелких клиентов, которые предпочли придерживаться проверенного продукта, несмотря на более низкую начальную цену, предложенную конкурентом, особенно узнав, что так сделали более крупные клиенты.

Упражнение

Потратьте время, чтобы подумать над следующими вопросами в течение нескольких минут, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Попадали ли вы в своей профессиональной деятельности под эффект IKEA и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эти предубеждения, и как это им навредило?

• Попадали ли вы в своей профессиональной деятельности под эффект «придумано не нами» и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эти предубеждения, и как это им навредило?

ООО «Лечим боязнь убытков»

Медитация осознанности – отличная практика, которая улучшит вашу способность обходить предубеждения в целом и применима ко всем ошибкам суждения, а не только к какой-то одной. Таким образом, здесь я буду обсуждать ее только как решение, чтобы мне не приходилось повторять его каждый раз, но имейте в виду, что она применима ко всем когнитивным искажениям, описанным на протяжении всей книги. Обратите внимание, что я сосредоточиваюсь только на медитативных практиках, подтвержденных исследованиями; есть и другие подходы, и они могут быть эффективными, но недостаточно изучены и подкреплены академическими исследованиями, чтобы я мог их вам предложить^[24].

Ежедневная сидячая практика всего по десять минут существенно улучшит вашу способность избегать всевозможных когнитивных искажений. Из-за общей применимости медитации осознанности для устранения предубеждений, наряду с другими преимуществами для умственного и физического благополучия, я не могу не подчеркнуть важность ежедневной практики медитации.

Для тех, кто незнаком с медитацией, хорошей отправной точкой будет дыхательная практика. Уделите первому сеансу медитации 30 минут. Для последующих сеансов должно быть достаточно 10–20 минут. Начните с того, что сядьте в удобное положение. Затем сделайте глубокий вдох, медленно считая до пяти. Задержите дыхание на такое же количество секунд, а затем выдохните, считая до пяти. Затем снова досчитайте до пяти, прежде чем опять вдохнуть.

Повторите цикл еще пару раз, пока не освоитесь. Затем, в начале следующего цикла, делая вдох на пять счетов, сосредоточьтесь на ощущениях в ноздрях, когда воздух проходит через них. Полностью сконцентрируйтесь на этом, продолжая поддерживать темп и медленно вдыхать. Когда сделаете вдох, продолжайте фокусироваться на ощущениях в ноздрях, задержав дыхание и считая до пяти, и обратите внимание на то, как по-другому ощущается, когда воздух не проходит через них. Затем снова сконцентрируйтесь на воздухе, проходящем через ваши ноздри, когда выдыхаете на пять счетов, а затем еще раз на ноздрях, когда воздух не проходит через них, пока вы ждете до пяти перед вдохом. Считайте дыхательные циклы в сочетании с концентрацией внимания на ноздрях в течение 20 минут. Всякий раз, когда ваше внимание уходит от ноздрей, подмечайте это и возвращайте его обратно.

Несложно, правда? Чтобы развить привычку к медитации, сначала нужно взять на себя личное обязательство и высвобождать от 10 до 15 минут в день. 20 минут дадут вам запас на те неизбежные дни, когда возникает какая-то непредвиденная чрезвычайная ситуация. Это дни, когда мы чувствуем себя наименее способными к медитации, но, вопреки интуиции, именно тогда медитация больше всего поможет нам избежать ошибок и принять лучшие решения.

Затем узнайте о различных подходах к медитации и поэкспериментируйте с тремя основными: сосредоточением внимания на дыхании, на освобождении от мыслей (дзадзэн) и на телесной осознанности. Вы можете поискать информацию в интернете или прочитать книги об этом.

После того как выберете способ, который лучше всего подходит для вас, определите конкретное время и место, где будете заниматься сидячей практикой. Я медитирую утром, вскоре после того, как приступаю к работе, в качестве первого перерыва за день. Какие напоминания использовать, чтобы не забывать продолжать практику? Запишите свое обязательство в дневнике или отправьте электронное письмо самому себе и поделитесь с другими людьми вашими новыми ментальными упражнениями.

Не корите себя, если пропустили день, и просто продолжайте выполнять упражнения как ни в чем не бывало. Известно, что новые привычки трудно сформировать. Помните, что практика осознанности – один из лучших методов повысить общую способность бороться с опасными ошибками суждения во всех сферах вашей профессиональной деятельности.

Давайте перейдем к конкретным методам устранения когнитивных искажений, описанным в этой главе, и начнем с откладывания принятия решений. Данный метод помогает выстроить критический барьер, который, в свою очередь, поможет избежать искушения сделать выбор, который якобы позволит избежать любых потерь. Делая выбор, предполагающий верную, но меньшую потерю или прибыль по сравнению с более рискованной, но большей потерей или прибылью, дайте себе время, чтобы взвесить варианты.

Например, покупая компьютерное оборудование, автомобили, стиральные машины, сушилки или что-то еще, на что продавцы предлагают расширенную гарантию, не спешите и подумайте. Окупится ли она в действительности, чтобы тратить на нее деньги? Согласно исследованиям Consumer Reports и других организаций, скорее всего, нет.

Пытаясь удержать клиентов в условиях атак агрессивного конкурента, не пытайтесь спасти все свои заказы. Вместо этого проведите сортировку, чтобы убедиться, что вы инвестируете ресурсы наиболее эффективным образом. Например, вы решаете, идти на часовое нетворкинг-мероприятие или нет. Вы можете встретить там какие-то ценные контакты (или нет), но точно потеряете вложенные ресурсы. Подумайте о наборе потенциальных контактов на мероприятии и о том, со сколькими встретитесь в течение часа, и решите, стоят ли вложенные время и деньги возможных контактов, которые вы приобретете.

Вы можете подумать, что, хотя для расширенных гарантий ответ очевиден (приношу извинения всем читателям, которые продают расширенные гарантии, но вы-то знаете, что они приносят вам больше всего прибыли), относительно того, стоит ли идти на нетворкинг-мероприятие или каких клиентов защищать от конкурентов (хотя не стоит пытаться защитить их всех), ответы уже не так ясны. Что справедливо: бороться с неприятием потерь и связанными с ними ошибками мышления гораздо проще с помощью твердых цифр, таких как 45 долларов против 50 % от 100 долларов, чем в ситуациях с нечеткими и неопределенными последствиями.

Для таких случаев с менее очевидным результатом ключевым инструментом является техника вероятностного мышления. Поскольку мой B2B-клиент столкнулся с атакой на свою долю рынка со стороны агрессивного конкурента, мы обратились к этому методу, чтобы решить, каких клиентов стоит пытаться удержать в первую очередь. У них уже были солидные данные о затратах на привлечение новых клиентов по сравнению с удержанием существующих (сохранить текущих клиентов было примерно в шесть раз дешевле).

Затем мы оценили, как цифры изменятся в результате этого изменения рынка, дополняя наши предположения достоверными данными по мере их поступления. Мы подсчитали, что компания, скорее всего, могла бы защитить 12 наиболее важных клиентов из 49, выделив около 60 % ресурсов торговых представителей для этих крупных клиентов, но мы выделили 85 %, чтобы обеспечить значительный запас прочности.

В случае с технологической компанией действительно помог еще один аспект вероятностного мышления – запуск экспериментов и заключение пари – наряду со стратегией предсказания будущего. Я узнал об этой истории, потому что один из руководителей, который хотел, чтобы компания продвигала инновационные продукты, был моим клиентом по коучингу. Он попросил меня помочь убедить компанию отказаться от информационной предвзятости и предубеждения статус-кво.

Я предложил ему провести эксперимент по исследованию рынка: будут ли существующие клиенты компании заинтересованы в том, что продвигает бо́льшая часть высшего руководства – в слегка улучшенной версии их текущих продуктов, – или же в каких-то из предложенных идей, обсуждаемых в отделе исследований и разработок? Частью эксперимента было участие руководящей группы, делающей предположения, что будет представлять наибольший интерес для клиентов, а также ставки в рамках финансовых ресурсов компании на то, чего клиенты больше всего хотят.

Сначала он столкнулся с сопротивлением. Во-первых, некоторым другим руководителям высшего звена казалось глупостью раскрывать идеи НИОКР, поскольку конкуренты могли узнать об этих идеях и украсть их. Он обратил их внимание, что предложения в любом случае не получат развития, если компания не будет в них инвестировать. В конце концов, бо́льшая часть высшего руководства хотела сосредоточиться на доработке уже производимых продуктов. Я предложил ограничить объем исследования рынка доверенными контактами внутри существующих клиентов.

Во-вторых, более консервативные топ-менеджеры не хотели делать прогнозы и ставки до получения результатов эксперимента по исследованию рынка. Тем не менее то, что они взяли на себя такое обязательство, было принципиально важно для преодоления информационной предвзятости. В противном случае они нашли бы больше способов помешать запуску новых продуктов, в частности потому, что у некоторых из них были сферы влияния, которые нужно было охранять и которые были привязаны к существующим продуктам. В конце концов, после разговора с генеральным директором высшее руководство согласилось.

Вы не удивитесь, узнав, что исследование рынка показало, что клиенты были гораздо больше заинтересованы в новых идеях, чем в слегка улучшенном старом продукте. Компания инвестировала в несколько инноваций. Хотя два из новых продуктов не выстрелили, один имел даже бо́льший успех, чем продукты, первоначально положившие начало росту компании.

Для нетворкинг-мероприятия и подобных сценариев сочетайте вероятностное мышление с техникой учета вашего прошлого опыта. Сколько долгосрочных связей вы установили на похожих мероприятиях в прошлом и насколько ценными они оказались? Хороший способ оценить, сколько связей вы обычно устанавливаете, – использовать стратегию ставок. Вы бы поставили 100 долларов на то, что заведете два новых контакта на мероприятии? Как насчет трех контактов? Когда мы заставляем себя делать ставку на результат, то часто начинаем мыслить намного яснее.

Если вам трудно определить ценность связей, простой способ сделать это – подумать, за какую сумму денег вы готовы отказаться от конкретной связи. Таким образом, если вы устанавливаете в среднем два контакта за событие и отказываетесь от каждого из контактов за 80 долларов, то ожидаемая вероятная ценность среднего события составляет 160 долларов. Подумайте, сколько времени, энергии и денег вам придется потратить, чтобы посетить мероприятие, и спросите себя, стоит ли это 160 долларов.

Некоторые из моих коучинг-клиентов признаются, что им некомфортно думать об отношениях в числовом и особенно в финансовом плане. Есть что-то в нашем племенном происхождении, что заставляет нас считать отношения чем-то особенным и отдельным от других форм ресурсов, таких как деньги, время и репутация. Чаще всего к таким трудностям, по моим наблюдениям, склонны клиенты из Восточной Азии и Латинской Америки, где больше внимания уделяется принадлежности к группе.

Однако чтобы избежать ошибок в суждениях и не полагаться на нашу (абсолютно ненадежную) интуицию в том, что касается отношений, нужно задействовать интенциональную систему, а не систему автопилота. Использование чисел – самый простой и понятный способ сделать это. Работайте над собой, если испытываете такие трудности. Признайте, что ваши связи – такой же ресурс, как и все остальное.

Особенно трудно распознать опасность неприятия потерь и связанного с ним предубеждения статус-кво, когда вы сталкиваетесь с необходимостью принимать решение о серьезных изменениях с неопределенной перспективой. В результате оценка долгосрочных последствий и повторяющихся сценариев является важнейшим инструментом для решения проблемы предотвращения потерь. Выбор карьеры Патрисии является прекрасным примером.

Когда я спросил ее, почему она так неохотно ищет новую должность, она ответила, что деньги были не единственной и даже не самой большой проблемой, с которой она столкнулась. Она чувствовала себя комфортно в нынешнем положении; у нее был четкий и устойчивый распорядок, она делала одно и то же каждый день.

Вот черта, характерная для многих бухгалтеров. Переход в другую компанию включает в себя освоение совершенно нового набора систем, процессов и практик, а также знакомство с непривычным набором неписаных социальных норм и правил. Патрисия не хотела этого. Более того, она искренне любила своих коллег; у нее была положительная и поддерживающая социальная сеть на ее нынешней работе. Как интроверт, Патрисия беспокоилась о серьезных проблемах, с которыми столкнется, пытаясь вписаться в новое рабочее сообщество.

Неудивительно, что ей так не хотелось начинать поиск работы. Я попросил ее представить свое долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии, что является еще одной очень полезной стратегией для устранения предубеждений и борьбы с неприятием потерь. Последние пару лет она думала о новой работе. Как бы она себя чувствовала, если бы прошла еще пара лет без продвижения по службе и поиска работы? У Патрисии была немедленная внутренняя реакция гнева и разочарования, и она сама удивилась силе своих эмоций. Ей определенно не хотелось оставаться на этой бесперспективной работе еще два года!

Затем я спросил: какова вероятность того, что ее повысят на нынешней работе в ближайшие два года? «Почти нулевая», – ответила она. На это я сказал: «Если это так, почему бы просто не начать поиск работы сейчас и не избавить себя от необходимости ждать еще пару лет, пока ваш гнев и разочарование не перевесят нежелание привыкать к новой рутине и найти способ вписаться в незнакомое рабочее сообщество?»

Под таким углом зрения внутреннее сопротивление Патрисии поиску новой работы испарилось. Вскоре она начала поиски. Менее чем за два месяца она нашла более подходящее место.

Последняя важная стратегия работы с этой категорией когнитивных искажений включает в себя установление политики, которой вы будете руководствоваться в будущем для себя и организации. Что касается подбрасывания монетки, чтобы интуиция не сбила вас с пути, придерживайтесь политики, позволяющей данным вести вас. Для каждого решения, с которым вы сталкиваетесь, представляйте его как повторяющийся шаблон, а не единовременное событие: просчитывайте цифры, учитывайте роль неопределенности и выбирайте курс, который с наибольшей вероятностью приведет вас к максимальной прибыли. Отношение к каждому выбору как к части более широкой схемы может показаться нелогичным, неудобным и рискованным. Тем не менее курс, который кажется безопасным с точки зрения предотвращения потерь, на самом деле представляет бо́льшую угрозу для вашей прибыли.

Скажем, вы не хотите покупать более дорогие вещи, которые будут лучше для вас в долгосрочной перспективе. Например, вы владелец малого бизнеса и предпочитаете красивую мебель и аксессуары, но покупаете их в комиссионном магазине, или не хотите платить веб-дизайнеру за создание веб-сайта и делаете его самостоятельно. Если это так, можете взять на себя личное обязательство по умолчанию выбирать более дорогой вариант в качестве своей стратегии, таким образом вы должны будете доказать себе, почему стоит выбрать более дешевый вариант. Такой подход может показаться неудобным, но помните, что литература (и мой обширный опыт консультирования и коучинга) предполагает, что мы все склонны недооценивать наши проблемные предрасположенности. Гораздо лучше переборщить, чем пойти на то, что кажется удобным. Тот же подход применим к установлению организационных приоритетов.

Когнитивные предубеждения, связанные с неприятием потерь, являются одними из самых опасных для защиты прибыли вашего бизнеса; стратегии, описанные в этой главе, помогут вам защититься от них. Следующая глава посвящена атрибутивным ошибкам в суждениях, которые представляют огромную угрозу здоровью наших профессиональных отношений.

Упражнение

Не упустите возможности внедрить эти стратегии в свою жизнь и выясните, как и где можете применить их лучше всего! Чтобы наверняка извлечь из них пользу, уделите несколько минут размышлению над следующими вопросами и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете использовать отложенное принятие решений для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать прогнозирование долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать установление политики для себя и организации в будущем, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как вы поможете другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете при реализации стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Наш мозг настроен на то, чтобы избегать убытков, даже если в целом мы можем получить бо́льшую прибыль. Это опасная ошибка суждения, называемая неприятием потерь.

→Хотя боязнь потерь помогала нашим предкам выживать и размножаться в условиях саванны, в сегодняшней деловой среде она разрушает нашу прибыль.

→Особенно опасным когнитивным искажением, связанным с неприятием потерь, является предубеждение статус-кво – наше нежелание предпринимать необходимые изменения, чтобы приспособиться к быстро меняющемуся бизнес-контексту завтрашнего дня.

→Еще одна угроза, связанная с неприятием потерь, – ошибка суждения, известная как невозвратные затраты, когда мы не можем сократить наши расходы на проекты и отношения, которые больше не обеспечивают адекватную отдачу от инвестиций.

→Чтобы устранить опасные ошибки суждения, связанные с неприятием потерь, вы можете использовать следующие методы устранения предубеждений:

• отложенное принятия решения;

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• учет прошлого опыта;

• рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев;

• установка политики для себя и организации в будущем.

Глава 3. Кто тут плохой парень?

Основная польза от главы

• В этой главе вы научитесь не доверять интуитивным оценкам других, в которых проблемное поведение связывается с их личностью и характером, а наши недостатки списывают на внешние обстоятельства.

• Вы поймете, как предотвращать неверные поспешные суждения, которые вредят нашим профессиональным отношениям с клиентами, коллегами, поставщиками, инвесторами и другими заинтересованными сторонами.

• Включите в свой набор инструментов лидерства наиболее важные методы устранения опасных ошибок в суждениях, связанных с приписыванием недостатков, вины и мотивов.

Представьте, что вы едете за рулем на автопилоте, как все мы делаем бо́льшую часть времени. Давайте проясним: позволять системе автопилота занимать место водителя – хорошая идея, когда вы выполняете задачи, требующие полной концентрации и внимания. В обычных дорожных ситуациях – без ненастной погоды или постоянных рывков в пробках – вам не нужно использовать свои умственные ресурсы и включать интенциональную систему при вождении.

А теперь представьте, что вы едете и машина из соседнего ряда неожиданно вас подрезает. Вы бьете по тормозам. Может быть, вы помигаете фарами или посигналите. Вы чувствуете страх и гнев. Ваша симпатическая нервная система активируется, выбрасывая по всему телу кортизол. Сердце бьется быстрее, ладони начинают потеть, по телу проходит волна тепла.

Что подсказывает вам интуиция по поводу другого водителя? Я знаю, что моей первой мыслью было бы, что водитель грубый и неприятный тип.

А теперь представьте другую ситуацию. Вы едете на автопилоте, занимаясь своими делами, и вдруг понимаете, что на следующем перекрестке вам нужно повернуть направо. Вы быстро меняете полосу движения и слышите, как кто-то позади сигналит. Теперь вы понимаете, что этот кто-то был в вашей слепой зоне, но в спешке вы забыли посмотреть в боковое зеркало, прежде чем перестроиться, поэтому подрезали его машину.

Вы сочтете себя грубияном? Подавляющее большинство из нас так не подумает. В конце концов, вы не умышленно подрезали другого водителя, вы просто не видели его.

Давайте представим другую ситуацию: ваша подруга ушиблась и вы везете ее в травмпункт. Вы ведете машину агрессивно и подрезаете другие автомобили. Вы грубый водитель? Вы, вероятно, скажете, что нет; вы просто поступаете правильно в конкретной ситуации.

Ошибочно приписываемая вина

Почему мы позволяем себе присваивать другим людям всякие неприятные черты? Почему интуиция всегда выставляет нас хорошими, а других – плохими? Очевидно, что между нашими внутренними реакциями и реальностью есть разрыв. Эта закономерность не случайна. Наша непосредственная интуитивная реакция приписывает поведение других людей их личности, а не ситуации, в которой происходит поведение. Научное название такого типа мышления и чувства – фундаментальная ошибка атрибуции, также называемая предвзятостью соответствий^[25].

Эта ошибка суждения приводит к следующему: если мы видим, что кто-то ведет себя грубо, мы сразу и интуитивно чувствуем, что человек груб. Мы не останавливаемся, чтобы подумать: может быть, это необычная ситуация заставила человека действовать таким образом. В примере с водителем, возможно, тот, который вас подрезал, вас не видел. Может быть, он вез друга в отделение неотложной помощи. Но это не то, что говорит нам система автопилота.

И напротив, собственное поведение мы приписываем ситуации, а не своей личности. Чаще всего мы верим, что у нас есть веские объяснения нашим поступкам.

Чем объясняется этот ошибочный ментальный паттерн? С эволюционной точки зрения в дикой саванне для нашего выживания было важно принимать быстрые решения и предполагать худшее, независимо от того, насколько точно предположение. В современном мире, где выживанию непосредственно не угрожают другие люди и где мы постоянно взаимодействуем с незнакомцами, подобные суждения об отдельных лицах или группах опасны.

Не верите, что поспешные суждения могут быть вредны? Может показаться, что это неважно, когда вы ошибочно полагаете, что другие водители – придурки. Жаль вас разочаровывать, но подобная ментальная модель представляет серьезную угрозу вашим деловым отношениям.

Что бы вы подумали о потенциальной коллеге по бизнесу, если бы увидели, как она кричит на кого-то в телефон? Вероятно, у вас была бы негативная реакция, и в результате вы не стали бы иметь с ней дело. Что, если бы вы узнали, что она кричала, потому что на другой линии был ее отец, который потерял слуховой аппарат, и она хотела помочь ему его найти?

Найдется много невинных объяснений тому, что кто-то кричит по телефону, но мы склонны предполагать худшее. У меня есть другой пример, связанный с телефоном. Я был коучем у генерального директора компании, многие сотрудники которой работали из дома. Он рассказал о недавнем инциденте, связанном с сотрудницей, у которой случился напряженный разговор по Skype с менеджером по персоналу по поводу одного конфликтного вопроса. Звонок по Skype прервался, и менеджер по персоналу сообщил генеральному директору, что сотрудница повесила трубку. Генеральный директор уволил ее на месте.

Позже он узнал, что сотрудница думала, что это менеджер по персоналу повесил трубку. Звонок просто прервался. К сожалению, отменять увольнение было уже поздно, хотя генеральный директор сожалел о своем резком решении. Это несправедливое увольнение деморализовало персонал, что привело к растущему разрыву между генеральным директором и другими сотрудниками. В итоге генеральный директор покинул организацию.

Как насчет ситуации, когда вы видите, как соседка выставляет мусорный бак на улицу с опозданием, спустя много времени после того, как приезжал мусоровоз, чтобы забрать его? Что вы подумаете о соседке, когда ее одинокий мусорный бак – единственный на весь квартал? Интуитивно вы, наверное, почувствуете, что соседка просто ленивая и не заботится о благополучии соседей? Я был таким соседом несколько лет назад, когда у моей жены Агнес случился нервный срыв. В дополнение к моей постоянной профессорской работе и гражданским обязательствам я стал ее сиделкой на полставки, тратя на эту роль дополнительные 15–20 часов в неделю и много эмоциональной и умственной энергии. Было бы преуменьшением сказать, что это был ошеломляющий опыт. В конце концов у меня самого развилось психическое заболевание, тревожное расстройство, которое проявлялось в основном в виде физической усталости.

Хотя я старался заниматься всеми домашними делами, в некоторые дни у меня не оставалось сил, чтобы выкатить мусор на улицу. Вы бы назвали меня ленивым и безразличным? Надеюсь, что нет, но такие поспешные суждения, основанные на ограниченном опыте и накаленных эмоциях, сделать невероятно легко. Конечно, тогда они сильно повлияли бы на ваше отношение ко мне как к соседу.

Упражнение

Не вините меня, что не смогли извлечь из главы существенную пользу, если решите не выполнять упражнений. Давайте не будем никого ни в чем винить; уделите несколько минут, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Допускали ли вы фундаментальную ошибку атрибуции в профессиональной деятельности и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Скоропалительные суждения о группах

Моментальные суждения, неверно определяющие причины чужого поведения, также применимы к нашим оценкам широких групп, что называется ошибкой групповой атрибуции^[26]. Эта ошибка бывает двух форм: когда мы считаем, что отдельный член отражает всю группу или что общие характеристики группы определяют характер людей внутри нее.

В дикой саванне для нашего выживания было полезно делать поспешные суждения о связи между группой и индивидуумом, независимо от их точности. Вдобавок такие суждения могли быть более точными в доисторический период человеческой эволюции, чем в современном мире, поскольку все наши предки жили небольшими племенами.

Отдельные люди зависели от племени в вопросах выживания и имели много общих характеристик, и прежде всего – верность своим. В условиях саванны можно было с уверенностью поспорить, что если вы наблюдаете за поведением определенного члена племени, то оно в значительной степени отражает общую точку зрения его группы; в свою очередь, если бы вы знали некоторые подробности о характеристиках конкретного племени, вы могли бы иметь относительно уверенное представление о том, как будет вести себя его отдельный представитель.

В современном мире все не так. Наше общество невероятно сложное и разнообразное. Тип групповой принадлежности, которую мы имеем сейчас – этническая, пол, сексуальность, класс, культура, религия, политическая идеология, профессия, географическое положение, – порождает многогранную идентичность. Очень недальновидно ставить ставки на то, что кто-то той же этнической группы, пола, класса и т. д. будет сильно похож на других людей, принадлежащих к ним. Точно так же столь же иррационально использовать принадлежность к группе для уверенных суждений о качествах отдельного человека.

К сожалению, древние инстинкты все еще доминируют в наших суждениях в современном мире. Ошибка групповой атрибуции – один из важнейших факторов формирования стереотипов.

Допустим, небольшой семейный хозяйственный магазин впервые взял сотрудника из Пакистана. Теперь представьте, что этот сотрудник-пакистанец хронически опаздывает, поэтому в конце концов его увольняют. Какова вероятность того, что владелец снова наймет пакистанца? Гораздо ниже, чем когда он принял первого пакистанца! Владелец теперь будет приписывать непунктуальность всем пакистанцам в целом, неправомерно подгребая целую этническую группу под одну гребенку.

Я тоже попадаюсь на ошибку групповой атрибуции. Я страдаю от периодических болей в спине, поэтому много лет назад ходил к мануальному терапевту. Он сломал мне спину, и в итоге мне стало еще хуже. Я пробовал другого мануальщика, и опыт повторился. После этого я отрекся от мануальных практик, решив, что они бесполезны, пошел на физиотерапию и использовал другие методы лечения.

Однако оказалось, что папа моей подруги – мануальный терапевт, и она убедила меня сходить к нему, пообещав, что он не будет надрывать мне спину. (Единственное, что я надорвал, – живот от его шуток.) Он был великолепен, его методы оказались гораздо более эффективными, чем любое другое лечение. Он нашел определенные мышцы в моей спине, которые были зажаты, расслабил их и прописал очень конкретные и целенаправленные упражнения, в отличие от физиотерапевтов, которые рекомендовали широкий набор общих упражнений. Учитывая решающую роль физического благополучия для нашего профессионального успеха – когда многие из нас проводят дни, сгорбившись перед компьютерами или сидя на совещаниях, – такого рода ошибка групповой атрибуции может быть настоящей головной болью.

В качестве другого примера: посещали ли вы когда-нибудь собрание профессиональной ассоциации или коучинговую группу в вашем регионе? Я часто рекомендую их клиентам по коучингу, особенно тем, кто занимает руководящие должности. Наверху может быть одиноко, поскольку руководители обычно не могут доверять своим сотрудникам. Торговые палаты – один вариант, профессиональные ассоциации – другой. Консультативные группы на уровне руководителей, такие как Vistage, Young Presidents Organization и Entrepreneurs’ Organization, предлагают сочетание профессионального развития, коучинга и мотивации и доступны в большинстве регионов США и во многих других странах (примечание: я часто выступаю перед такими группами).

Руководитель местного банка в Цинциннати, штат Огайо, рассказал мне, как несколько лет назад посетил мероприятие по налаживанию связей для местных банкиров; он разговорился с парой человек, и опыт у него был негативный, он рано ушел и вычеркнул организацию из своего списка. Зная об ошибке групповой атрибуции, можно распознать иррациональный характер такого поведения. Пара отдельных членов едва ли представляет целую группу. Совершив ошибку, он отказался от потенциально ценных отношений. Я убедил его попробовать еще раз и взять на себя обязательство завязать контакт по крайней мере с десятью людьми. Во второй раз у него было гораздо больше опыта, и он сказал, что приобрел много полезных связей.

А как насчет обратного: вера в то, что отдельный член группы является представителем всей группы? Стереотипы действуют и здесь.

Например, многие до сих пор верят в миф о еврейской жадности. Таким образом, они предполагают, что любой человек еврейского происхождения должен быть жадным. На самом деле отчет Giving USA за 2017 год показал, что средняя еврейская семья жертвует на благотворительность 2526 долларов в год по сравнению с 1749 долларами для протестантов. Такое неравенство является не просто результатом разницы в доходах: среди домохозяйств с доходом менее 50 000 долларов в год около 60 % еврейских домохозяйств жертвовали деньги на благотворительность, в отличие от 46 % нееврейских семей.

Более того, евреи регулярно жертвуют на нееврейские дела. Отчет показал, что 54 % евреев с большей вероятностью сделают пожертвование в пользу социальных служб, чем в свою религиозную общину; тогда как среди тех, кто не является евреем, доля составляет 41 %. Тем не менее миф о еврейской жадности устойчив и сильно влияет на представление о евреях, из-за чего многие бизнес-лидеры не хотят работать с ними. Как человека со смешанным религиозным наследием (мой отец еврей, а мама христианка), этот миф действительно беспокоит меня на личном уровне, поскольку я видел, как неоправданные стереотипы о евреях сдерживали профессиональную карьеру моего отца.

Та же проблема связана с негативными предположениями о различных отделах компаний; хороший пример – пагубные последствия командной работы. В бизнес-литературе командная работа почти всегда изображается в положительном свете. Действительно, очень полезно, чтобы все сотрудники чувствовали себя сплоченными. Опасность начинается, когда люди воспринимают сотрудников своего отдела как членов одной команды, а сотрудников других – как членов другой и даже противоположной команды. Часто такая пагубная динамика начинается, когда кто-то из одного отдела имеет негативный опыт общения с сотрудником из другого, а затем распространяет свои предубеждения на всех остальных сотрудников этого отдела.

Консультируя среднего размера компанию по разработке программного обеспечения в вопросах улучшения организационной культуры, я столкнулся с типичным примером этой проблемы. Сотрудники отдела продаж и маркетинга пожаловались на то, что инженеры-программисты не хотят работать с ними над продвижением B2B-продаж корпоративного программного продукта компании. Копнув глубже, я обнаружил, что это предположение исходит из того, что сотрудники отдела продаж и маркетинга делали общие запросы и индивидуально обращались только к паре программистов из более чем 170 сотрудников компании.

Мы работали над пересмотром методов, используемых маркетологами и продавцами для связи с разработчиками программного обеспечения, а также сделали их подход более систематичным. В результате отдел маркетинга и продаж нашел более десятка программистов, которые были рады помочь продемонстрировать продукт клиентам. Они обучали инженеров и наблюдали значительно более высокие показатели конверсии на встречах с потенциальными клиентами, когда инженеры приходили на помощь. Такое межкомандное сотрудничество помогло устранить негативную динамику командной работы между отделами.

Последняя ошибка атрибуции, предельная ошибка атрибуции, сочетает в себе элементы фундаментальной ошибки атрибуции и групповой ошибки атрибуции^[27]. Предельная ошибка атрибуции заставляет нас ошибочно приписывать проблемное групповое поведение или черты внутренним характеристикам групп, которые нам не нравятся как таковые, тогда как для групп, которые нам симпатичны, мы, наоборот, находим внешние обстоятельства в оправдание.

Ниже приведен наглядный пример предельной ошибки атрибуции. Когда меня приглашают, чтобы я провел лекцию о разнообразии, я обычно делюсь статистикой, согласно которой белых менеджеров-мужчин, как правило, чаще продвигают по службе, им предлагают более высокую заработную плату, им легче включиться в неформальные сети, они имеют лучший доступ к наставничеству, чем женщины или представители этнических меньшинств. Часть белых мужчин в аудитории часто придумывают тому объяснения, которые не предполагают какой-либо дискриминации. В качестве примера они говорят о женщинах, которые берут отпуск, чтобы заботиться о семье, или об определенных этнических меньшинствах, которые не вписываются в культуру американских компаний. В ответ я привожу исследования опыта работы (то есть учитывающие отработанное время и вид занимаемых должностей), и все обнаруживают, что женщины в любом случае зарабатывают меньше, чем мужчины. Исследования также показывают другие формы дискриминации, даже внутри групп белых мужчин: более высокие белые мужчины получают более высокую заработную плату, тогда как белые мужчины с избыточным весом получают более низкую.

Рассказав о дискриминации некоторых белых мужчин, я перехожу к более широкому обсуждению скрытой предвзятости, то есть бессознательных негативных ассоциаций, которые возникают у нас из-за нашего племенного происхождения. Эти ассоциации заставляют нашу систему автопилота выражать подсознательное нежелание поддерживать тех, кого мы не воспринимаем как часть своего племени. Важно подчеркнуть, что в скрытой предвзятости нет ничего стыдного или предосудительного, поскольку в том, что она возникает, нет какой-либо вины человека. Такой подход, говорящий, что никто не виноват, снижает защитную реакцию «бей-беги» среди несогласной аудитории на лекциях о разнообразии и инклюзивности и помогает им распознать и принять проблему^[28].

С дополнительными статистическими данными и знаниями о скрытой предвзятости проблема в целом решена. Тем не менее из их последующего поведения становится ясно, что некоторые из зрителей не сразу усваивают эти данные. Для их системы автопилота гораздо утешительнее считать, что они добились успеха благодаря личной компетентности, а не каким-либо привилегиям; в свою очередь, они крайне неохотно прикладывают больше усилий и энергии на продвижение женщин и представителей этнических меньшинств на руководящие должности из-за структурных проблем, с которыми сталкиваются эти группы. Проблема скрытой предвзятости не соответствует их интуитивным ощущениям, и поэтому они отвергают эту концепцию, несмотря на обширные и убедительные доказательства ее повсеместной роли в рабочей среде. Чтобы изменить культуру организации, требуется ряд последующих изменений политики и механизмов подотчетности, поскольку одного тренинга почти никогда не бывает достаточно.

Стремление приписать отсутствие профессионального успеха женщин и представителей этнических меньшинств их внутренним качествам и поведению является классическим примером фундаментальной ошибки атрибуции, а также неготовности признать скрытую, а иногда и явную предвзятость. Я сужу об этом по тому, что я слышал от моих коучинг-клиентов – от белых руководителей-мужчин.

Упражнение

Уделите время тому, чтобы несколько минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали ошибку групповой атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали предельную ошибку атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Вы меня слышите?

Неверное приписывание проблемных намерений и мотивов группам, а также отдельным лицам часто происходит из-за когнитивного предубеждения, которое называется разрыв эмпатии – когда мы недооцениваем силу эмоций у других людей, не принадлежащих к нашей группе^[29]. По сравнению с вопросами, касающимися разнообразия, разрыв эмпатии кажется менее очевидным, но при этом играет важную роль в мотивировании и вовлеченности сотрудников.

Например, очень многие работодатели по-прежнему полагают, что финансовые стимулы являются единственным действенным мотиватором для сотрудников. На самом деле обширные исследования показывают, что для сотрудников с удовлетворительной заработной платой другие мотиваторы имеют не меньшее или даже большее значение. Они варьируются от личного признания до чувства смысла и цели на рабочем месте, причем индивидуальные различия сотрудников имеют первостепенное значение для определения подходящей мотивации.

Показательный пример: компания, которая предоставляет ряд программных решений в B2B-сегменте, заметила, что их показатели продаж и оценкиудовлетворенности клиентов постепенно падают. Они хотели, чтобы их инженеры-программисты делали больше как для продажи услуг компании, так и для обеспечения превосходного постпродажного обслуживания клиентов. Поэтому компания попыталась предложить своим разработчикам программного обеспечения больше денег, чтобы они занимались продажами и поддержкой клиентов. Внутренний уровень вовлеченности программистов показал, что финансовые стимулы не привели к существенному улучшению продаж и обслуживания клиентов. Они также пытались мотивировать девелоперов, говоря о том, как повышение производительности программистов в этих областях приведет к увеличению прибыльности и удержанию клиентов. При этом сдвинуть процесс с мертвой точки им не удалось.

Руководство компании обвинило инженеров в лени и некомпетентности. К сожалению, такова типичная реакция, когда другие люди ведут себя не так, как мы ожидаем. Мы приписываем их поведение отрицательным чертам личности, а не контексту, и особенно не нашей неспособности эффективно мотивировать. Мы никогда не виноваты. Это они придурки (или лентяи, или недоучки).

Ошибочные оценки часто возникают из-за нашей неспособности оценить огромные различия в личности, мнениях, убеждениях, предпочтениях, ценностях и привычках между нами и другими. Мы переоцениваем степень, в которой другие люди думают и чувствуют так же, как и мы, это когнитивное искажение называют эффектом ложного консенсуса^[30]. Мы наблюдаем, как действуют другие, представляем, почему мы поступили бы так, если бы были на их месте, и соответственно объясняем их поведение часто негативным образом.

В этот момент руководство компании обратилось за помощью извне и привлекло меня для оценки ситуации. После интервью и наблюдения за разработчиками программного обеспечения стало ясно, что они были в первую очередь заняты написанием кода и решением технических проблем, а на продажи и обслуживание клиентов у них не хватало времени. Их и без того удовлетворительная заработная плата означала, что дополнительная финансовая компенсация не имела большого значения, что подтверждалось и исследованиями мотивации сотрудников^[31]. Сообщения о потребностях компании также не находили отклика у инженеров-программистов.

Когда я представил эту информацию высшему руководству, вице-президент по продажам удивился: «У инженеров-программистов есть эмоции?» Когда он сказал это, все в кабинете засмеялись. Это был такой смех, который бывает, когда кто-то озвучивает что-то, с чем вы втайне согласны. Важно понимать, что в состав топ-менеджеров не входили люди с опытом разработки программного обеспечения. Генеральный директор был нанят за полгода до инцидента, чтобы привести компанию в порядок после снижения производительности. Он заменил большинство руководителей высшего звена собственной командой, не имевшей большого опыта в консалтинговом бизнесе по программному обеспечению, но хорошо разбиравшейся в продажах и маркетинге.

Продавцы, как правило, довольно экстравертны и легко проявляют эмоции. Инженеры-программисты же, как правило, напротив, интроверты и избегают публичного выражения эмоций.

Этот классический случай разрыва эмпатии представляет собой групповые различия, не обусловленные такими факторами, как пол или цвет кожи. Белые мужчины преобладали как среди продажников, так и среди инженеров-программистов. Ключевая проблема возникла из-за личностных различий и различий в ролях в компании, что привело к ошибочным суждениям о том, как мотивировать инженеров.

Упражнение

Уделите время тому, чтобы несколько минут подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где в вашей профессиональной деятельности вы столкнулись с разрывом эмпатии и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы попадались на эффект ложного консенсуса в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Как уберечь себя от ошибок атрибуции

Техника отложенного принятия решений очень помогает в устранении ошибок атрибуции. Мгновенные суждения ненадежны, это знают все; в отличие от наших предков в доисторической саванне, нам, современным людям, в подавляющем большинстве случаев не нужно делать такие предположения для выживания. Поэтому, когда вы понимаете, что формулируете суждение о ком-то, задумайтесь. Переключите свой образ мыслей с устоявшегося суждения на любопытство. Вместо того чтобы сказать «Что за придурок!», когда вас кто-то подрезает на дороге, измените свой внутренний монолог на «Он придурок или так сложились обстоятельства?»

Естественным следующим шагом будет рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Почему ваша потенциальная соратница по бизнесу кричит по телефону? Потому что она злая или просто пытается помочь полуглухому отцу? Или, возможно, она справедливо расстроена тем, что государственная бюрократия продолжает перенаправлять ее к различным клеркам, когда она просто хочет получить разрешение, позволяющее ее бизнесу двигаться вперед. Является ли недружелюбный член ассоциации представителем всей группы или лишь отдельным исключением? Характерно ли опоздание пакистанского работника для всех пакистанцев или только для этого конкретного человека?

Учет точек зрения других людей – еще один полезный прием. Каково было бы оказаться на месте человека из другого отдела вашей организации? Каковы их стимулы, точки зрения, убеждения, их потребности и желания и как сформулировать свою просьбу для достижения поставленных целей? Возможно ли, что между людьми в этом отделе есть существенные различия и вы можете проконсультироваться с кем-то конкретным из них, чтобы достичь своих целей?

Изучение альтернатив и анализ точек зрения других людей оказались решающими для устранения разрыва эмпатии в консалтинговой компании по разработке программного обеспечения. Я пояснил высшему руководству, что, поскольку инженеры-программисты обычно не проявляют сильных эмоций на рабочем месте, естественно игнорировать их основные мотивы и полагать, что они руководствуются только логическими и рациональными стимулами, таким как деньги или организационное благополучие. Однако без учета того факта, что эмоциональные стимулы движут и инженерами-программистами тоже, компании стало трудно их мотивировать продавать свой опыт потенциальным клиентам и обеспечивать постпродажное обслуживание.

Изучая эмоциональные мотивы в интервью и фокус-группах с инженерами-программистами, я и другие специалисты по предотвращению катастроф обнаружили два многообещающих эмоциональных драйвера: 1) стремление к положительной личной репутации за пределами компании и 2) социальный статус в результате признания со стороны коллег-программистов и инженеров внутри компании.

Чтобы закрыть мотив личной репутации в отрасли, компания изменила то, как преподносились инженерам-программистам цели продажи их услуг. Они перестали ориентироваться на дополнительный доход для компании. Вместо этого в посыле компании подчеркивалось, что отдельные инженеры-программисты получат более высокую репутацию и статус лидеров мнений, ведя экспертные блоги и выступая на отраслевых конференциях, что было основным способом, которым компания хотела, чтобы инженеры-программисты продавали свои услуги.

Компания также предоставила инженерам-программистам оплачиваемое время для участия в конференциях и покрыла транспортные расходы. Обратите внимание, что финансовая мотивация здесь не предлагала вознаграждение за выполнение этих действий, а просто компенсировала затраты по времени и ресурсам, чтобы это не становилось препятствием.

Чтобы удовлетворить потребность в социальном статусе со стороны коллег внутри компании, мы предприняли несколько шагов. Первый – внутренние сообщения, например, еженедельный информационный бюллетень компании, в котором будут выделяться программисты, которые преуспели в постпродажном обслуживании по оценке клиентов. В нем также отмечались те специалисты, которые продвигали свои услуги через публикации в личных блогах и презентации на отраслевых конференциях. Компания также изменила политику в отношении награды «Сотрудник месяца» – теперь она подчеркивала эти достижения, а не решение сложных технических задач. Такие краткосрочные и более простые изменения сопровождались более фундаментальными и глубокими изменениями, такими как преобразование процесса продвижения, чтобы придать большее значение обслуживанию клиентов и маркетингу. Изменение коснулось не только денег, но и статуса и хорошо мотивировало программистов.

Еще одна стратегия борьбы с ошибками атрибуции – взгляд на ситуацию со стороны, особенно с точки зрения человека, имеющего опыт в конкретной области. Если бы генеральный директор, у которого я был коучем, пришел ко мне за советом, прежде чем увольнять сотрудника, я бы настоятельно рекомендовал поговорить с сотрудником, прежде чем предпринимать какие-либо решительные действия. В свою очередь, внешний взгляд моей подруги на мой негативный опыт с мануальными практиками действительно помог мне справиться с болью в спине. И, чтобы быть справедливым по отношению к мануальной терапии, два негативных опыта – это совсем небольшая выборка для оценки всего направления.

Размер выборки – лишь один из компонентов более широкого решения проблемы путем вероятностного мышления. Не будьте слишком уверены в своих оценках реальности, основанных на небольшой выборке! Скажем, вы обращаетесь к другому члену ассоциации коучинговой группы и он оказывается дружелюбным; вот отличный момент, чтобы обновить свои убеждения и усреднить свой опыт. Всякий раз, когда вы можете получить больше доказательств дешевым способом, обязательно делайте это. Хотя нанять еще одного пакистанца и оценить его навыки тайм-менеджмента может быть дорого с точки зрения денег и ресурсов, вы можете изучить тему тайм-менеджмента и пакистанцев в интернете. Поверьте мне, если бы это было проблемой, в интернете было бы полно комментариев, вроде того что профессионалы с Ближнего Востока непунктуальны и что нужно погуглить, прежде чем соглашаться на консультационный контракт там-то. Я бы уберег себя от ненужного раздражения, если бы у меня были более реалистичные ожидания в отношении ситуации.

Базовая вероятность – статистический термин для ваших ранее существовавших знаний по любой заданной теме, также может помочь в устранении предвзятости фундаментальных, групповых и предельных ошибок атрибуции. Скажем, вы рассматриваете двух кандидатов на повышение – одного белого мужчину и одну белую женщину, чей опыт работы позволяет полагать, что они будут одинаково эффективны на новой должности. Независимо от каких-либо других знаний, трудно сделать вывод о том, кого из кандидатов выбрать. Однако, прочитав эту главу, вы знаете, что женщин, как правило, продвигают по службе медленнее, чем мужчин, и они получают более низкую заработную плату.

Таким образом, при прочих равных при выборе подумайте о преимуществах для вашей прибыли от найма людей, которые не соответствуют традиционному образу белого, высокого, подтянутого мужчины. Им, вероятно, пришлось больше работать, чтобы добиться таких же равных условий, и они окажутся более продуктивными и принесут вам наибольшую прибыль. И я говорю это как высокий худой белый мужчина.

Исследования поведенческой экономики подтверждают этот вывод. Опрос компаний, взявший за основу Опрос национальных организаций с 1996 по 1997 год, показал, что большее этническое разнообразие коррелирует с бо́льшим количеством клиентов, более высокой долей рынка, увеличением доходов от продаж и увеличением прибыли в целом^[32]. Значительное гендерное разнообразие способствует большему количеству клиентов, более высоким доходам от продаж и более высокой прибыли. Другое исследование показало, что, когда женщины занимают не менее 30 % должностей в совете директоров компании, это коррелирует с увеличением прибыли^[33].

Последняя стратегия устранения предубеждений, наиболее применимая к этим проблемам, – прогнозы на будущее. Как вы считаете, станет ли человек, который подрезал вас на дороге, подрезать и других водителей? Если вы не впервые наблюдаете такое поведение, вероятность того, что человек на самом деле придурок, увеличивается, хотя вы все равно должны учитывать возможность, что он везет свою беременную жену в больницу. Ваш бизнес-партнер постоянно кричит на людей по телефону? А как насчет членов ассоциации, или коучинговой группы, или сотрудников другого отдела? Сочетание вероятностного мышления и прогнозов поможет откалибровать свое восприятие реальности.

Использование перечисленных стратегий для устранения опасных ошибок суждения, описанных в этой главе, поможет защитить свои профессиональные отношения. Следующая глава научит вас и других членов вашей организации и профессиональной сети ясно видеть реальность, что крайне важно для предотвращения катастроф и принятия оптимальных решений.

Упражнение

Следующий набор упражнений поможет вам интегрировать стратегии устранения предубеждений в свою профессиональную деятельность, организацию и деловые отношения, а также не навредить им, поэтому выполните его! Уделите несколько минут, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете применять отложенное принятие решений для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете рассматривать альтернативные объяснения и варианты для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать прогнозы на будущее, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы предвидите при реализации этой стратегии и помощи другим и какие шаги предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Нам удобнее всего приписывать собственное проблемное поведение внешним факторам, а не собственным внутренним недостаткам.

→И наоборот, негативное поведение других мы обычно списываем на их характер и личности, а не на обстоятельства, в которых они оказались.

→Те же самые ошибочные атрибуции применимы к группам: мы делаем слишком позитивные предположения о группах, к которым принадлежим, и чрезмерно негативные о других группах. Проблема наиболее очевидна в вопросах разнообразия и инклюзивности, но также вредна в других аспектах.

→Связанная с этим опасная ошибка суждения – разрыв в эмпатии – приводит к тому, что мы недооцениваем силу эмоций у людей, которые не принадлежат к нашей группе, что подрывает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

→Чтобы бороться с когнитивными искажениями неверной атрибуции, мы можем использовать следующие методы устранения предубеждений:

• отложенное принятие решения;

• рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов;

• учитывание точек зрения других людей;

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• стремление увидеть ситуацию извне.

Глава 4. Какого цвета ваши очки?

Основная польза от главы

• Вы узнаете об опасных ошибках суждения, возникающих в результате нашей внутренней реакции, когда мы видим мир через фильтры, соответствующие нашим убеждениям, а не реальность как она есть.

• Вы научитесь распознавать, какие бизнес-риски грозят вам и вашей организации, если вы не сможете преодолеть общую склонность влюбляться в комфорт и смотреть на мир через розовые очки.

• Вы дадите себе и своей команде наиболее эффективные инструменты для преодоления опасных ошибок в суждениях, возникающих из-за неспособности воспринимать неудобную правду.

Меня поразила одна мимолетная фраза в статье Reuters 2018 года о банкротстве второй по величине сети домов престарелых в США, HCR ManorCare, у которой накопился долг более чем на 7 миллиардов долларов. Компания ManorCare, базирующаяся в Толедо, штат Огайо, передала право собственности на свои активы на сумму 4,3 миллиарда долларов арендодателю Quality Care Properties, с которым в 2011 году подписала договор о контролирующей аренде 289 объектов.

Вот предложение, которое меня поразило (посмотрите, сможете ли вы понять, что заставило меня задуматься): «ManorCare заявила, что ее доходы не покрывают ежемесячные обязательства по аренде с 2012 года, через год после подписания основного договора аренды»^[34]. Все верно, всего через год после подписания договора аренды ManorCare не смогла вносить арендную плату.

В течение следующих пяти лет компания продолжала все глубже увязать в долгах, пока не объявила о банкротстве. ManorCare обвинила в этом ряд проблем, таких как снижение государственных ставок возмещения расходов, низкая заполняемость домов престарелых и переход на альтернативные схемы ухода, такие как медицинское обслуживание на дому и интернаты для пенсионеров.

У меня в голове возник вопрос: почему исполнительная команда ManorCare не предвидела эти проблемы в будущем? Они не знали, что государственные ставки возмещения снизятся? У них что, не было статистики по заполняемости домов престарелых? Разве переход к домашнему медицинскому обслуживанию и интернатам для пенсионеров также не был очевиден?

Я так заострил свое внимание на ManorCare, потому что позже в том же году у меня была запланирована речь в Ассоциации здравоохранения Огайо. Как и перед всеми выступлениями, я читаю о рынке региона, чтобы подстроить свой контент и сделать его максимально актуальным для аудитории. После презентации я поговорил с рядом руководителей в сфере здравоохранения о фиаско ManorCare. Все они утверждали, что тенденции, на которые ManorCare возлагала вину за свои промахи, были отчетливо видны задолго до 2011 года, когда был подписан роковой контракт.

Возможно, вы предположите, что у ManorCare недавно сменилось руководство и поэтому они не смогли предугадать проблему? Не-а. Генеральный директор Пол Ормонд был у руля компании на протяжении 32 лет, прежде чем покинул (или был вынужден покинуть) свою должность в сентябре 2017 года. Именно под его руководством ManorCare стала одним из двух крупнейших операторов домов престарелых в стране. Кстати, в рамках процедуры банкротства он получил выплату в размере более 116 миллионов долларов.

Так как же этот топ-менеджер с многолетним стажем и его опытная команда смогли подтолкнуть многомиллиардного гиганта к такому очевидному финансовому обрыву? Что еще более важно, раз это случилось с ними, может ли случиться и с вами?

Лучше один раз увидеть? Как бы не так!

Исследования показывают, что это может случиться со всеми, включая вас и меня. Никто не застрахован. Если вы считаете иначе, вернитесь и перечитайте первую главу об интуиции.

Помните, что я говорил в предыдущей главе о четырехлетнем исследовании, проведенном LeadershipIQ.com, в ходе которого были опрошены 1087 членов советов директоров из 286 организаций, которые отправили в отставку генеральных директоров за отрицание реальности^[35]? Другими словами, отказывались признавать явно видимые негативные факты о деятельности их организаций. Многие топ-менеджеры, как и Пол Ормонд, предпочитают не замечать совершенно очевидных, но очень неприятных фактов о своем бизнесе.

В сентябре 2015 года немецкий автомобильный гигант Volkswagen признал, что использовал жульническое непрограммное обеспечение в своих автомобилях VW и Audi, чтобы передавать ложные показания о выбросах в ходе испытания автомобилей. Этот скандал, известный как Dieselgate, всколыхнул автомобильную промышленность и привел к отставке генерального директора Мартина Винтеркорна вместе с несколькими другими руководителями. Акции VW упали более чем на 40 % в течение следующих нескольких дней, а в целом инцидент обошелся компании более чем в 20 миллиардов долларов. Конечно, ложь в любом случае неизбежно бы раскрылась, как и мошенничество с бухгалтерским учетом компаний Enron, WorldCom и Tyco.

Уму непостижимо, как топ-менеджеры могут игнорировать факты, но они не единственные, кто виноват в подобном. Профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Тедлоу написал книгу, посвященную теме отрицания в бизнесе. Он обнаружил, что отрицание является фундаментальным компонентом многих бизнес-катастроф, назвав его величайшим препятствием, с которым сталкиваются бизнес-лидеры^[36]. Я бы не стал заходить так далеко, как он, называя это «величайшим препятствием». Тем не менее мой опыт работы консультантом и коучем согласуется с его тезисами и выводами других исследователей: неумение видеть бизнес-реальность, находящуюся у вас перед носом, – огромная проблема на всех уровнях во всех организациях, а также для индивидуальных предпринимателей.

Если ManorCare, Enron и Volkswagen – катастрофы на миллиарды долларов, то проблема в гораздо меньших масштабах возникает каждый день. Как вы думаете, почему исследования показывают, что большинство ресторанов терпят крах менее чем через три года после открытия^[37]? Не похоже, чтобы их владельцы намеренно брали курс на банкротство. Просто они не видели (или не хотели видеть) правды о рынке.

В конце концов, глядя в лицо неприятной реальности, мы бросаем вызов нашей идентификации себя как успешного человека. Многие лидеры очень усердно работают над тем, чтобы создать видимость успеха для себя и других, и отвергают любые признаки того, что они могли совершить ошибку. Нежелание признавать ошибки – одно из худших (и, к сожалению, очень распространенное) качеств лидеров, которые в остальном во всем преуспевают.

Возможно, вы не гигант, как Volkswagen, и не малый бизнес, как независимый ресторанчик, а где-то в среднем сегменте рынка с доходом от 10 миллионов до 1 миллиарда долларов. Нет, вы все равно не в безопасности.

Небольшой пример: многие компании среднего размера проигрывают, и иногда очень сильно, в погоне за тем, что считают выигрышной синергией посредством слияний и поглощений. Их руководство не обращает внимания на обширные исследования, которые показывают, что слияния и поглощения в 70–90 % случаев не увеличивают добавленную стоимость для акционеров^[38]. И происходят эти неудачи не в компаниях, которыми управляют болваны, а в находящихся в руках опытных, умных людей, которым в прошлом сопутствовал большой успех. Если планируете слияние или поглощение, вам лучше быть полностью уверенным в том, что вы намного, намного лучше людей, которые руководили этими компаниями, и досконально понимаете все, что сделало их слияние или поглощение неудачным, прежде чем заниматься своими собственными. Вывод состоит в том, что старая фраза «лучше сто раз увидеть» просто неприменима к неудобным деловым реалиям.

Мы ищем подтверждения нашим предрассудкам

Так как же так происходит? Почему так много бизнес-лидеров, которых обычно считают высококомпетентными и успешными, носят розовые очки, которые не позволяют им предвидеть очевидные неудачи – от незначительных ударов до финансового обрыва?

Они вызваны серией взаимосвязанных ментальных ошибок, наиболее заметной и известной из которых является необъективность восприятия^[39]. Она состоит из двух частей. Во-первых, мы ищем только ту информацию, которая подтверждает ранее сложившиеся у нас убеждения, а не опровергает их. Во-вторых, активно игнорируем любую информацию, противоречащую этим убеждениям, вместо того чтобы придавать ей большое значение.

Вы можете услышать отголоски второй составляющей необъективного восприятия в знаменитой фразе Эптона Синклера: «Трудно заставить человека понять что-то, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал». Пол Ормонд по-прежнему получал хорошую зарплату, загоняя ManorCare в долги в период с 2011 по 2018 год, вместо того чтобы признать, что он совершил серьезный промах, подписав ужасный договор аренды, и изо всех сил пытаться изменить ситуацию, пока у ManorCare все еще были финансовые ресурсы для этого^[40]. Согласно документам расследования дела о мошенничестве и заговоре против Мартина Винтеркорна, обнародованных в мае 2018 года, бывший генеральный директор Volkswagen, по-видимому, одобрил использование «устройства занижения показателей» для фальсификации уровня выбросов, несмотря на очевидный факт, что в конечном итоге информация все равно всплывет и компания, а также его личная репутация будет подорвана^[41].

Когда вы ищете примеры информации, подтверждающей ранее сформированные убеждения, то находите руководителей крупного или среднего бизнеса, которые начинают слияния и поглощения, а также предпринимателей, которые открывают рестораны, предварительно тщательно не изучив базовые показатели и типичные причины неудач в обоих случаях. Для бизнес-лидеров всех уровней очень характерно искать только ту информацию, которая оправдывает их бизнес-решение. Я присутствовал более чем на дюжине встреч с клиентами, во время которых руководители высшего звена с энтузиазмом обсуждали предлагаемые приобретения или слияния. Тем не менее ни слова не было сказано о типичных неудачах таких предприятий. К счастью, я смог оказать необходимую (пусть и не очень популярную) услугу по опровержению этих раздутых планов. А как насчет многочисленных встреч, на которых я – или кто-то другой, кто мог бы ввести эту дозу реальности, – не присутствовал?

Кому-то изнутри организации требуется немало мужества, чтобы разрушить атмосферу, когда все пытаются всем угодить, если в организации нет культуры здоровых конфликтов и поиска потенциальных проблем. Более того, помимо предвзятости подтверждения им приходится сталкиваться со схожей проблемой предвзятости убеждений – типом умственной несостоятельности, когда наше желание поверить в вывод искажает нашу оценку фактов^[42]. В сочетании с предвзятостью подтверждения предвзятость убеждений делает очень сложным протест против тех или иных стратегий, когда руководители высокого уровня открыто их поддерживают.

Хотя такие предубеждения, очевидно, очень опасны для нашей прибыли в современных условиях, они помогали нам выжить в саванне. В то время выяснение правды было для нас гораздо менее важно, чем согласование наших представлений о реальности с представлениями нашего племени. Мы потомки тех древних людей, которым это удалось. В результате мы испытываем очень бурную внутреннюю реакцию, когда сталкиваемся с информацией, которая идет вразрез с убеждениями других членов нашего племени, особенно авторитетных фигур, таких как генеральные директора ManorCare, Volkswagen или Enron либо топ-менеджеры, твердо настроенные на безрассудное приобретение.

Упражнение

Я знаю, что может быть очень некомфортно смотреть в лицо холодной, суровой правде реальности, и верю в вашу способность выйти из зоны комфорта и избежать суровой участи многих лидеров и специалистов, которые впали в отрицание и разрушили свои карьеры. Вы можете повысить свою результативность, выполнив все упражнения из этой главы. Уделите несколько минут на то, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались необъективности восприятия, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Бывало ли в вашей профессиональной деятельности такое, чтобы вы поддались предвзятости убеждений, и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Засунуть голову в песок?

У ученых есть специальный термин для обозначения того, что происходит, когда мы активно отрицаем негативную реальность, которая смотрит нам в лицо. Вас не удивит, что это называется эффектом страуса. Таково когнитивное искажение, названное в честь (иронически мифического) представления о том, что, всякий раз почуяв угрозу, страусы прячут голову в песок^[43].

Я попался на эту удочку во время экономического спада, последовавшего за финансовым кризисом 2008 года, когда ряд моих клиентов перестали отвечать на звонки. Я не хотел сталкиваться с негативной экономической реальностью и не смог так быстро, как должен был, переориентироваться и следовать более подходящей бизнес-стратегии. В разгар восстановления после трудных времен, с которыми они столкнулись, мои клиенты не имели ни сил, ни ресурсов, чтобы инвестировать в мои услуги, несмотря на то что тогда это была самая нужная инвестиция, ведь она помогла бы избежать проблем в будущем. В конце концов мне пришлось сократить расходы гораздо более радикально, чем если бы я осознал раньше, и я до сих пор сожалею о совершенной ошибке.

Еще больше усугубило проблему для меня в 2008 году отклонение «нормальности», наша склонность недооценивать как вероятность, так и последствия крупной катастрофы^[44]. Я не осознавал разрушительных масштабов великого экономического спада и полагал, что это будет гораздо более короткий и быстрый кризис, чем оказалось.

Отклонение «нормальности» применимо как к отдельным компаниям и людям, так и к крупным глобальным катастрофам. Рассмотрим крах лондонского банка Barings в 1995 году. Ник Лисон, главный трейдер деривативов в Сингапуре, сделал серию несанкционированных ставок на японских рынках с 1992 по 1995 год. Ему удалось спрятать более 1,3 миллиарда долларов (да, именно «миллиарда», а не «миллиона») убытков из-за того, что позднее расследование назвало «некомпетентностью самого элементарного рода со стороны руководства и других механизмов внутреннего контроля»^[45]. Банк обанкротился, а все потому, что руководство не смогло предвидеть и внедрить службы соответствующего внутреннего контроля, чтобы предсказать катастрофу, которую вызвали действия Лисона.

Давайте рассмотрим другой пример, компанию по управлению недвижимостью, которую я консультировал. Менеджер отказалась признать, что человек, нанятый непосредственно ею, не подходит на эту должность, несмотря на то что все остальные в отделе твердили, что сотрудник тормозит команду. Другие участники делали намеки менеджеру, но не хотели поднимать вопрос напрямую. Она была известна тем, что выплескивала гнев на тех, кто приносил плохие новости, когнитивное искажение, известное как MUM-эффект, или, как говорят в народе, «гонца, принесшего плохую весть, убивают»^[46]. Вообще нездорово, учитывая, что надо стараться избегать подтверждения наших предубеждений, как вы можете себе представить.

Упражнения

Уделите несколько минут тому, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Попадались ли вы на эффект страуса в своей профессиональной деятельности и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы впадали в отклонение «нормальности» и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Поддавались ли вы в вашей профессиональной деятельности MUM-эффекту и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Я все умею делать лучше тебя!

Давайте перейдем к другому провальному поведению, связанному с предвзятостью подтверждения, – проблеме, которая, как я часто вижу, подрывает командную работу и сотрудничество, а именно – склонности людей приписывать себе успехи и перекладывать вину за неудачи. Вы могли бы назвать это человеческой природой, но ученые-бихевиористы выбрали термин корыстное атрибутивное искажение^[47].

Когда я проводил анализ потребностей в улучшении вовлеченности сотрудников и командной работы для американского завода крупного международного производителя автомобилей, то заметил, что команды, которые организация пыталась создать, испытывали значительные внутренние трения. Существующая культура отдавала предпочтение индивидуализму и конкуренции, а не командной работе и сотрудничеству, то есть атмосфере, в которой процветает корыстное искажение. Нам пришлось решать эту проблему в рамках более широких инициатив по повышению эффективности командной работы на заводе.

Связанная с этим проблема в биотехнологической компании, которую я консультировал, возникла из-за вереницы слухов, которые включали в себя сплетни, в том числе много откровенной лжи. К сожалению, чем чаще люди слышат утверждение, тем больше в него верят, независимо от того, является ли оно правдой. Такое явление известно как эффект иллюзорной правды^[48]. Другими словами, когда мы снова и снова слышим одну и ту же ложь от одного и того же человека или от других, мы с большей вероятностью поверим в ее достоверность. Вы поняли, что я сделал? Я написал два предложения, которые означали одно и то же, но после прочтения второго предложения вы мне поверили больше. Прекрасная иллюстрация эффекта иллюзорной правды.

Это когнитивное искажение является частным случаем более широкого феномена, известного как эффект простого воздействия, когда, просто часто подвергаясь воздействию какого-либо внешнего стимула, мы теряем восприятие новизны и потенциальной угрозы и это заставляет нас воспринимать данный стимул как что-то более комфортное^[49]. Многократное повторение одного и того же слуха заставляет свыкнуться с этой информацией. Наша интуиция ошибочно принимает чувство комфорта за чувство правды, и сотрудники верят слухам.

Упражнение

Уделите несколько минут тому, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы корыстным атрибутивным искажениям в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Поддавались ли вы эффекту иллюзорной правды и эффекту простого воздействия в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Нимбы и рога

Наша племенная природа заставляет нас игнорировать негативную информацию о людях, которых мы считаем частью племени, а о тех, кого не считаем, наоборот, что приводит к двум связанным когнитивным искажениям. Гало-эффект – первая когнитивная ошибка, которую мы совершаем, когда нам нравится одна важная характеристика человека, и поэтому мы подсознательно завышаем оценку других его характеристик. И наоборот, эффект рогов – ошибка, когда мы подсознательно занижаем оценку человека, когда нам не нравится одна его характерная черта^[50].

Эти предубеждения обычно начинаются с восприятия племенной принадлежности, то есть принадлежит ли этот человек к группе, с которой мы идентифицируем себя. Если вы когда-нибудь заходили в офис и были поражены сходством между личностями, внешним видом и бэкграундом сотрудников, то понимаете, о чем я. Гало-эффект и эффект рогов особенно опасны при продвижении и оценке. Они критически подрывают усилия по разнообразию и инклюзивности, что не только приводит к пагубным судебным искам и ужасным пиар-кризисам, но и просто плохо для бизнеса. Многие исследования показывают, что видимое разнообразие, например расовое и гендерное, улучшает итоговую прибыль компании. Точно так же невидимое разнообразие, такое как различия в личностях и точках зрения, способствует принятию лучших решений, что также увеличивает прибыль.

Упражнение

Уделите несколько минут тому, чтобы подумать над следующими вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы когда-либо гало-эффекту в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Поддавались ли вы когда-либо эффекту рогов в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Снимаем розовые очки

Сказать, что надо снять розовые очки предвзятости подтверждения и подобных, легче, чем сделать! Это еще сильнее противоречит нашей интуиции, чем большинство других когнитивных искажений, поскольку может означать, что нам придется принести в жертву своих священных коров. Особенно важно научиться включать нашу интенциональную систему и избегать переключения на систему автопилота, чтобы защитить себя от предвзятости подтверждения.

К счастью, есть обширные исследования о том, как устранить эту предвзятость; ученые уделяют проблеме много внимания из-за ее высокой потенциальной опасности. Согласно исследованиям, самая важная стратегия с самым сильным воздействием включает рассмотрение альтернативных вариантов и объяснений. Например, если вы постоянно слышите слухи о предполагаемых увольнениях, прежде чем обновлять резюме, поищите опровергающие доказательства, чтобы бороться с эффектом иллюзорной правды. Экономическая ситуация в вашей отрасли или компании улучшается или ухудшается? Ваш начальник выглядит взволнованным или расслабленным?

Примените аналогичный подход к формированию стратегии компании. Поскольку я отговорил нескольких клиентов от идеи слияний и поглощений, а других убедил заплатить за это гораздо более низкую цену, чем они намеревались, я сосредоточился на том, чтобы заставить их представить сценарий, в котором их предполагаемая синергия не сработает, и что они будут делать, если всплывут неожиданные проблемы. В конце концов, инвестиционные банки, которые способствуют слияниям и должны проявлять «должную осмотрительность», на самом деле заинтересованы в том, чтобы совершить сделку, ведь они получают за это высокую комиссию. Очень важно, чтобы кто-то, кто не имеет доли в сделке, защищал деньги компании, тщательно аргументируя альтернативную точку зрения и находя доказательства, которые ставят под сомнение такое приобретение. Подумайте о привлечении вышедшего на пенсию руководителя компании, внешнего консультанта, члена совета директоров, который не участвовал в планировании приобретения, или кого-то еще, кто может быть максимально беспристрастным.

Например, одна юридическая фирма среднего размера, состоящая из нескольких сотен юристов, рассматривала возможность приобретения небольшой фирмы (чуть менее ста сотрудников). Однако их область знаний не очень совпадала с опытом меньшей компании, а цена была довольно высокой, потому что у вторых были другие желающие их купить. Также первоначальные переговоры о приобретении выявили некоторые противоречия между внутренней культурой двух фирм.

Еще одна вещь, которая помогла убедить клиента отказаться от приобретения, – это стратегия вероятностного мышления, особенно с учетом базовых ставок. Я рассказал им (как рассказываю каждому клиенту, рассматривающему возможность поглощения и слияния) о поразительно высоком уровне неудач подобных предприятий. С вероятностной точки зрения такая неудача была еще более вероятной в тех случаях, когда руководство не имело большого опыта в области слияний и поглощений. У руководства юридической фирмы опыта не было. Меня наняли, чтобы я аргументировал, почему «нет», и я убедил клиента сравнить приобретение небольшой фирмы с другими лучшими альтернативами, которые в данном случае включали экономию денег и времени и сосредоточение внимания на собственном бизнесе или поиск другой фирмы для приобретения.

В конце концов клиентрешил не цепляться за эту возможность и провести комплексную проверку будущих приобретений, в которой более тщательно учитывались как опыт, так и внутренняя культура соответствующих компаний. В итоге чуть больше чем через год они приобрели фирму поменьше, но проведя при этом гораздо более тщательную комплексную проверку. Фирма куда больше соответствовала им как в культурном, так и в профессиональном плане, и слияние прошло весьма успешно.

Мы знаем, что склонны переоценивать других людей, похожих на нас, и недооценивать тех, кто на нас не похож, – это гало-эффект и эффект рогов. Так как же нам пойти против интуиции и решить проблему, чтобы придерживаться принципов разнообразия при найме сотрудников? Такой вопрос задала мне региональная руководительница сети магазинов одежды в Нью-Йорке, в ведении которой находилось около 4000 сотрудников. Она увидела презентацию о разнообразии и инклюзивности, которую я делал в рамках конференции по управлению персоналом, и пригласила меня проконсультировать ее по поводу отсутствия разнообразия среди продавцов, что вызывало проблемы с продажей покупателям из разных этнокультурных групп, которые заходили в магазины. На основе интервью выяснилось, что магазины сети с более разнообразным персоналом (при прочих равных условиях) имеют лучший объем продаж.

Руководительница применила стандартный подход, используя структурированный процесс интервью с баллами за каждый вопрос, чтобы стимулировать найм более разнообразных продавцов, наряду с обучением культурным компетенциям, чтобы облегчить эффективный набор и собеседование. Однако у нее все еще не было даже близко такого разнообразия, как она хотела.

Изучив ее процесс найма, я помог ей осознать проблему. Традиционный подход к стимулированию этнокультурного разнообразия при найме хотя и имеет решающее значение, на самом деле только помогает справиться с эффектом рогов – тенденцией избегать кандидатов, которые отличаются от других. К сожалению, это не касается гало-эффекта, то есть склонности выбирать сотрудников, похожих на нас.

Поэтому мы работали над пересмотром самой структуры процесса найма. Мы специально сосредоточились на структурировании процесса интервью и объединили вероятностное мышление и использование чисел со стратегией установления политики, которой будет руководствоваться организация. Чтобы более основательно устранить эффект рогов, мы попросили интервьюеров ставить кандидатам положительные баллы за все характеристики, по которым соискатель и интервьюер различались. Эти характеристики включали традиционные категории разнообразия, но также и менее заметные, такие как социально-экономическое происхождение, акценты, культурные предпочтения и так далее. В свою очередь, для устранения гало-эффекта интервьюер ставил отрицательные баллы соискателю за любые характеристики, видимые и невидимые, в которых интервьюер и кандидат были похожи. Мы также давали дополнительные положительные баллы за определенные аспекты разнообразия, которых, по мнению менеджера, не хватало в каждом конкретном магазине.

Потребовалось некоторое время, чтобы изменить процесс найма. Сначала мы столкнулись с некоторым сопротивлением со стороны нанимающего персонала, особенно в том, что касается выставления отрицательных баллов за сходство. В отделе кадров считали несправедливым «наказывать» кандидатов только потому, что те в чем-то похожи на интервьюера. Потребовалось серьезное обучение, чтобы заставить их понять, что такова естественная человеческая черта – оценивать человека более высоко, когда нравится какая-то черта в нем. В конце концов мы смогли нанять персонал и внедрить новый процесс. Как следствие, новый состав сотрудников стал гораздо более сбалансированным и привел к необходимому разнообразию – и в конечном итоге к такому доходу от продаж, которого хотела добиться региональный менеджер.

Подход вероятностного мышления к базовой ставке применим и при открытии новых ресторанов. Априорная вероятность предполагает, что это очень рискованная идея, поэтому убедитесь, что у вашего бизнес-плана на ресторан есть какой-то фирменный соус (тут должна быть барабанная дробь), прежде чем продолжить.

Допустим, вы все же решили открыть ресторан или произвести слияние, несмотря на базовые показатели. Чтобы лучше оценить шансы на успех, при запуске экспериментов используйте подход вероятностного мышления, чтобы получить дополнительную ценную информацию и обновить свои представления о вероятности успеха или неудачи, прежде чем идти ва-банк. Может быть, лучше арендовать фуд-трак, чтобы проверить, будут ли ваши рецепты пользоваться спросом? Может быть, правильнее стать партнерами, прежде чем идти на слияние, чтобы увидеть, действительно ли существует предполагаемая синергия в увеличении доходов или снижении затрат?

Чтобы защитить себя от эффекта страуса, рассмотрите долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии и объедините с другой стратегией – прогнозами на будущее в областях потенциальной угрозы, а затем регулярно пересматривайте свои прогнозы. Это подскажет вам, хорошо ли служит ваш текущий курс. Если бы я делал прогнозы во время финансового кризиса 2008 года, было бы сложнее продолжать обманывать себя по поводу того, что моя клиентская база не иссякнет. Если бы руководство ManorCare рассматривало долгосрочную перспективу, оно бы увидело, что их стратегия не приносит успеха, что они допустили ошибку при подписании и пересмотре соглашения и что им следовало продолжать работать по существующему договору аренды. Если бы руководство Volkswagen прогнозировало будущие угрозы, им было бы трудно одобрить мошенничество с уровнем выбросов из-за юридической и пиар-катастрофы, которую оно влекло за собой.

Чтобы решить проблему с корыстным атрибутивным искажением, требуется рассмотреть точки зрения других людей. Оказавшись на месте того человека, как бы вы решили, кто заслуживает похвалы, а кто порицания? Для более наглядной иллюстрации можно обсудить проблему в команде и расставить баллы за заслуги и провалы. Поначалу это может показаться странным, и требуется некоторое время, чтобы интегрировать схему, но она творит чудеса, ведь вы избавляетесь от скрытых обид и разочарований. Такой подход помог улучшить командную работу и сотрудничество на автомобильном заводе, о котором я упоминал ранее.

Чтобы решить проблему MUM-эффекта среди тех, кто занимает руководящие должности, я очень советую использовать стратегию принятия предварительных обязательств, при этом явно демонстрируя словами и действиями сотрудникам, что те, кто приносит негативную, но правдивую информацию, будут поощряться и премироваться. Если вы руководитель, чаще делайте подобные заявления, а затем публично хвалите тех, кто доносит до вас такую информацию; интегрируйте это в процесс оценки бонусов, прибавок и продвижения по службе, чтобы показать, что поддерживаете этот принцип не только на словах. Если вы не занимаете руководящей должности, подчеркните и покажите этот раздел книги руководителю (или купите ему экземпляр книги) и поговорите с ним о том, какую пользу организация может извлечь из данной практики.

Знаю, что вы можете подумать сейчас: все это очень мило, и я полностью привержен тому, чтобы избегать предвзятости подтверждения и связанных с ней когнитивных искажений. Однако как поступить в ситуации, если коллега, особенно тот, кто выше меня по иерархии, склонен к проблемному образу мышления?

Вот один из наиболее частых вопросов, которые мне задают на моих презентациях, когда я поднимаю проблему предвзятости подтверждения и других подобных ошибок суждения. К счастью, одна из областей моих научных исследований, а также моя консультационная и коучинговая практика сосредоточены на том, как заставить людей принять неудобные факты.

В этом случае работает метод, отличный от тех, которые вам следует использовать при устранении когнитивных предубеждений в вашей организации, команде или ваших собственных. Здесь требуется, чтобы у вас было много доказательств, подтверждающих вашу позицию, а также практика использования этой техники в условиях низкого риска. В противном случае вы можете применить ее неправильно, что повлечет за собой неприятные последствия. Не стоит винить меня, если так произойдет, вы действуете на свой страх и риск.

Помните руководительницу компании по управлению недвижимостью, которая не хотела признавать, что наняла не того сотрудника? Я был в несколько шатком политическом положении в этой истории; хотя наняла меня не она, а ее босс, если бы я ее разозлил, она могла бы пожаловаться нанявшему меня начальнику или тонко сопротивляться моим усилиям по изменению внутри компании. Технику, которую я применил тогда, да и во многих подобных ситуациях, можно обобщить под аббревиатурой ЭЦВИП (эмоции, цели, взаимопонимание, информация, положительное подкрепление). ЭЦВИП – это очень полезный инструмент, позволяющий коллегам-профессионалам изменить свое отношение к правде^[51].

Вместо того чтобы сразу сыпать фактами, как склонны делать большинство из нас, начните с выяснения эмоций, которые мешают вашему коллеге ясно увидеть реальность. Используйте любопытство и ненавязчивые расспросы, чтобы выяснить цели собеседника и разобраться с тем, что в данном случае лежит в основе ложных убеждений у коллеги. Как только вы поймете, как коллега воспринимает ситуацию, наладьте взаимопонимание, показав, что заботитесь о его целях и сочувствуете его эмоциям. Это развивает как интеллектуальную, так и эмоциональную связь, затрагивая как разум, так и сердце, и делает вас частью его племени. Теперь вы можете начинать вместе работать над решением общих проблем.

Вернемся к той руководительнице и проблемному сотруднику. Я поговорил с ней о роли, которую, по ее мнению, играют нынешние и потенциальные будущие сотрудники в долгосрочном будущем ее отдела. Я выразил солидарность в ее беспокойстве по поводу финансовых показателей компании и опасениях относительно получения финансирования для новых вакансий, что дало мне дополнительный ключ к пониманию того, почему она защищает некомпетентного сотрудника.

Поставив себя на одну сторону с человеком, начав выстраивать с ним доверительные отношения и устанавливать эмоциональную связь, переходите к насущной проблеме: эмоциональному блоку сотрудника. Ключ в том, чтобы показать человеку, не вызывая защитной или агрессивной реакции, как его нынешнее отрицание правды подрывает его собственные цели как сотрудника в долгосрочной перспективе. Таков первый шаг, а вот делиться неприятной информацией – шаг, скажем так, четвертый.

Я попросил менеджера определить, кто из ее сотрудников в наибольшей степени способствовал достижению целей в отношении долгосрочной эффективности отдела, а кто в наименьшей степени и почему. Для меня было крайне важно располагать цифрами, не раскрывая, что у меня есть эта информация. Я также попросил ее подумать, кто больше всех способствовал формированию командного духа и сплоченности подразделения, а кто снижал боевой дух и производительность. Зная, что она ценит поведенческую экономику, я провел исследование о том, почему мы иногда допускаем ошибки в оценке коллег и как их избежать.

После некоторого обмена мнениями она признала, что рассматриваемый сотрудник был плохим исполнителем и тащил команду назад. Вместе мы разработали план инициативного развития сотрудника и, если он не сможет соответствовать критериям плана, договорились, что его уволят.

Чтобы коллеги приняли факты, завершайте разговоры с ними положительным подкреплением без малейшего намека на снисходительность, эта основанная на исследованиях эффективная тактика помогает изменить поведение людей и вызывает у них положительные эмоции по поводу новой модели поведения. Если человек сможет ассоциировать негативную информацию с положительными эмоциями и сможет их принимать и воспринимать как ценный навык, то меньше вероятность того, что кому-то понадобится вести с ним такой же разговор в будущем. Я похвалил руководительницу за мужество, которое потребовалось, чтобы принять трудное решение в отношении того сотрудника, и она выразила благодарность за мои добрые слова, которые, как она признала, очень редко слышала в свой адрес на этой позиции.

Вам кажется, что это манипуляция? Сделайте шаг назад и признайте, что все наши социальные взаимодействия друг с другом являются манипуляциями того или иного рода. Просто у некоторых людей это получается лучше, чем у других, и мы называем их «лидерами с харизмой» или «хорошими продавцами». Сотни моих клиентов предотвратили катастрофические последствия для своих организаций, используя доказательные методы, такие как ЭЦВИП, которые работают только тогда, когда человек, которого вы пытаетесь убедить, придерживается ложных убеждений, противоречащих его собственным целям. Я призываю практиковать ЭЦВИП на протяжении всей вашей деловой карьеры. И если вы когда-нибудь увидите, что я придерживаюсь ошибочных убеждений, пожалуйста, используйте их и на мне тоже!

Применение этих стратегий даст вам и окружающим возможность избежать бизнес-катастроф, исправив предубеждения, которые мешают ясно видеть реальность. В следующей главе вы узнаете, когда и как нужно проявлять уверенность в своих суждениях.

Упражнение

Чтобы не скатиться в поиск подтверждений своим ранее сложившимся убеждениям и помочь другим в вашей организации и профессиональной сети не делать этого, выполните следующие упражнения, прежде чем переходить к новой главе! Уделите несколько минут, чтобы подумать над вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете применять рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать прогнозирование будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать взятие на себя предварительных обязательств, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Наконец, как вы будете использовать ЭЦВИП (эмоции, цели, взаимопонимание, информация, положительное подкрепление), чтобы помочь сотрудникам вашей организации и профессиональной сети бороться с этими предубеждениями? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вас могут поджидать при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Обычно мы отрицаем неприятные реалии бизнеса, когда они интуитивно ощущаются нами как некомфортные.

→При принятии деловых решений интуиция подталкивает нас искать информацию, которая соответствует нашим существующим убеждениям, а не доказательства, которые могут этим убеждениям противоречить.

→Мы сильно недооцениваем возможное влияние таких провалов на бизнес.

→Наш инстинкт работает следующим образом: мы приписываем себе успехи и перекладываем на других вину за неудачи.

→Мы слишком легко верим в повторяющиеся слухи в деловых кругах.

→Когда нам нравится одна важная черта в человеке, интуиция побуждает нас переоценивать все другие его положительные стороны и преуменьшать любые отрицательные; обратное происходит, когда нам не нравится какая-то одна важная черта.

→Чтобы справиться с этими тенденциями, не искать подтверждения нашим предрасположенностям, ясно видеть реальность и принимать правильные решения, наиболее полезным будет делать следующее:

• рассматривать альтернативные сценарии и варианты;

• применять вероятностное мышление;

• делать прогнозы о будущем;

• рассматривать долгосрочное будущее и повторяющиеся сценарии;

• учитывать точку зрения других людей;

• брать на себя предварительные обязательства;

• задействовать метод ЭЦВИП (эмоции, цели взаимопонимание, информация, положительное подкрепление).

Глава 5. Нужно ли быть уверенным в себе?

Основная польза от главы

• Вы сможете определить ситуации в деловой сфере, когда доверие критически важно, а когда оно очень опасно.

• Осознаете финансовые риски, связанные со следованием типичным лидерским советам уверенно идти вперед, и узнаете об опасных ошибках суждения, свойственных при таком поведении.

• Научитесь безопасно преодолевать подводные камни ошибок, связанных с доверием, и приобретете навыки, необходимые вам и вашей организации для устранения таких ошибок.

Какой ваш любимый вкус мороженого? Шоколадное? Сливочное с печеньем? Только не говорите, что ванильное! Мой любимый вкус – бангкокский арахис, в котором сочетаются арахисовое масло, кокос, мед и кайенский перец. Звучит необычно? Это одна из многих уникальных вкусовых комбинаций, которые представлены в Jeni’s Splendid Ice Creams, магазине бренда высококачественного мороженого в моем родном городе Колумбус, штат Огайо (вперед!). Более того, я могу сказать, что это лучшее мороженое, которое я когда-либо ел за более чем 20 лет поездок с выступлениями и консультациями по Штатам.

В конце апреля 2015 года мы с женой пошли в Jeni’s и были очень удивлены, обнаружив, что он закрыт. Когда мы вернулись домой, я полез смотреть, что же случилось. Оказывается, листерия, тип бактерий, вызывающих серьезные, а иногда и смертельные заболевания, была обнаружена в случайно проверенной пинте мороженого Jeni’s, к счастью, до того, как оно попало к покупателям. Компания предприняла этически ответственный шаг, немедленно добровольно отозвав товар. Они уничтожили более полумиллиона фунтов мороженого на сумму более 2,5 миллиона долларов. Расследование установило, что источник проблемы находился в машине для розлива мороженого, и компания Jeni’s выделила 200 000 долларов на предотвращение заражений листерией в будущем. Через месяц компания вновь открыла магазины. Мы с удовольствием пошли в один из них, я выбрал бангкокский арахис, а жена – хрустящее ежевичное.

Счастливый финал? Не совсем.

Менее чем через неделю после того, как мы снова купили мороженое, я увидел заголовок в местной газете о том, что Jeni’s снова обнаружила листерию на своей фабрике и в результате закрыла магазины. К счастью, мы с женой не заболели, как и никто другой, но заголовок был для нас настоящим шоком.

Магазин Jeni’s вновь открыл свои двери, но мы стали осторожнее и какое-то время туда не заходили. Я еще немного глубже изучил ситуацию с Jeni’s и с грустью обнаружил, что инспекторы Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) посещали их фабрику восемь раз и обнаружили проблемы с чистотой и контролем патогенов. Я избавлю вас от неприятных подробностей, но этого было более чем достаточно, чтобы мы с женой избегали Jeni’s, пока компания не исправила ситуацию.

Безусловно, FDA тоже не герои. У многих моих клиентов были досадные стычки с государственными бюрократами, во время которых инспекторы действовали слишком агрессивно и препятствовали успеху многообещающих предприятий. Тем не менее в контексте предыдущих проблем с чистотой и безопасностью я решил положиться на внешнюю проверку инспекторов FDA относительно того, когда будет безопасно снова есть мороженое от Jeni’s.

Я рад, что доверился им. Серия дальнейших проверок FDA снова обнаружила листерию в образцах, взятых у Jeni’s в январе 2016 года. Они также установили, что, хотя Jeni’s устранила многие проблемы с чистотой и контролем патогенов, обнаруженных FDA в апреле 2015 года, некоторые по-прежнему остались. Больше всего беспокоило то, что конкретный штамм листерии, обнаруженный в январе 2016 года, был таким же, как апрельский штамм 2015 года, а это означает, что компания не смогла окончательно справиться с первоначальной инфекцией.

Наконец, в июне 2017 года проверка FDA подтвердила, что у Jeni’s нет никаких проблем. Какое облегчение! Мы с женой отпраздновали это, вернувшись к ним в магазин и насладившись нашими любимыми вкусами.

В результате трех отдельных инцидентов, когда был обнаружен один и тот же штамм листерии, а также несоответствия стандартам охраны здоровья и безопасности репутация компании сильно пострадала. В мае 2018 года я провел семинар для консультативной группы руководителей в Колумбусе, штат Огайо. Я спросил лидеров бизнеса в аудитории, как они относятся к Jeni’s. Половина сказали, что они не будут есть там, потому что Jeni’s ассоциируется у них с листериозом. Такое отношение вызывает сожаление, потому что у Jeni’s очень качественный продукт и компания предприняла активные усилия для решения проблемы. Тем не менее пятно на ее репутации исчезнет лишь через время.

Итак, что же случилось? Почему Jeni’s Splendid Ice Cream не смогла показать блестящих результатов в плане безопасности и санитарии? Как магазин мог открыть свои двери в конце мая 2015 года и снова закрыться в начале июня из-за очередного обнаружения листерии? А как насчет того, что шесть месяцев спустя, в январе 2016 года, компании снова не удалось решить ту же самую проблему с контаминацией?

Злоупотребление доверием

Ответ одновременно ослепляюще прост и ошеломляюще сложен: эффект самоуверенности, наша склонность слишком доверять своим суждениям^[52].

Но подождите-ка, разве лидеры не должны быть уверенными в себе? Безусловно! Демонстрация уверенности имеет решающее значение для того, чтобы вдохновлять последователей на реализацию решения, принятого лидером. Такое мотивирование лежит в основе деятельности лидеров. Тем не менее мудрые лидеры, которые хотят защитить прибыль своей компании, знают, что им нужно отделять демонстрацию уверенности во время принятия решений от ее демонстрации при их реализации.

В процессе принятия решений очень важно, чтобы вы избегали доверять чувству внутренней уверенности и не транслировали уверенность внешне, особенно если занимаете высшую руководящую должность. Если вы будете проявлять ее при принятии решений, это может привести к тому, что подчиненные не смогут предложить альтернативные варианты и просто будут следовать указаниям, даже если у них есть хорошие идеи, которые они могут внести. Результатом является явление, известное как групповое мышление, когда последователи просто поддерживают лидера, вместо того чтобы предлагать здоровые альтернативные взгляды и ставить решение под сомнение^[53]. Согласно обширным исследованиям, групповое мышление является одним из определяющих факторов многих крупных бизнес-катастроф.

Напротив, как только решение принято и созданы механизмы для его переоценки в будущем, лучшие лидеры полностью берут на себя обязательство по реализации. Они демонстрируют уверенность и вдохновляют сотрудников следовать за ними и прилагают максимальные усилия для материализации плана. Они делают все возможное при принятии решения, зная, что проделали тщательную работу по его оценке и продумали процесс переоценки в будущем. Таким образом, мудрые лидеры тонко уравновешивают скромность в процессе принятия решения уверенностью после.

Вот в чем загвоздка: очень часто мы ошибочно сочетаем внешнее проявление уверенности, вдохновляющее других, с чувством внутренней уверенности в собственных суждениях. Все мы люди, и поэтому наши оценки бизнес-реальности в корне ошибочны из-за когнитивных искажений. Лидеры так же несовершенны, как и все остальные. К сожалению, необходимость сигнализировать об уверенности своим сотрудникам затмевает способность лидеров видеть такие недостатки. Лидеры часто путают внутреннее чувство, которое испытывают при внешнем проявлении уверенности – чувство, которое не имеет ничего общего с тем, правильно ли они оценивают реальность, – с преувеличенной уверенностью, что они умеют отделять факты от вымысла и принимать мудрые решения. Прислушиваясь к интуиции, то есть к чувствам, которые они испытывают, а не оценивая происходящее с холодной рассудочностью, лидеры часто теряют голову, а компании терпят крах.

Самоуверенность чуть не уничтожила Jeni’s. Ее генеральный директор Джон Лоу сказал в разгар кризиса, что, по его мнению, компания не сможет выжить без процедуры банкротства: «Мы несколько раз за это время пытались найти финансирование и инвесторов, чтобы удержаться на плаву»^[54].

После основания в 2002 году Jeni’s очень быстро росла благодаря действительно вкусным и привлекательным продуктам, а также здоровой корпоративной культуре, которую установили Лоу и основатель Jeni’s Бриттон Бауэр. К сожалению, усовершенствование бизнес-процессов по безопасности и санитарии не поспевало за ростом компании.

Не то чтобы Jeni’s никто не предупреждал об этом. Инспекция FDA выявила серьезные проблемы с контролем патогенов и безопасностью еще в 2008 году. За месяц до обнаружения листерии в мороженом Jeni’s компания Blue Bell, четвертый по величине производитель мороженого в стране, объявила о крупном отзыве продукции из-за смертельной вспышки листерии.

К сожалению, Jeni’s никак не отреагировала на информацию о вспышке в Blue Bell, чем продемонстрировала недальновидность и самоуверенность в своих собственных процессах. Эта чрезмерная самоуверенность в вопросах здоровья и безопасности была также очевидна и далее, когда в ходе проверок FDA в конце апреля 2015 года листерия снова была обнаружена в мороженом Jeni’s. Точно так же чрезмерная самоуверенность стала виновником преждевременного повторного открытия Jeni’s в конце мая, что привело к очередному закрытию в начале июня.

Думаете, это ограничивается только случаем Jeni’s? Как бы не так!

Удивительно, но слияния и поглощения в большом числе случаев не увеличивают акционерную стоимость – важный показатель успеха публичных компаний: если верить исследованиям, то в 70–90 % случаев это так. Волнует ли это генеральных директоров? Согласно опросу, проведенному Deloitte в 2018 году относительно планов генеральных директоров по слияниям и поглощениям, не особо^[55].

Приблизительно 68 % опрошенных руководителей ожидают увеличения количества сделок в следующем году, а 63 % надеются на рост размера сделок по сравнению с предыдущим годом. Более 50 % руководителей публичных компаний заявили, что подавляющее большинство сделок, заключенных их компанией (более 75 %), принесли ожидаемую отдачу от инвестиций.

Исследование, проведенное KPMG в период с 1996 по 1998 год, показало, что 83 % слияний и поглощений в 700 крупнейших сделках не увеличили акционерную стоимость компаний^[56]. Однако 82 % руководителей из 107 компаний, опрошенных KPMG, назвали свои сделки успешными. Есть и очень убедительные доказательства, основанные на простых цифрах «до и после», которые говорят, что доходы акционеров после слияний и поглощений обычно уменьшаются. Так почему же эти руководители считают, что их компании так преуспевают? По той же причине Jeni’s слишком рано открыла магазин в мае 2015 года: излишняя самоуверенность.

Но давайте не будем больше о генеральных директорах и обратимся к другой группе. Как насчет водителей?

Считаете ли вы себя водителем ниже среднего уровня, в диапазоне от 1 до 49 %? Или все-таки водителем выше среднего, в диапазоне 50–100 %? Определитесь с выбором.

Я регулярно задаю этот вопрос на презентациях. Около 80 % бизнес-лидеров оценивают свои водительские навыки выше среднего. Интересно, что исследования показывают, что 93 % студентов американских колледжей также считают себя водителями выше среднего уровня^[57].

Оценивая лидерские способности, 70 % студентов, сдававших вступительные экзамены SAT в 1976 году, оценили свои способности выше среднего. Из тех же студентов 85 % оценили себя выше среднего в отношении того, как они ладят с другими, а 25 % отнесли себя к 1 % лучших!

Вот еще одна бессовестная ложь: 87 % студентов курса MBA в Стэнфордском университете оценили свою успеваемость выше среднего. Но студентами все не ограничилось: опрос преподавателей Университета Небраски в Линкольне показал, что более 90 % оценивают себя как учителей выше среднего^[58].

А как насчет инвесторов? Забавный факт: Fidelity Investments проанализировала эффективность своих фондов с 2003 по 2013 год и обнаружила, что лучшие счета принадлежали инвесторам, которые не прикасались к ним в течение целого периода^[59].

Почему? Инвесторы слишком уверены в своей способности предсказывать краткосрочные рыночные тенденции и, как следствие, принимают неправильные решения, которые стоят им денег. Самоуверенные водители совершают трагические действия, подвергая опасности себя и других на дороге. Самоуверенные лидеры часто делают ошибки, которые негативно сказываются на прибыли их организаций.

Излишняя самоуверенность явно не идет нам на пользу в современном мире. Почему же она требовалась в дикой саванне? Мы совсем не уверены в эволюционной основе эффекта самоуверенности, но одно из возможных объяснений связано с репродуктивным успехом. Чрезмерно уверенные в себе люди пробуют больше и больше рискуют, они чаще добиваются успеха, но и чаще терпят неудачи, чем те, кто идет на взвешенный риск.

Успешные люди могли передать больше генов в культурном контексте, где у доминирующего мужчины было больше детей. Например, согласно некоторым исследованиям, вполне может быть, что пять или более процентов населения мира происходят от древнего завоевателя Чингисхана, так как он был невероятно плодовит и хорошо воспитывал потомков.

Прежде чем вы сочтете это аргументом в пользу самоуверенности, подумайте, что случилось со всеми самоуверенными правителями, завоеванными и убитыми Чингисханом: они были самоуверенными правителями своего времени, которые потерпели неудачу. Для сравнения подумайте обо всех умных программистах, которые бросили колледж, но не стали основателями Microsoft в середине 1970-х годов. А как насчет всех предпринимателей, которые открыли рестораны и почти сразу же закрыли их и обанкротились? Как насчет всех генеральных директоров, уволенных после неудачных слияний и поглощений?

Упражнение

Вы уверены, что вам не нужно выполнять упражнения, чтобы получить пользу от чтения этой книги? Тогда вы попадаете в классическую ловушку самоуверенности. Не навредите себе, своей карьере или бизнесу, игнорируя упражнения из этой главы! Уделите несколько минут, чтобы подумать над следующим вопросом, и запишите ответ в своем профессиональном дневнике.

• Попадали ли вы в ловушку самоуверенности в своей профессиональной деятельности и чем это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Разные оттенки самоуверенности

Фраза «иметь мало знаний опаснее, чем не иметь вообще» помогает объяснить когнитивное искажение, связанное с самоуверенностью, которое называют эффектом Даннинга-Крюгера^[60]. Это ментальная ошибка, которая характеризуется тем, что люди с ограниченными знаниями по теме чувствуют себя гораздо более уверенно в своих суждениях по сравнению с настоящими экспертами по теме. Эксперты с большей вероятностью будут следовать фразе, приписываемой Аристотелю: «Чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что ничего не знаю».

В 1980-х годах эффект Даннинга-Крюгера поставил Avon Products в тупик, когда компания совершила ряд неразумных приобретений в сфере здравоохранения, описанных в книге Пола Кэррола и Чунка Муи «Уроки на миллиард долларов»^[61]. В начале 1980-х годов компания Avon решила заняться продажей товаров для здоровья со сквозной доставкой, «от двери к двери». Мудрое решение, учитывая превосходно отлаженную систему продаж Avon. Добавление товаров для здоровья привело к значительному росту продаж.

То, что произошло дальше, иллюстрирует эффект Даннинга-Крюгера. После того как компания приобрела некоторые знания в области здравоохранения, руководство Avon проявило крайнюю самоуверенность. В 1984 году они приобрели Foster Medical, компанию по аренде медицинского оборудования. В 1985 году они купили две компании, управлявшие домами престарелых, Mediplex Group и Retirement Inns of America. К сожалению, руководство Avon оказалось некомпетентным в управлении медицинскими компаниями. Думаете, слово «некомпетентность» здесь это слишком? А вот и нет!

В 1988 году, через четыре года после приобретений, компании Avon потребовалось списать 545 миллионов долларов, чтобы выйти из бизнеса в области здравоохранения. После того как они купили Mediplex за 245 миллионов долларов в 1985 году, плохое управление от Avon быстро превратило их прибыльный бизнес в убыточный. Затем Avon продала Mediplex ее предыдущим владельцам за 48 миллионов долларов. Владельцы снова выправили корабль и продали Mediplex в 1994 году за 315 миллионов долларов. Довольно явный пример некомпетентности со стороны руководства Avon, которое должно было придерживаться своего опыта в продажах со сквозной доставкой. Недостаточные знания могут быть действительно опасной вещью.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свой ответ в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности эффекту Даннинга-Крюгера и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Я так и думал!

«Я так все время и думал!» Слышали ли вы, как ваши коллеги использовали эту фразу, когда запуск продукта не удался или найм нового сотрудника не принес улучшений? Вас не раздражает, когда так говорят? Мне всегда хочется ответить: «Если ты это знал, то почему ничего не сказал?»

Исследования показывают, что мы сильно переоцениваем свои возможности в предсказаниях – такова ошибка суждения, называемая склонностью к запоздалым суждениям^[62]. Например, согласно исследованиям, врачи сильно переоценивают свою способность предсказывать диагноз и осознают это, лишь узнав настоящий диагноз пациента. Ошибка приводит к неверным суждениям и потерям жизней, когда эти врачи высказывают второе мнение или оценивают сложность исходного диагноза.

Склонность к запоздалым суждениям особенно вредна, потому что врачи менее склонны признавать ошибки и учиться на них. В конце концов, если другие врачи посчитают вас некомпетентным за то, что вы поставили неверный диагноз (потому что ошибочно думают, что поставить правильный диагноз было легко), вы вряд ли согласитесь. К счастью, мудрые менеджеры больниц разрабатывают успешные программы, специально направленные на противодействие склонности к запоздалым суждениям, которые позволяют врачам признавать ошибки и учиться на них.

Компании получают большую выгоду от создания подобных программ. За годы консультирования я много раз был свидетелем того, как члены команды обвиняли друг друга в проблемах в проектах, мероприятиях и инициативах, которые не сработали, высокомерно заявляя: «Я-то всегда это знал». Это не помогало им раскрываться и учиться на ошибках.

Например, сотрудники отдела продаж финансовой компании конкурировали друг с другом. В здоровой конкуренции нет ничего плохого, но конкуренция препятствует полезному сотрудничеству. Продажники ругали друг друга за провалившиеся сделки, говоря что-то вроде: «Я знал, что он никогда не закроет эту сделку» или «Зачем она вообще тратила время на этого клиента? Было очевидно, что он просто сравнивал цены». Чтобы решить проблему, мы попросили членов команды заранее оценить, подпишет ли тот или иной сотрудник сделку или нет, а также сумму сделки. Довольно скоро продавцы стали менее высокомерными и более скромными, поскольку поняли, что их прогнозы часто неверны. Это было одно из нескольких изменений, которые помогли побудить сотрудников отдела продаж помогать друг другу, сохраняя конкуренцию там, где необходимо.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите ответ в своем профессиональном дневнике.

• Где в своей профессиональной деятельности вы поддавались склонности к запоздалым суждениям и как это вам навредило? Наблюдали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Стакан наполовину…

Хотя я хорошо осведомлен о проблемах, вызванных эффектом чрезмерной самоуверенности, и стараюсь их избегать, меня все же сбивает с толку связанное с ним предубеждение, которому я особенно подвержен: предубеждение оптимизма, чрезмерная уверенность в позитивном результате^[63]. Вы знаете людей, которые думают, что стакан наполовину полон? Это я! Однако в 2014 году эта предвзятость дорого мне обошлась.

В том же году мы с моей женой и бизнес-соратницей Агнес основали некоммерческую организацию Intentional Insights, посвященную популяризации науки о принятии решений среди широкой аудитории. В то время я обучал студентов этим темам в качестве профессора Университета штата Огайо, а также консультировал, был коучем и давал лекции для бизнеса. Однако я хотел достучаться до гораздо более широкой аудитории, чтобы рассказать о страданиях, на которые толкают нас неправильные решения, тем, кто не мог позволить себе мои услуги или не посещал мои занятия. Агнес, консультант, коуч и спикер по этой теме для некоммерческих организаций, также хотела охватить более широкую аудиторию.

Прежде мы никогда не сотрудничали профессионально. Несмотря на нашу любовь и уважение друг к другу, все шло далеко не гладко. У нас было много споров о будущем. Фактически тогда мы проходили через самый напряженный период в нашем браке.

Я предложил многообещающий способ, как выйти на широкую аудиторию, а Агнес его отвергла. Я нашел людей, которые могли бы захотеть поддержать нас, а она сказала, что они никогда этого не сделают. Я предлагал идеи о том, как мы могли бы структурировать наши бизнес-системы, и она сразу же находила пять причин, по которым они не будут работать.

Я чувствовал, что меня критикуют и обижают, а она удивлялась. Это нанесло ущерб не только нашему некоммерческому сотрудничеству, но и браку. Мы чувствовали себя далекими и чужими друг другу.

Наконец мы столкнулись с проблемой лицом к лицу в ходе серии бесед и выяснили, что происходит. Я склонен полагать, что стакан наполовину полон, а она видит его наполовину пустым. Я думаю, что трава на другой стороне зеленая, а она считает, что желтая. Я страдаю склонностью к оптимизму, а она – от противоположного, пессимизма, чрезмерной уверенности в негативной реальности и сильном желании избежать риска^[64].

Наконец-то я понял, что творилось у нее в голове и сердце. По ее словам, хотя я чувствовал себя обиженным и непонятым, когда она отвергала мои предложения, она думала, что защищает нас обоих от угроз в будущем. Когда я сыпал предложениями, она чувствовала тревогу и угрозу от каждого из них, потому что видела проблемы и реагировала оборонительно, опираясь на свою систему автопилота. Это не значит, что я был прав или она была права; просто мы были плохой командой.

Спектр оптимизма/пессимизма объяснял суть трудностей, с которыми мы столкнулись. Это был огромный прорыв, в результате которого мы вернули нашу НКО (и наш брак) в нужное русло. Мы узнали инновационные способы совместной работы как для оптимистов, так и для пессимистов. В результате работы над этими пунктами мы смогли объединить два наших отдельных предприятия, занимающихся консультированием, коучингом и ораторским искусством, в одну компанию «Эксперты по предотвращению катастроф», которая обслуживает как предприятия, так и некоммерческие организации.

Теперь мы помогаем клиентам решать подобные проблемы. В одном случае меня наняли, чтобы помочь улучшить совместную работу в отделе исследований и разработок металлургической компании среднего размера. Одна из самых больших проблем возникла из-за того же типа конфликта, который пережили мы с женой. Оптимисты предлагали идеи, а пессимисты отвергали их. Оптимисты считали пессимистов скептиками и занудами; пессимисты видели, что оптимисты никогда не доводят дело до конца и выдвигают непродуманные идеи.

То, что мы с женой сделали и что сработало для этой компании и многих других моих клиентов, заключалось в разделении процесса генерирования и реализации идей. Оптимисты отличногенерируют идеи, но не умеют замечать потенциальные проблемы в каждой из них: они слепы к риску. Пессимисты же, напротив, не преуспевают в генерировании идей, потому что видят все возможные недостатки. Они слишком не склонны к риску и часто делают из мухи слона.

Как это исправить? Оптимисты должны генерировать идеи с оглядкой, что они, вероятно, слишком уверены в отношении качества этих недоработанных идей. Затем оптимисты должны передавать идеи пессимистам, которые выберут лучшие из них и доведут до готовности. Происходящее в результате преобразование волшебно. Подавляющее большинство командных конфликтов, связанных с генерацией идей, исчезает, и вы получаете сплоченную команду, которая создает и реализует большое количество качественных предложений.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости оптимизма и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Склонялись ли вы в своей профессиональной деятельности к пессимизму и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной сети поддавались этому предубеждению, и как это им навредило?

Миф: не уметь планировать – значит планировать провал

Фраза «Не уметь планировать – значит планировать провал» – это миф, в лучшем случае вводящий в заблуждение, а в худшем – довольно опасный. Строить планы важно, но наша внутренняя реакция состоит в том, чтобы планировать наилучший результат и игнорировать высокую вероятность того, что что-то пойдет не так. Ученые называют такое когнитивное искажение ошибкой планирования, когда мы чрезмерно уверены, что наши планы сбудутся идеально^[65].

Если точнее, фраза звучит так: «Неумение планировать проблемы равнозначно планированию неудачи». Чтобы справиться с высокой вероятностью возникновения проблем, необходимо запланировать непредвиденные обстоятельства. Для этого вы должны предвидеть, какие проблемы могут возникнуть, и решать их заранее. Стоит также признать, что вы не можете предвидеть каждую проблему и поэтому должны создать буфер дополнительных ресурсов, которые можно будет задействовать при возникновении непредвиденных проблем.

Приведу один пример. Операционный вице-президент в IT-фирме среднего размера попросил меня стать коучем старшего инженера-программиста. Любимый коллегами, этот инженер хотел продвинуться в менеджмент. Однако ему было трудно соблюдать дедлайны по порученным проектам. После всесторонней оценки выяснилось, что инженера так любили, потому что остальные приходили к нему всякий раз, когда у них возникали проблемы с собственными проектами. Он никогда не отказывал в просьбах. Ему казалось, что все это не займет много времени, но часто «маленькие одолжения» приводили к тому, что он погружался в процесс с головой. Неудивительно, что он им нравился, и неудивительно, что он не выполнял собственную работу вовремя!

Инженер постоянно попадался на ошибку планирования: он думал, что поможет исправить небольшую ошибку, но часто она была индикатором множества более крупных проблем. Мы неверно планируем, когда выезжаем на встречу, до места проведения которой ехать 15 минут на машине, ровно за 15 минут, забывая, что можем застрять в пробке или забыть мобильный телефон. В результате таких неожиданных проблем (которые мы должны научиться предвидеть) мы незапланированно тратим время, деньги и репутационные ресурсы, подрывающие другие наши планы и перерастающие в катастрофы.

Это не ограничивается индивидуальными историями. Несмотря на репутацию Германии как очень продуктивной и пунктуальной страны, реальный бюджет на строительство аэропорта Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта превысил первоначальный более чем в три с половиной раза, с запланированных 2,25 миллиарда долларов до более чем 8 миллиардов, и продолжает расти. Первоначально открытие планировалось на 2011 год, но состоялось лишь в 2020 году. Давайте проясним: проблема не только в некомпетентности правительства. Tesla совершила ошибку планирования, когда не смогла уложиться в сроки поставки своей Model 3 в 2018 году, что нанесло ущерб ее репутации и прибыли. Помню еще один пример, который запечатлелся в моей памяти. В апреле 1998 года на выставке компьютерной индустрии Comdex в Чикаго генеральный директор Microsoft Билл Гейтс начал демонстрировать Windows 98 и программное обеспечение тут же зависло. Как неловко!

Ошибка в планировании, которую допустил инженер, довольно распространена, и исправить ее нелегко. Конечно, просто сказать: «Ну, инженер должен был просто сказать нет», однако такой подход сопряжен с собственными рисками, и мое осознание собственного оптимизма сделало меня особенно чувствительным к этим рискам. Инженеру будет не только очень трудно резко изменить поведение, но это также повредит его отношениям с коллегами. Именно качество этих отношений сделало его хорошим кандидатом в управленцы. Более того, если бы он начал говорить нет, это повредило бы производительности компании из-за той важной роли, которую этот сотрудник играл в нескольких важных проектах.

Вместо этого я работал с операционным вице-президентом и инженером над тем, чтобы изменить должностную инструкцию инженера. Мы договорились, что 40 % его деятельности будет направлено на помощь другим в их проектах, но не более, и что он не будет участвовать более чем в трех таких проектах одновременно. Пересмотренные должностные обязанности, которые сопровождались новой должностью и повышением, позволили инженеру сообщить коллегам о том, когда и насколько он доступен, и он мог говорить им нет с чистой совестью. В течение девяти месяцев после изменения должностной инструкции инженера повысили до руководящего звена. Кроме того, компания получила долгосрочную выгоду от новой официальной роли для старших инженеров, которые тратили много времени на неофициальную помощь другим, но не получали вознаграждения за эту важную функцию в прошлом.

Я был коучем другого инженера-программиста, который успешно поднялся по карьерной лестнице до руководящей должности в консалтинговой компании по разработке программного обеспечения. У него не было проблем с тем, чтобы отказать другим, но он не знал, как вступать в конструктивные разногласия с людьми, которые не были программистами.

Интуитивно на все разногласия он реагировал так: яростно отстаивал свою точку зрения и ожидал, что другие тоже будут отстаивать свою, а победит тот, у кого лучше аргументы. Стиль, популярный среди коллег-разработчиков программного обеспечения, не подходил для разрешения разногласий с коллегами из отделов маркетинга, продаж и финансов.

Мой клиент переоценил степень, с которой умел убеждать других людей, а также степень, в которой его истинное психическое состояние было понятно другим – ошибка самоуверенности, называемая иллюзией прозрачности^[66]. Мы работали над тем, чтобы изменить его стиль общения во время разногласий, чтобы вместо споров он начал слушать собеседников, и научили его проявлять любопытство к эмоциям и целям окружающих, а также укреплять доверие и взаимопонимание. Этот подход позволил ему начать гораздо лучше разрешать разногласия, и коллеги признали в нем эффективного коммуникатора и лидера, и в итоге он стал генеральным директором компании.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где вы ошибались при планировании в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы поддавались иллюзии прозрачности в своей профессиональной деятельности и чем это вам повредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Скромность – благо

Слово «скромность» редко употребляется в деловых кругах. Это правда, что чем более уверенно мы выглядим, говорим и чувствуем, тем быстрее продвигаемся вперед, и тут не место скромности.

Советовать вам, чтобы вы не выглядели и не говорили уверенно при принятии решений, глупо, поскольку это запросто может подорвать ваш профессиональный успех. Позвольте напомнить, что мой совет – разделить процесс принятия решений и процесс реализации. Чтобы вы и ваша компания выжили и процветали, руководителям, особенно высшего звена, крайне важно избегать чувства и проявления уверенности в процессе принятия решений. Вы сможете стать гораздо более уверенным в своих суждениях, если будете относиться к своей интуитивной способности принимать решения с долей скромности и вместо того, чтобы полагаться на нее всецело и безоговорочно, будете опираться на передовой опыт, основанный на исследованиях^[67].

Как только вы примете решение и продумаете меры предосторожности, чтобы можно было обновить его по мере необходимости в будущем, дело пойдет полным ходом! Когда вы начнете претворять решение в жизнь, тут придет время продемонстрировать полную уверенность в нем и убедиться, что вы и ваша команда даете ему наилучшие шансы на успех.

Вероятностное мышление предлагает отличную стратегию для решения различных ошибок самоуверенности. Например, предположим, что вы занимаете должность в Avon Products и имеете ограниченные знания о новой сфере бизнеса, в которую хотели бы войти. Защитите себя от эффекта Даннинга-Крюгера, проведя один или два небольших эксперимента, чтобы проверить свою идею.

Avon Products с головой окунулась в здравоохранение, купив несколько компаний и потеряв более полумиллиарда долларов. Не разумнее ли было бы создать пару совместных предприятий или купить один-два дома престарелых вместо целой крупной сети? Это дало бы Avon Products критически важную информацию, которая помогла бы им узнать о низкой вероятности успеха и сэкономила бы многие сотни миллионов долларов.

Связанная с этим стратегия предсказания будущего легко устраняет ряд опасных ошибок, таких как склонность к запоздалым суждениям. Когда я консультировал отдел продаж в компании, предоставляющей финансовые услуги, и попросил их заранее оценить вероятность и размер продажи, это значительно уменьшило их склонность к запоздалым суждениям. Исследования показывают, что, когда врачи ставят диагноз на основании имеющихся симптомов до того, как узнают настоящий диагноз, они делают это с большой степенью самоуверенности, и этот эксперимент заставляет их делать гораздо более реалистичные оценки. Та же стратегия работает для калибровки оптимизма и пессимизма.

Агнес и я добились значительного прогресса в нашем профессиональном сотрудничестве, когда начали делать прогнозы и узнавать, кто лучше подготовлен. Мы оба стали гораздо лучше осознавать наши отклонения от реальности (и с удовольствием говорим друг другу: «Я же говорил», когда они оказываются правильными). Многие из моих клиентов-коучей выиграли от использования этой стратегии для получения более точной перспективы, как и команды, с которыми я работал в качестве консультанта. В частности, считаю, что командам полезно иметь соревновательный элемент, с каким-то вознаграждением для тех участников, которые сделают лучшее предположение (пусть даже небольшое, например, выбор места для ежемесячного корпоратива).

Исследования показали, что учет прошлого опыта – одна из лучших тактик для устранения ошибок планирования. Один из способов решения проблемы инженера-программиста заключался в том, чтобы попросить его вспомнить, сколько времени отнимали аналогичные проекты в прошлом. К его чести, он довольно быстро осознал, как склонен недооценивать время, необходимое для новых проектов. Это помогло нам разработать новые рекомендации для него и других старших инженеров, участвующих в чужих проектах.

Открытие аэропорта Берлин-Бранденбург имени Вилли Брандта откладывалось более пяти раз. Каждая задержка сопровождалась негативным освещением в прессе и репутационными ударами по его руководству, поскольку новые проблемы, обнаруживаемые незадолго до каждого дедлайна, вызывали отсрочку. Вы могли бы подумать, что они будут учиться на своем опыте, но, к сожалению, факты демонстрируют, что они по-прежнему не в состоянии сделать это. Учитесь на их ошибках вместо того, чтобы совершать собственные, и посмотрите, как можете использовать прошлый опыт, чтобы избежать недооценки затрат времени, денег и социального капитала для ваших проектов.

Случай с Jeni’s также иллюстрирует опасность игнорирования прошлого опыта. Давайте вспомним, что уже в 2008 году проверки FDA выявили серьезные проблемы с охраной здоровья и безопасностью, и всего за месяц до обнаружения листерии в Jeni’s Blue Bell произвела отзыв продукции из-за этой же бактерии. Если бы в Jeni’s применили такую же стратегию, они могли бы предотвратить катастрофические последствия собственного инцидента с листерией.

Да, я снова заострю внимание на слияниях и поглощениях. Если вы устраните опасность чрезмерной самоуверенности, начнете принимать во внимание прошлый опыт, применять вероятностное мышление и помнить о низкой вероятности успеха, это значительно уменьшит вероятность того, что вы, как руководитель, станете оптимистично относиться к слияниям и поглощениям.

Что касается проблемы чрезмерной самоуверенности по отношению к другим людям, здесь пригодится стратегия учета точек зрения других людей. Чтобы развеять иллюзию прозрачности, которая сбивала с толку менеджера консалтинговой компании по разработке программного обеспечения, я рассказал ему о важности поставить себя на место людей с другим мышлением. Я попросил его представить, что бы он чувствовал (именно чувствовал, а не думал), если бы ненавидел вступать в открытые споры и отмалчивался, когда сталкивался с резкими разногласиями.

Сначала ему было трудно понять, как мыслят такие люди. Чтобы решить проблему, мы обсудили, знал ли он в своей жизни людей, которые явно старались избежать разногласий и закрывались перед ними. Наконец он вспомнил, что такие ситуации часто случались в церкви, где он служил в комитете и не мог продвигать свою повестку, потому что другие не реагировали на его стиль общения. Благодаря этому мысленному образу он стал лучше понимать менеджеров из отделов маркетинга, продаж и финансов и более эффективно взаимодействовать с ними. Более того, он привнес полученный опыт в церковное служение и смог достичь своих целей и в этой сфере.

Та же стратегия применима к разрешению командных конфликтов, связанных с предвзятостью оптимизма и пессимизма. Проявление осведомленности и уважения к тем, кто придерживается противоположных взглядов в отношении рисков и выгод, помогло моим клиентам, а также нам с женой принимать гораздо более мудрые решения, чтобы избегать угроз и использовать возможности.

Получение внешней точки зрения – максимально эффективный противовес чрезмерной самоуверенности. Сколько раз вы смотрели на планы, составленные вашими коллегами, и сразу же понимали, что они никогда не уложатся в установленные ими параметры по времени и бюджету? Многие исследования показывают, что мы гораздо лучше видим недостатки в предложениях и проектах, сделанных другими, чем в тех, которые делаем сами. Пробегитесь по этим текстам с объективными и надежными консультантами, особенно теми, чьи предпочтения в отношении рисков и выгод отличаются от ваших собственных, чтобы привести свои стремления в соответствие с реальностью. Это особенно ценно, если их взгляды отличаются от ваших по спектру оптимизма/пессимизма, что также облегчает совместную работу в команде, где оптимисты и пессимисты часто не находят общий язык.

И последнее, но не менее важное: вы можете устранить излишнюю самоуверенность, в будущем установив правила для себя и своей организации. Если вы оптимист, доверьте свои планы пессимисту, и наоборот. Чтобы устранить чрезмерную уверенность в ресурсах, закладывайте в проект больше, чем вам или вашей организации может понадобиться, от 20 % для проектов в областях, в которых вы считаетесь экспертом, и до 60 % в тех, где вы таковым не являетесь, чтобы не попасться на эффект Даннинга-Крюгера. Думаете, это слишком? Скажите это Avon Products, которая потратила впустую более полумиллиарда долларов. Важным аспектом определения политики для себя и организации в будущем является снятие якоря, выход из зоны комфорта ради собственного успеха. Вы будете благодарны, когда непредвиденная катастрофа приведет ваших конкурентов к банкротству, а у вас останется достаточно ресурсов, чтобы купить с молотка то, что от них осталось.

Стратегии, описанные в этой главе, дают вам возможность быть достаточно уверенным в себе, зная, когда и как проявлять нужный уровень уверенности в своих способностях. В следующей главе вы узнаете, какие вопросы нужно обязательно себе задать, прежде чем принимать важное решение.

Упражнение

Не будьте столь самонадеянны, не думайте, что вы получили все, что вам нужно, из этой главы и можно переходить сразу к следующей! Уделите несколько минут, чтобы подумать над вопросами, и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете учитывать точки зрения других людей, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать взгляд со стороны, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать установление политики для себя и организации в будущем, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? Какие проблемы вы ожидаете встретить при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Бизнес-лидеры (и все остальные) склонны чрезмерно самоуверенно оценивать реальность и качество принимаемых ими решений.

→Если при реализации решений необходимо демонстрировать уверенность, то непосредственно при принятии решений мы должны сосредоточиться и быть скромными, что особенно важно для руководителей организации.

→Большинство бизнес-лидеров страдают предубеждением оптимизма, склонностью игнорировать риски и чрезмерно позитивно оценивать текущую реальность и будущее. Некоторые, особенно выполняющие контролирующие функции, такие как финансы, управление персоналом и IT-безопасность, попадают на противоположный конец спектра предубеждений пессимизма, совсем не склонны к риску и не верят в текущие и будущие перспективы.

→Интуиция подталкивает нас к осознанию того, что все наши бизнес-планы будут осуществляться гладко, что приводит к недооценке количества времени и денег, которые необходимо заложить в бюджет, и в итоге множество предсказуемых проблем становятся причиной кризисов, которых можно было избежать.

→Наш инстинкт заключается в том, чтобы переоценивать степень, в которой другие люди понимают то, что мы чувствуем и думаем, а также значение, которое мы намереваемся вложить в свои слова.

→Для устранения ошибок суждения, связанных с самоуверенностью, необходимо использовать следующие методы:

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• учет прошлого опыта;

• учет точек зрения других людей;

• получение мнения со стороны;

• установка политики для себя и организации в будущем.

Глава 6. Вы внимательно слушаете?

Основная польза от главы

• Вы сможете понять, какие проблемы возникают из-за того, что объект нашего внимания определяется нашей внутренней реакцией.

• Узнаете об опасных ошибках в суждениях, возникающих в результате того, что вы обращаете внимание не на то, что нужно, в неподходящее время или неправильным образом.

• Включите в свой арсенал необходимые методы для управления когнитивными искажениями, возникающими в результате ошибок суждения, связанных с вниманием.

Одним из наших самых ценных ресурсов является внимание. Однако если мы не применяем этот ресурс эффективно, то можем потерять многие другие ресурсы: время, деньги, социальный капитал и т. д. Исследования показывают: целенаправленно распределяя свое внимание, мы можем избежать всевозможных катастроф.

Хотя теорию опасных ошибок суждения, связанных с вниманием, я изучил еще много лет назад в аспирантуре, лишь недавно я ощутил ее действие на собственном опыте. Моя личная ошибка суждения произошла, когда я нанял графического дизайнера для создания макета буклета, который включал опросник под названием «Опасные ошибки суждения на рабочем месте» (вы увидите его в следующей главе).

Я предпочитаю нанимать поставщиков по рекомендациям из своей профессиональной сети контактов. К сожалению, никто не знал дизайнера с опытом верстки буклетов. Поэтому я зашел на Upwork.com, веб-сайт, который я использую для найма подрядчиков для различных диджитал-задач, когда не могу найти никого по личным рекомендациям.

В своем запросе я указал, что предоставлю текст и несколько образцов макетов буклетов и графики, которые мне понравились, а затем поручу подрядчику разработать окончательный дизайн в стиле других буклетов, которые он делал в прошлом. Я попросил графических дизайнеров предоставить ссылки на их портфолио с макетами буклетов и графикой, чтобы быть уверенным, что мне нравятся их продукты.

На мое предложение откликнулись десятки дизайнеров. Я пообщался с рядом потенциальных поставщиков и оценил качество их работы и навыки общения. Наконец я выбрал одного дизайнера: у него было не самое дешевое предложение, зато впечатляющее портфолио и отличные навыки коммуникации. Я был уверен, что этот подрядчик выполнит проект качественно, в соответствии с высокими стандартами, установленными в «Экспертах по предотвращению катастроф», а вдобавок с ним будет легко работать, что сэкономит мне время и энергию.

Как вы уже могли догадаться, мои ожидания не совпали с тем, что произошло на самом деле. В чем проблема? Разработка макета и графики для буклета – кропотливый труд. Графический дизайнер, в чьем портфолио были великолепные работы, неоднократно допускал мелкие ошибки и не следовал указаниям.

Например, в опроснике 30 вопросов, и я попросил его стандартизировать их графический стиль. Когда он прислал мне черновой вариант, я обнаружил, что примерно у одной трети из них были какие-то недочеты. Я был разочарован. Почему он не видел очевидных несоответствий в дизайне? Я попросил устранить ошибки, но он исправил только половину из них, а пять вопросов так и остались не в стиле остальных. Я прошелся по всем вопросам и конкретно указал на все проблемные области, пронумеровав их от одной до пяти. Он исправил только три. Я попросил исправить оставшиеся два, что он и сделал.

Те же танцы с бубном продолжались и в остальных разделах задания. Если бы я не внес предоплату за проект (по условиям Upwork), то нашел бы кого-то другого. Но было уже слишком поздно, так как некомпетентность не нарушает условия контракта. Черт возьми, я бы оставил деньги на невозвратные расходы, но я знал, что время и усилия, которые потребуются, чтобы найти другого дизайнера, того не стоят.

Скажу честно: я не вникающий в детали человек. Лучше всего мне за этим наблюдать с высоты 30 000 футов. Более того, я быстро расстраиваюсь, когда вижу некомпетентность и глупость (из-за чего мне трудно иметь дело с государственной бюрократией).

К счастью, моя жена и деловой партнер Агнес лучше разбирается в этих вещах, так что я привлек ее. Она более внимательна и терпелива в общении с людьми, поэтому делает подавляющее большинство звонков в службу поддержки клиентов для нашего бизнеса. Она также была очень расстроена бесчисленными мелкими ошибками, допущенными исполнителем, но справилась с этим лучше, чем я.

В конце концов мы подготовили буклет в соответствии с высокими стандартами качества, которыми руководствуются «Эксперты по предотвращению катастроф». Тем не менее заставлять графического дизайнера каждый раз вносить небольшие правки и исправлять его промахи было все равно что выжимать кровь из камня. Это отняло у нас с Агнес удивительно много времени и вызвало у обоих сильный стресс, разочарование и тревогу.

Позже, оценивая возникшие проблемы, чтобы извлечь уроки из ситуации, как я делаю после каждой неудачи с моей стороны, я понял, что обращал внимание на неправильные вещи, когда искал графического дизайнера. В частности, сосредоточился на имеющейся у меня информации, которую считал важной и впечатляющей: эмоционально привлекательные графические проекты в портфолио подрядчика, а также скорость и легкость его коммуникации.

И в самом деле, у подрядчика была техническая компетентность в исполнении, но он совершенно не уделял внимания деталям и был не способен следовать инструкциям. Эти два промаха в области социальных навыков не нашли отражения в нашем первоначальном общении и в его портфолио, в котором было много качественных работ. В конце концов он добавил туда и буклет, который разработал для меня. Интересно, пришлось ли остальным его клиентам, работы которых он добавлял в портфолио, бороться за то, чтобы заставить его делать работу хорошо?

В результате я научился обращать внимание на важные элементы в ситуации, проекте или человеке, которые не сразу бросаются в глаза. Отныне, когда я нанимаю кого-то, кто показывает мне примеры своих предыдущих работ, я ищу лучшие образцы в портфолио и прошу контакты этих клиентов. Я спрашиваю этих людей, что им понравилось в работе с этим подрядчиком и что можно было бы улучшить. Если бы я сделал это в том, первом случае, то сэкономил бы много времени и энергии и уберег себя от стресса и негативных эмоций.

Концентрация внимания

В случае с графическим дизайнером я попался на когнитивную предвзятость, называемую предвзятостью внимания – опасную ошибку суждения, из-за которой мы склонны обращать внимание на наиболее эмоционально значимые факторы в нашем непосредственном окружении – те, которые кажутся нам наиболее важными, – независимо от того, действительно ли они важны или нет^[68]. Предвзятость внимания заставляет нас забывать, что есть другие факторы помимо тех, что мы видим, как случилось со мной и тем дизайнером, и что они так же важны. В результате мы переоцениваем важность эмоционально заряженных элементов в нашем окружении.

Когда меня наняли для оптимизации внутренних и внешних процессов управления рисками в биотехнологическом стартапе, я заметил одну проблему в совете директоров. Двум соучредителям не удавалось поладить друг с другом на регулярной основе. Они развязывали деструктивные конфликты по часто незначительным вопросам. Конструктивный конфликт, во время которого вы обсуждаете что угодно, от стратегического видения будущего компании до тактических вопросов о том, как этого добиться, может быть очень полезным, если он не перерастает в деструктивный конфликт, когда фокус смещается на личности и группы людей.

От других сотрудников я узнал, что соучредители пришли из предпринимательской среды, поэтому у них не было опыта дипломатического решения проблем в здоровом конфликте, который необходим бизнес-лидерам в большинстве компаний из списка Fortune 1000. Эти соучредители хоть и были талантливы в техническом плане, им недоставало важных лидерских «гибких навыков» (soft skills), включая эмоциональный интеллект, то есть способность оценивать и влиять на эмоции и отношения других людей. По мере роста стартапа им приходилось решать все более и более серьезные проблемы. У них не было здорового подхода к обсуждению взглядов, в которых они не сходятся.

У старших сотрудников, нанятых из более крупных компаний, не было политической власти, чтобы решить проблему напрямую, а соучредители плохо понимали их косвенные намеки. Один сотрудник, директор по управлению рисками, нанявший меня в качестве консультанта, предположил, что конфликтные отношения двух соучредителей представляют собой риск для компании. Итак, он предложил встретиться, чтобы обсудить, можно ли улучшить ситуацию. Если бы я, внешний консультант, разозлил одного или обоих соучредителей, на кону стоял бы только мой четырехмесячный консультационный контракт, а не карьера в компании.

Я пригласил их обоих на встречу и спросил, почему они изначально захотели основать бизнес. Они оба страстно описали проблему, которую их компания пыталась решить, и то, что ни у одной из существующих биотехнологических корпораций нет уникального решения, которое они предложили. Затем я спросил, что свело их двоих вместе. С некоторой первоначальной неохотой они описали ценность, которую второй человек привнес в их партнерство. Затем я попросил изложить, с чем они согласны в отношении стратегии и тактики компании. После этого я попросил обозначить области разногласий, как стратегические, так и тактические. Оба выразили некоторое удивление, когда их стратегическое видение почти полностью совпадало и различалось только в двух из 27 тактических областей.

После этого мы говорили о том, что с их обширной историей, внушительными достижениями в построении стартапа с многомиллионным доходом и несколькими десятками сотрудников, а также подавляющим согласием по стратегии и тактике было стыдно, что конфликты в зале заседаний так разъединяли их. Оба они признали себя упрямыми личностями, которые иногда позволяют своей страсти в пылу момента взять верх над здравым смыслом и дипломатией.

После этого я поднял проблему смещения внимания в конфликтах, ведь мы часто склонны сосредоточиваться на 1 %, с которым не согласны, и игнорировать 99 %, не вызывающие проблем. Мы говорили о том, что часть, вызывающая нарекания, кажется нам более важной и подлинной, хотя объективно это не так. Оба признали, что много раз совершали эту опасную ошибку в суждениях во время споров.

Они взяли на себя обязательство сосредоточиться на том, в чем солидарны, и помнить об этом при возникновении разногласий. Мы придумали невербальный сигнал, который они могли использовать, чтобы напомнить друг другу о «99-процентном согласии»: им надо было показывать собеседнику девять пальцев на руках. Когда я связался с ними год спустя, два соучредителя все еще хорошо ладили друг с другом, а доход стартапа вырос более чем на 80 %.

С эволюционной точки зрения предвзятость внимания легко понять. В дикой саванне чрезмерное внимание к эмоциональным особенностям окружающей среды оказывалось решающим для выживания. Эмоции, которые заставили нас подпрыгнуть, заметив внезапное движение по земле, спасали наших предков от змей и других опасных существ. Для нашего выживания было лучше тысячу раз подпрыгнуть от шороха, чем один раз быть укушенным змеей. Точно так же восприятие конфликта как огромной угрозы было критически важным для людей, живущих в племенах, потому что изгнание из группы обычно означало верную смерть. Мы уже не в той среде. Тем не менее наши эмоции подсказывают нам вести себя именно так. Отдаваясь во власть интуиции, вы теряете деньги, время, социальный капитал и другие ресурсы, потому что обращаете внимание не на те вещи, неправильным образом в неподходящее время.

Упражнение

Обратите внимание на то, где вы можете допустить ошибки внимания, и выполните это и другие упражнения в этой главе. Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы поддавались предвзятости внимания и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

То, что поддается оценке, можно осуществить?

Известная деловая поговорка «То, что поддается оценке, можно осуществить» содержит в себе много мудрости. Однако, как и со многими мудрыми высказываниями, если просто слепо следовать ей, можно зайти слишком далеко и стать чрезмерно самодовольными. Проблема заключается в связанном с вниманием когнитивном искажении, называемом замещением – нашей склонностью приравнивать меру, которую мы используем для оценки чего-либо, к результату, который мы хотим получить^[69].

Замещение может доставить много неприятностей. Скажем, к вам в город собирается приехать важный потенциальный клиент, чтобы оценить, сможете ли вы стать хорошим поставщиком для его компании. Вы просите своего помощника найти хороший ресторан. Помощник просматривает отзывы на Yelp.com и бронирует ресторан с высокими оценками. Когда вы приходите туда, то обнаруживаете, что еда пережарена, цены завышены, а обслуживают они со скоростью улитки. Позже вы читаете статью о том, как этот ресторан был уличен в том, что платил сомнительной маркетинговой компании за улучшение своего рейтинга в Yelp и других онлайн-обзорах. Классический случай замещения: вы думали, что отзывы прямо пропорциональны качеству еды и обслуживания клиентов, но ресторан сфальсифицировал цифры.

Возможно, вас так просто не проведешь. Вот такая ситуация произошла с моим клиентом по коучингу, региональным менеджером крупной розничной сети. На одной из наших коучинг-сессий пару лет назад она поделилась со мной беспокойством. Розничная сеть ежемесячно проводила опросы об уровне удовлетворенности сотрудников. Магазины с более высоким уровнем удовлетворенности почти всегда имели более высокий уровень удержания сотрудников. Менеджеры вознаграждались премиями за повышение и поддержание высокой удовлетворенности персонала.

Однако несколько месяцев назад она заметила странную динамику в магазине в своем регионе. Уровень удовлетворенности там увеличился, но удержание сотрудников снизилось. Сначала она не обратила особого внимания, думая, что это исключительная ситуация, но тенденция сохранилась. Я посоветовал ей изучить детали того, как измеряется уровень удовлетворенности сотрудников. Она возразила и сказала, что опрос был анонимным и проводился по электронной почте, так что с ним никак не могло что-то пойти не так. Тем не менее я был настойчив и указал на замещение как на когнитивное искажение, которое делает нас слишком уверенными в наших системах измерения.

Выяснилось, что менеджер одного магазина создал эффективную стратегию, как обмануть процесс опроса удовлетворенности сотрудников. Он привязал бонусы, которые получали сотрудники его магазина (бонусы он контролировал лично), к рейтингам в опросе удовлетворенности. Это не противоречило политике компании, но, конечно, не отвечало духу опроса. Его действия привели к тому, что сотрудники магазина оказывали давление друг на друга, чтобы выставить нереально высокие оценки уровня удовлетворенности. Менеджер магазина получил более высокую премию за сотрудников, сообщивших о более высоком уровне удовлетворенности, а также приложил меньше усилий для обеспечения того, чтобы работники действительно чувствовали себя удовлетворенными. В результате утечка кадров в магазине естественным образом увеличилась как из-за того, что меньше усилий было направлено на повышение их удовлетворенности, так и из-за дискомфорта со стороны более этичных коллег.

Региональный менеджер, узнав об этом, наказала директора магазина. Тем не менее, как я мягко указал ей, отчасти это была ее вина. В своем общении с менеджерами магазина она сосредоточилась именно на обслуживании клиентов. Это, без сомнения, очень важная тема, но в то же время слишком хорошая. Она, как лидер, не подчеркнула должным образом важность удовлетворенности сотрудников для долгосрочного успеха магазина. Она решила делать это лучше в будущем, а также сообщила об инциденте с опросом сотрудников руководству, чтобы можно было скорректировать политику компании и предотвратить появление проблемных нестандартных решений со стороны менеджеров магазинов в будущем.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Попадали ли вы в ловушку замещения в своей профессиональной деятельности и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Это вам не гипербола

Как и менеджер магазина, подтасовавший результаты исследования уровня удовлетворенности сотрудников, мы слишком часто обмениваем более высокие долгосрочные выгоды на более мелкие краткосрочные. Ученые используют термин «гиперболическое обесценивание» для обозначения этой опасной ошибки суждения, подчеркивая, что мы склонны обесценивать перспективы получить что-то в будущем из-за насущного стремления к тому, чего хотим прямо сейчас^[70].

Тенденция проявляется на всех уровнях организации, включая самые высокие. Вспомните манипуляции с бухгалтерской отчетностью, которые погубили Enron. Под давлением ежеквартальных отчетов о прибылях и убытках на Уолл-стрит и опасаясь потерять высокий статус на фоне предыдущего успеха, руководство Enron подтолкнуло бухгалтерию к фальсификации бухгалтерских книг. Игра не могла продолжаться слишком долго, и руководители знали это, но продолжали курс, который в конечном итоге привел их сначала на первые полосы газет по ужасным поводам, а затем и в тюрьму.

В более широком плане видные бизнес-лидеры и инвесторы часто жалуются на то, что большинство наемных руководителей очень сосредоточены на квартальной прибыли, на краткосрочных выгодах. Такие лидеры, как Джейми Деймон, генеральный директор JPMorgan Chase, Боб Лутц, бывший руководитель Ford, General Motors и Chrysler, и Уоррен Баффет, генеральный директор Berkshire Hathaway, заставили свои компании отменить ежеквартальную отчетность. Сосредоточение внимания на квартальных доходах препятствует долгосрочному планированию и заставляет руководителей ставить в приоритет максимизацию сиюминутных целей по прибыли, что в краткосрочной перспективе приводит к росту стоимости акций, но вредит прибыли компании в будущем.

Какие критические проблемы остаются незамеченными, если уделять чрезмерное внимание краткосрочным задачам? На самом фундаментальном уровне упор на краткосрочные цели затрудняет для компании инвестиции в организационные изменения. Любые внутренние изменения требуют краткосрочных вложений ресурсов ради долгосрочных выгод. В подавляющем большинстве случаев такие будущие выгоды не отразятся в доходах следующего квартала. Таким образом, ресурсы, которые можно было бы вложить в повышение доходов, вместо этого идут на организационные изменения. Требуется сильное и разумное руководство, чтобы распознавать и продвигать инициативы, в которых приоретизируется не получение краткосрочной прибыли, а долгосрочные позитивные изменения.

Как правило, организация должна тратить не менее 10 % и не более 20 % ресурсов на работу над бизнесом, а не в бизнесе. «Работа в бизнесе» относится ко всему, что непосредственно связано с внешней продукцией, такой как создание вашего продукта или услуги, маркетинг и продажа клиентам, а также послепродажное обслуживание клиентов. «Работа над бизнесом» означает улучшение методов ведения бизнеса вашей организацией, например, повышение квалификации руководителей и сотрудников, разработка и совершенствование внутренних процессов и показателей, а также проведение стратегического и тактического планирования. Последнее обычно не отражается в ежеквартальных отчетах о прибыли, но обнаруживается через год в более высоких доходах и приводит к более высоким ценам на акции.

Почему такой большой диапазон, от 10 до 20 %? Суть в том, чтобы разумно рассчитать время, которое нужно для работы над бизнесом и которое соответствует текущей ситуации в вашей компании, а также более широким рыночным условиям.

Стратегически мыслящие и опытные бизнес-лидеры знают, что им нужно приложить максимум усилий для работы над бизнесом в хорошие и спокойные для компании времена. Это может показаться нелогичным, но тогда вся эта книга нелогична, верно?

Подумайте, почему периоды здорового роста компании и спокойной внешней среды являются лучшим временем для работы над бизнесом. Легче всего найти ресурсы для улучшения процессов в компании, когда вы не находитесь в разгаре кризисной ситуации и ваши финансы в плюсе. Вы также можете заранее эффективно планироватьработу над бизнесом.

Если вы являетесь публичной компанией, то можете указать немного более низкие прогнозы по прибыли, чтобы учесть дополнительные инвестиции в работу над бизнесом; частные компании и некоммерческие организации могут включать такую работу в свои годовые бюджеты. Выполняя эту работу, организация сведет к минимуму потенциальные угрозы и будет максимально подготовлена к использованию неожиданных возможностей, а также определит лучшие места для снижения затрат и увеличения доходов.

Тем не менее даже в разгар суровых рыночных условий или кризисного времени для вашей компании не стоит полностью останавливать эти процессы и работу над развитием сотрудников, хотя вы, возможно, захотите уменьшить объемы такой работы. А если нет, то у вас будет еще много времени, чтобы перезапустить процессы позже. Работа над бизнесом вернется вам в стократном размере, и вы потеряете много прибыли, остановив процесс.

Лучшая стратегия работы над вашим бизнесом включает в себя способность наращивать и уменьшать масштабы внутренних действий в зависимости от рыночных условий и текущей ситуации в вашей компании. Например, я консультировал по созданию системы развития лидерства производственную компанию со штатом около 1400 человек. Раньше в ней был налажен специальный процесс развития лидерства, который зависел от того, когда топ-менеджеры решали уйти в отставку или когда лидеры компании сами проявляли инициативу к профессиональному развитию для себя и своих сотрудников. По новой системе 90 или около того топовых руководителей собирались вместе для взаимного обучения, в среднем уделяя этому один день в месяц.

Каждый такой учебный день включал в себя несколько элементов. Руководители компании представляли краткий отчет о состоянии компании и прогрессе в достижении целей стратегического плана. Затем в небольших группах ведущие обсуждали идеи по стратегии и инновациям и представляли наиболее ценные из них, выбранные группой. После этого они снова объединялись в небольшие группы, чтобы перенять друг у друга передовой опыт и решить проблемы, с которыми столкнулся каждый, и делали еще одну презентацию о том, что каждая группа считает наиболее важным.

Затем выступал сторонний спикер, чтобы помочь лидерам почерпнуть новые идеи из внешнего успешного опыта. После в группах обсуждали, как контент докладчика может помочь в их повседневной деятельности, и сообщали о лучших идеях. День завершался светским мероприятием, направленным на создание сообщества и взаимного доверия между руководством. Кроме того, у каждого лидера в среднем полдня в месяц уходило на собственное профессиональное развитие, будь то посещение профильных конференций, встреча с коучем, прохождение онлайн-курсов и так далее. (Им выделяли средства для этого.)

Затем руководители тратят два дня в месяц на использование этой информации для улучшения процессов и профессионального развития своих команд. У них уходит полдня в месяц на то, чтобы собрать команду для мини-тренинга. На нем лидер сообщает о прогрессе команды в достижении стратегических целей, а также о том, что полезного он вынес для команды после дня обучения для руководства. Затем они предлагают членам команды обсудить, как интегрировать лучшие идеи, полученные на семинаре для руководителей, в их деятельность и улучшить процессы. У них также есть команда, которая вырабатывает идеи для инноваций и передового опыта. Завершается все светским мероприятием. Иногда к ним приходят спикеры со стороны. В течение нескольких недель после мини-тренинга команда проводит часовые встречи, во время которых они решают различные возникающие проблемы. Лидеры затем выносят на ежемесячные совещания руководителей наиболее полезные на их взгляд идеи и проблемы, которые они не могли легко решить самостоятельно или которые, по их мнению, могли бы сдвинуться с места благодаря более широкому совместному обсуждению.

Остальное время профессионального развития команды и улучшения процессов (полтора дня в месяц) остается на усмотрение каждого отдельного менеджера. Это зависит от потребностей и целей команды, при этом часть средств выделяется на групповые тренинги. Кроме того, компания выделяет каждому сотруднику полдня в месяц и деньги на индивидуальное профессиональное развитие, исходя из личных приоритетов сотрудника.

С помощью этой системы каждый руководитель тратит в среднем три с половиной дня в месяц на профессиональное развитие и совершенствование процессов, что составляет немногим более 15 % от 22 рабочих дней в месяц в среднем; каждый сотрудник тратит на эту деятельность около двух с половиной дней в месяц, то есть немногим более 10 %. Прелесть всей системы заключается в сочетании некоторых стандартизированных практик профессионального развития и улучшения процессов в организации с гибкостью для каждой команды, руководителя и сотрудника для дополнительного обучения и совершенствования на основе корпоративных и личных потребностей и целей.

Более того, система предоставляет возможность масштабирования вверх и вниз в зависимости от экономической ситуации в компании и более широких рыночных условий. Если все хорошо и компания не загружена, руководство выделяет дополнительное время на обучающие тренинги, продляя их на два дня вместо одного, а на весь второй день приглашается внешний спикер для проведения однодневного семинара. Когда дела идут не так гладко, означает ли это уменьшение доступных ресурсов или напряженный период, компания сокращает учебные тренинги до половины дня вместо целого дня. Такая же динамика наблюдается в руководстве самих команд.

Кроме того, система обучения предлагает гибкость в планировании для различных типов команд. Показательный пример: если производственные мощности компании не работают в желаемом объеме из-за недостаточного количества заказов от клиентов, руководители и сотрудники производственной линии тратят больше времени на профессиональное развитие и совершенствование процессов, тогда как отдел маркетинга и продаж больше сосредоточивается на продвижении продукции компании и осуществлении продаж. Чтобы обеспечить эффективное управление этой системой, директор по обучению внедрил и отрегулировал ее в зависимости от того, насколько она необходима на данный момент. Позже я узнал, что она добавила тренинги для топ-менеджеров каждые полгода как часть этой системы. Благодаря такому сочетанию гибкости и стандартизации высшим руководителям компании удалось преодолеть гиперболическое обесценивание, которое подрывает долгосрочный успех многих организаций в работе над бизнесом.

Упражнение

Поразмышляйте над следующим вопросом в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Поддавались ли вы в своей профессиональной деятельности гиперболическому обесцениванию и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Незнание – не оправдание!

Опасная ошибка суждения, которая называется предвзятостью бездействия, возникает, когда вы оцениваете негативные последствия бездействия как более легкие, чем негативные последствия самого действия^[71]. Если вы поклонник философии, вам может быть знакома цитата философа Уильяма Джеймса: «Когда необходимо сделать выбор, а вы его не делаете, – это тоже выбор». Имеется в виду предвзятость бездействия.

Я с теплотой вспоминаю, как покупал компьютер в Circuit City в начале нулевых, когда заканчивал аспирантуру Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле, параллельно подрабатывая консультантом и коучем. Было неприятно видеть заголовки в ноябре 2008 года о том, что Circuit City объявил о банкротстве, хотя я и отхватил несколько вещей по хорошей цене на распродаже по случаю ликвидации местного магазина. Я решил продолжить расследование и обнаружил, что наиболее важная причина банкротства Circuit City связана с его руководством, а именно генеральным директором Филиппом Шуновером. Руководство не принимало своевременных мер для преодоления кризиса продаж плоских телевизоров на протяжении последних нескольких лет. Его исполнительная команда сосредоточила важную часть модели доходов Circuit City на продаже плазменных телевизоров и аксессуаров для них, таких как динамики, кабели и кронштейны, а также на расширенных гарантиях. (Как я упоминал ранее в книге, расширенные гарантии не стоят вложений.) Осенью 2005 года плоские телевизоры продавались в Circuit City за 2400 долларов, а всего через год Walmart и Costco снизили цены на них до 995 долларов, подорвав тем самым бизнес-модель Circuit City как для телевизоров, так и для аксессуаров.

Шуновер признал, что он не прислушался к явным предупредительным сигналам о том, что продажи плоских телевизоров упадут на дно, и предпринял множество попыток справиться с резким падением доходов с помощью самых разных мер^[72]. К сожалению, одно из его решений заключалось в сокращении заработной платы и опытного (и более высокооплачиваемого) персонала, что привело к резкому падению морального духа, плохому пиару и замедлению продаж. Шуновер ушел в отставку в сентябре 2008 года, за два месяца до того, как Circuit City начал процедуру банкротства. Неспособность заметить предупреждающие знаки и сделать мудрый выбор, пока у Circuit City еще было время и деньги, привела к неверным решениям в кризисной ситуации под давлением и в конечном итоге к банкротству второго по величине розничного продавца бытовой техники в Соединенных Штатах.

Вы когда-нибудь слышали фразу «Играть на скрипке, в то время как горит Рим»? Фраза относится к предполагаемой истории о том, что римский император Нерон играл на скрипке, когда Рим полыхал во время великого пожара 64 года н. э. Это выдуманная история – фейк-ньюз, как мы сказали бы сегодня, но тем не менее фраза относится к тем ситуациям, когда мы пренебрегаем важными, но сложными приоритетами. Эта слишком распространенная ошибка суждения носит название эффект велосипедного сарая, также известный как закон тривиальности Паркинсона^[73].

Возможно, вам доводилось сидеть на скучном совещании, где многословный коллега сосредоточил внимание группы на какой-то пустячной проблеме, тогда как ключевые вопросы игнорировались. Или, может быть, участники встречи углубились в тривиальные вопросы, пропуская важные, но сложные темы. Например, я присутствовал на совещании топ-менеджеров компании моего клиента, когда руководство обсуждало стратегию онлайн-маркетинга, предложенную маркетинговой командой. Топ-лидеры вникли в мельчайшие детали дизайна главной страницы сайта и потратили на эту тему около часа.

К сожалению, они уделили всего несколько минут гораздо более важному, но сложному вопросу о различных стратегиях привлечения клиентов на сайт. Гораздо проще судить о расположении и содержании вкладок в верхней строке страницы, чем о входящем маркетинге, но создание хорошего веб-сайта не будет иметь значения, если он не будет привлекать посетителей. Меня наняли для решения других проблем, и я решил промолчать, хотя и считал, что стратегия отдела маркетинга по привлечению клиентов на веб-сайт была неправильной. Так и вышло, мой клиент в итоге пересмотрел маркетинговую стратегию спустя шесть месяцев, когда оказалось, что количество посетителей его веб-сайта на 60 % ниже прогнозов.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где в своей профессиональной деятельности вы сталкивались с предубеждением бездействия и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы попадались на эффект велосипедного сарая и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

С успехом не спорят?

Одно из самых сложных и противоречащих здравому смыслу когнитивных искажений – предубеждение результата – относится к опасной ошибке суждения, заключающейся в том, что при оценке решений внимание уделяется их результатам, а не процессу принятия решения^[74]. В моем опыте консультирования, коучинга и выступлений бизнес-лидеры часто не принимают концепцию, что они должны иногда спорить с успехом, а иногда вознаграждать неудачу. В конце концов, компании почти всегда вознаграждают лиц, принимающих решения, за результаты их решений, например генерального директора за его инвестиции в прибыльную новую категорию продуктов или управляющего инвестиционным портфелем за рост его портфеля.

Успешным людям не нравится осознание того, что удача иногда играет гораздо бо́льшую роль в успехе лиц, принимающих решения, чем мастерство. Лучшее, что могут сделать лица, принимающие решения, – это максимизировать вероятность успеха, а затем смотреть, как лягут карты. Самый мудрый образ действий – тот, который с наибольшей вероятностью создаст наилучшие стимулы для будущего успеха, то есть вознаграждать лиц, принимающих решения, за то, насколько хорошо они максимизировали возможность успеха, независимо от результатов.

Чтобы продемонстрировать опасность вознаграждения за результаты, а не за процесс, давайте возьмем в качестве примера управляющего портфелем инвестиций. Представьте, что вы знаете кого-то, кто успешно торгует на фондовом рынке более десяти лет, и он предлагает вам возможность инвестировать в свой частный эксклюзивный взаимный фонд. Вы пойдете на это? Большинство людей сказали бы «да» и с радостью вложили бы свои с трудом заработанные деньги.

Давайте копнем поглубже. Скажем, есть 100 000 портфельных менеджеров, которые действуют просто на основе случайного слепого везения. В течение года 50 000 не будут поспевать за широким рынком акций, а еще 50 000 будут опережать рынок. В следующем году из 50 000, которые опередили рынок, 25 000 отстанут, а 25 000 превзойдут рынок. Если эта тенденция сохранится в течение десяти лет, вы обнаружите, что к концу десятилетия лишь 50 управляющих портфелями превзойдут рынок только благодаря слепому везению.

Что тогда произойдет? Они попадут в заголовки Forbes, Fortune, CNBC и других источников как фондовые гуру десятилетия. Они напишут книги-бестселлеры о своих стратегиях выбора акций: «Как я послушался интуицию и вытянул счастливый билет». Деньги начнут течь во взаимные фонды, которыми они управляют.

Однако в следующем году 25 из них будут отставать от рынка, а другие 25 – опережать его. Ситуация аналогична ситуации, когда 100 000 человек подбрасывают монетку по десять раз каждый. В среднем у 50 из них выпадет орел, как у управляющих портфелями, у которых 10 хороших лет подряд, но нет никакой гарантии, что им повезет в следующем году. И действительно, исследования убедительно показывают, что подавляющее большинство взаимных фондов не являются выгодными инвестициями, а кажущийся успех возникает вследствие случайных статистических колебаний, то есть удачи^[75]. Тем не менее предвзятость результата приводит к всевозможным надуманным историям о портфельных менеджерах, которые просто гении в выборе акций.

Удача также играет роль, хотя и меньшую, в принятии деловых решений. Вам это известно. Вы наверняка работали над проектами, в которых все делали правильно, принимали наилучшие возможные решения и реализовывали их так хорошо, как только могли, но в итоге обстоятельства, не зависящие от вас, сводили на нет всю тяжелую работу. И напротив, как часто вы делали выбор, который, оглядываясь назад, сочли бы неверным? Или, может быть, вы допустили какие-то ошибки на стадии реализации, но при этом удача пришла вам на помощь и спасла положение? Бывает со всеми нами, верно? Мы неидеальны, все мы люди.

Удача играет наименьшую роль в организационных настройках на нижних уровнях. На передовой, где решения обкатываются на деле, последствия таких решений обычно проявляются очень быстро. Доволен ли ваш клиент предоставленным вами сервисом или нет? Совершили вы продажу или нет? Привела ли интернет-реклама достаточный трафик на сайт или нет? Веб-сайт конвертирует потенциальных клиентов в подписку на рассылку или нет? На передовой легко можно повторить шаги или настроить процесс и учиться работать лучше в будущем. В результате рядовые сотрудники и их непосредственные руководители получают ценный опыт, который помогает им в принятии решений в будущем.

Чем выше вы поднимаетесь по пищевой цепочке, тем больше времени требуется для принятия стратегических решений. Каковы будут последствия этого стратегического партнерства? Поведет ли новый генеральный директор компанию в правильном направлении? Лучше отдать все на аутсорсинг в Китай или на Филиппины? Только время покажет, и часто требуются годы, а не месяцы, чтобы результаты стали очевидны. Более того, принятие стратегических решений больше зависит от удачи, чем работа на передовой, потому что на стратегические решения влияет гораздо больше факторов. Наконец, из-за долгосрочности циклов лицо, принимающее решения, может перейти к другой роли до того, как последствия его решения окажут полноценное влияние на компанию.

Таким образом, очень важно оценивать качество решений на управленческом и особенно исполнительном уровне по процессу, который использовался при их принятии. Предприняли ли лица, принимающие решения, необходимые меры, чтобы избежать опасных ошибок в суждениях и максимизировать вероятность успеха? Если это так, их работа заслуживает вознаграждения и поощрения, независимо от результата. Его, конечно, не следует игнорировать, потому что он предоставляет ценные доказательства качества процесса. Тем не менее, если мы хотим создать по-настоящему успешную организацию, роль удачи в результате следует рассматривать как важный фактор в структуре стимулирования.

Я рассказываю об этом ближе к концу своих полудневных или однодневных семинаров, предварительно заложив основу менее спорными и более понятными концепциями. Часто в этот момент руководители высшего звена в аудитории скрещивают руки и занимают оборонительную позицию.

Я понимаю их чувства, так как чувствовал то же самое, когда узнал о предвзятости результата. Я считаю себя очень успешным человеком, поэтому мне было тяжело осознавать, что удача сыграла значительную роль в моем успехе. Что помогло этим бизнес-лидерам ослабить свою защиту и принять концепцию, так это напоминание им о многих неудачах высококомпетентных и умных руководителей. Почти каждый генеральный директор и его топ-команда – это люди, которые много лет усердствовали, чтобы пробиться к вершине благодаря их первоклассной работе, когда они поднимались по корпоративной лестнице. К сожалению, многие генеральные директоры, которые когда-то гремели на весь мир, позже подверглись критике за ряд ошибок, которые либо подорвали, либо разрушили их компании, как то: Бернард Эбберс из WorldCom, Чак Конвей из Kmart, Джон Ригас из Adelphia Communications, Юрген Шремп из DaimlerChrysler, Кей Уитмор из Eastman Kodak и многие другие.

На пике карьеры эти бизнес-гиганты стояли на первых позициях в своих отраслях и все равно упали. Их примеры служат бесценным уроком скромности и ловкости при предотвращении катастроф для всех нас. Мы не можем почивать на лаврах. Нам нужно делать все возможное, чтобы улучшить качество своих решений, а не полагать, что прошлый успех гарантирует нам успех в будущем.

Связанное с этим когнитивное искажение, которое сбивает с толку нашу интуицию, когда мы оцениваем успех и неудачу, известно как ошибка выжившего. Она случается, когда мы принимаем в расчет только информацию, которая дошла до нас, и не учитываем информацию, нам недоступную^[76]. Вы знаете все эти книги, написанные успешными бизнес-лидерами и компаниями или о них? Сообщение, которое они передают: следуйте по стопам ультрауспешных людей и компаний, и все будет в шоколаде!

К сожалению, есть здесь скрытые опасности. Во-первых, вы не знаете, кто из этих лидеров и компаний действительно успешен. Генеральные директоры и компании, которых я перечислил как неудачников, когда-то прославлялись как бизнес-гении. Даже те, кто преуспел в своей деловой карьере, могли сделать выбор, который обрекал будущее их компаний. Например, с 1981 по 2001 год, когда бывший генеральный директор GE Джек Уэлч возглавлял компанию, цена ее акций выросла на 4000 % под его руководством^[77]. Тем не менее избранный им преемник Джеффри Иммельт принял ряд проблемных решений, которые привели к падению курса акций более чем на 30 %, и был вынужден уйти в отставку летом 2018 года. Уэлч возложил бо́льшую часть вины за плохую работу компании на Иммельта. Учитывая, что Уэлч лично выбрал Иммельта, часть вины за неудачи лежит на нем, что негативно окрашивает его руководство в качестве генерального директора.

Во-вторых, вы не знаете, какие именно решения этих лидеров и компаний привели к их успеху. В конце концов, и удача, и контекст – оказаться в нужном месте с нужными людьми в нужное время – играют большую роль. Чтобы с уверенностью знать, какие решения привели к успеху, необходимо иметь данные о том, что произошло бы, если бы они приняли другие решения.

Хотя это невозможно, мы можем посмотреть на неуспешные компании и лидеров, находящихся в относительно похожем положении, и сравнить их решения с решениями тех, кто преуспел. Например, мне бы хотелось увидеть книгу, в которой успех Best Buy сравнивается с провалом Circuit City или успех Facebook – с провалом MySpace.

Однако очень редко можно увидеть книгу, написанную о неудачах, потому что читатели не заинтересованы в том, чтобы знать о них. Типичный случай ошибки выжившего: большинство читателей не осознают ценности понимания того, почему что-то пошло не так, поскольку сосредоточены только на подражании успеху. Напротив, самые мудрые бизнес-лидеры знают, что они и их компании могут потерпеть неудачу, и их самая важная задача – этой неудачи избежать. Например, на встрече с сотрудниками в ноябре 2018 года генеральный директор Amazon Джефф Безос заявил: «Amazon еще не слишком велика, чтобы потерпеть неудачу. Предсказываю, что однажды Amazon потерпит неудачу. Amazon обанкротится. Если вы посмотрите на крупные компании, их продолжительность жизни, как правило, составляет тридцать с лишним лет, а не сто с лишним… Мы должны попытаться как можно дольше отсрочить этот день»^[78]. Вот лидер, который осознает важность изучения неудач и, в свою очередь, пытается их предотвратить (или, по крайней мере, отсрочить).

Хотя однозначные сравнения неудач и успехов ценны, есть лучший способ получить критически важную информацию о том, что приносит истинный успех: оценить ряд компаний и лидеров в той же отрасли и/или со схожими характеристиками, чтобы выяснить их успешные и провальные практики. Так делают экономисты-бихевиористы, когда используют большие наборы данных для оценки мудрых и провальных стратегий принятия решений отдельными лицами и компаниями. Их исследования легли в основу как этой книги, так и всех наших консультационных, коучинговых, спикерских и других услуг и продуктов в «Экспертах по предотвращению катастроф».

Приведу в пример клиента, которого я консультировал и которому помог устранить проблему ошибки выжившего, объяснив ему важность информации, которую обычно упускают, если не ищут ее преднамеренно. Ритейлер, работающий напрямую с потребителями, хотел узнать больше о заказчиках, которые перестали покупать его продукты, но опросы об удовлетворенности не дали полезной информации. В конце концов, опрос удовлетворенности клиентов касался только существующих (оставшихся) клиентов, а не тех, кто ушел. Чтобы решить проблему, мы создали «Опрос неудовлетворенности клиентов» и разослали бывшим клиентам. Мы также включили поощрение в виде шанса выиграть новый ноутбук, а также купон от компании каждому прошедшему опрос клиенту. Ритейлер получил очень ценную информацию о том, почему клиенты ушли. Были причины, находящиеся под контролем компании, такие как проблемы с удобством использования веб-сайта и негативный опыт обслуживания, в дополнение к факторам, не зависящим от компании, например, когда у клиента изменилась экономическая ситуация. Такая информация не смогла бы попасть в компанию по обычным каналам. Купон в качестве бонуса побудил часть тех, кто заполнил анкету, повторно вступить в контакт с компанией.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Где вы в своей профессиональной деятельности склонялись к предвзятости результата и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы в своей профессиональной деятельности совершали ошибку выжившего и как это навредило вам? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Устраняем искажение внимания

Один из наиболее эффективных методов устранения когнитивных искажений, связанных с вниманием, включает рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Сосредоточившись на этом, вы можете переключить внимание на аспекты рассматриваемой проблемы, которые не видны сразу или интуитивно не кажутся важными.

Опрос неудовлетворенности клиентов – один из конкретных способов рассмотрения альтернативной информации, которую нельзя заметить сразу. Проведя такой опрос, мой клиент получил представление о проблемах бывших покупателей, из-за которых они перестали приобретать продукты компании. Без таких знаний клиент не смог бы узнать и устранить факторы, находящиеся под его контролем. Однако после того, как клиент получил эти знания, он начал работать над улучшением обслуживания, повысив как заработную плату, так и контроль качества среди сотрудников кол-центра, а также улучшив дизайн веб-сайта.

На индивидуальном уровне вспомните свои основные решения за последние несколько лет и рассмотрите альтернативу, оценив, что произошло бы, если бы удача не повернулась к вам, или наоборот. Как изменились бы ваши бизнес и карьера? Затем подумайте, что вы можете сделать, чтобы не полагаться на счастливую случайность так сильно при принятии решений в будущем, сводя к минимуму недостатки, если удача не улыбнется вам, и максимизируя прибыль, если это произойдет. Если вы занимаете руководящую должность в организации, какие системы вы можете создать для принятия надежных решений?

Вероятностное мышление – еще один отличный способ исправить ошибки и вознаградить мудрое принятие решений. Например, после моего выступления на технологической конференции главный операционный директор компании, занимающейся базами данных, признал, что система поощрения продаж ее фирмы слишком сильно зависит от удачи, поскольку она вознаграждает тех, кто превышает месячную норму. В их системе продавец мог выполнить месячную норму, если ему подфартило в одной крупной продаже крупному клиенту, и расслабиться до конца месяца, когда все нормы обнуляются.

Более того, сотрудники отдела продаж не несли ответственности за послепродажное обслуживание клиентов, что создавало стимулы для продажи дорогостоящих баз данных, которые могли не соответствовать потребностям клиента наилучшим образом. Клиент часто обнаруживал, что база данных хотя и соответствует спецификациям, не отвечает цели, для которой они ее приобрели. Тем не менее недовольство клиента не было отражено в плане вознаграждения торгового персонала, несмотря на ущерб, нанесенный репутации компании и итоговым результатам таких сделок.

Система продемонстрировала недостатки предвзятости результата, вознаградив удачу за мудрое принятие решений и сделав крупную продажу единственно верной целью. «Эксперты по предотвращению катастроф» работали с компанией, чтобы проверить план компенсации продаж и увеличить вероятность того, что торговый персонал будет продавать клиентам то, что им действительно нужно. Мы изменили структуру вознаграждения с простого премирования за результаты на вознаграждение сотрудников, благодаря усилиям которых вероятность правильной продажи нужному клиенту была бы максимальной. Для этого мы изучили типичное поведение продавцов, которые постоянно превосходили других как в превышении их продажной цены, так и в наименьшем количестве жалоб после продажи. Затем мы сделали это поведение моделью, которой должны следовать остальные.

Модель состояла из ряда шагов, от построения отношений и выяснения истинных потребностей клиентов до проверки через три и шесть месяцев после продажи, чтобы увидеть, как база данных удовлетворяет потребности клиентов. План включал в себя документирование действий торгового персонала. Оценка эффективности и премии зависели от трех факторов: 1) следование модели продаж; 2) совершение продажи и 3) высокая степень удовлетворенности клиентов через шесть месяцев после продажи. Таким образом, хорошие продавцы, попавшие в полосу неудач, все же могли быть вознаграждены за следование желаемому поведению. В свою очередь, неудачи в продажах или большое количество жалоб клиентов могли быть устранены менеджерами, которые проверяли, действительно ли продавец придерживался модели. Часто оказывалось, что важные шаги были пропущены, и тогда менеджер по продажам обучал продавца, как следовать модели. В течение следующего года как продажи, так и уровень удовлетворенности клиентов выросли более чем на 15 %.

Связанная с этим стратегия предсказания будущего помогает устранить ошибки суждения, такие как эффект велосипедного сарая. Прежде чем углубляться в принятие решения или оценку предложения, полезно обсудить, что вы считаете более и менее важными аспектами рассматриваемого вопроса. Затем вы можете посвятить свое время и энергию наиболее важным из них, даже если у вас возникнет соблазн спорить о вкладках на главной странице веб-сайта, а не обсуждать сложности стратегии входящего маркетинга.

Точно так же важно видеть предупреждающие знаки в ваших прогнозах будущих рыночных условий, особенно наиболее важных для вашей бизнес-модели. Руководство Circuit City не смогло этого сделать в своих прогнозах цен на плоские телевизоры. В результате акционеры и сотрудники заплатили цену за провал руководства, когда Circuit City обанкротился из-за принятия неразумных решений в кризисные времена.

Анализируя прошлый опыт подобных действий, вы можете устранить различные ошибки внимания. Например, размышления о моем опыте работы с графическим дизайнером мотивируют меня запрашивать рекомендации и сосредоточивать свое внимание на социальных навыках, необходимых для хорошего сотрудничества с поставщиком, независимо от технической компетенции. Манипуляции менеджера магазина с опросом об уровне удовлетворенности сотрудников заставили регионального менеджера лучше понять, как сотрудники могут подрывать бизнес-системы розничной сети ради собственной выгоды.

Чтобы бороться с искушением получения немедленной прибыли вместо гораздо более крупной долгосрочной выгоды, можно применять технику рассмотрения долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев. Манипуляции с бухгалтерским учетом, которые привели к краху ведущих бизнес-игроков (часто под давлением ежеквартальных отчетов), также могли быть решены с помощью этой стратегии, потому что разоблачение было все равно неизбежно. На более широком социальном уровне кризис субстандартного ипотечного кредитования 2008 года стал результатом погони за краткосрочными выгодами, которые неизбежно были бы сведены на нет при падении цен на жилье.

Примером этой стратегии в частном бизнесе является клиент, для которого мы разрабатывали процесс развития лидерства. Система позволила постоянно, но гибко инвестировать в будущее компании за счет совершенствования ее внутренних процессов и повышения квалификации руководителей и сотрудников. Вы можете применить тот же подход к собственному бизнесу или даже к своей карьере, разработав систему, которая позволит вам вкладывать больше усилий в развитие в хорошие и спокойные времена и несколько уменьшать масштабы в напряженные и трудные времена.

И последнее, но не менее важное – это две стратегии: установка политики, которая будет направлять вас и организацию в будущем, а также принятие предварительных обязательств. Два сооснователя, чьи деструктивные конфликты угрожали будущему компании, разработали политику для себя в будущем, сосредоточившись на тех 99 %, которые их объединяют, а не на 1 %, вызывающем конфликт. Более того, они публично пообещали друг другу сделать это и создали систему, чтобы напоминать друг другу об обязательствах в пылу момента. Приемы, описанные в последнем разделе главы, позволят вам и другим сотрудникам вашей организации и сети профессиональных контактов узнать, что действительно заслуживает внимания, а что нет. Далее вам предстоит объединить все, что вы узнали в предыдущих главах, где подробно описаны конкретные опасные ошибки в суждениях, и увидеть, как и где они проявляются на вашем рабочем месте.

Упражнение

Удостоверьтесь, что вы извлекли для себя пользу из этой главы о внимании в полном объеме. Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Как вы будете использовать рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать вероятностное мышление, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предсказания будущего, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать анализ прошлого опыта, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющиеся сценарии для борьбы с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать установление политики, чтобы направить себя и организацию в будущем на борьбу с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

• Как вы будете использовать предварительное обязательство, чтобы бороться с предубеждениями, описанными в этой главе? Как помочь другим в вашей организации и профессиональной сети использовать эту стратегию? С какими проблемами вы ожидаете столкнуться при реализации этой стратегии и помощи другим в этом и какие шаги вы предпримете для их преодоления?

Краткое содержание главы

→Именно внимание, а не деньги или время – самый дефицитный ресурс для бизнес-лидеров, однако мы склонны недооценивать важность этого ресурса и тот факт, что мы можем эффективно манипулировать им для достижения своих бизнес-целей.

→Следуя за интуицией, мы уделяем слишком много внимания наиболее эмоционально значимым факторам в нашем непосредственном окружении – тем, которые кажутся наиболее важными, вне зависимости от того, являются они таковыми на самом деле или нет.

→Интуиция заставляет нас забывать или приуменьшать значение факторов, отличных от тех, что прямо сейчас перед нашим носом, то есть тех, на которые мы обращаем внимание в данный момент.

→Наш инстинкт заставляет нас чрезмерно сосредоточиваться на количественных измерениях, которые мы можем видеть, а не на реальных результатах, которых хотим достичь и которые часто отличаются от мер измерения.

→Мы не заботимся о будущем нашего бизнеса, когда уделяем слишком много внимания краткосрочным достижениям в ущерб более важным долгосрочным выгодам.

→Мы недооцениваем опасность бездействия.

→Мы склонны приравнивать успех к деловой компетентности и игнорировать роль удачи.

→Наша внутренняя реакция состоит в том, чтобы игнорировать неизвестную важную информацию и обращать внимание только на знакомую нам, чтобы искать данные, которые у нас должны быть, но которых нет.

→Чтобы избежать ошибок суждения, связанных с вниманием, следует использовать методы, которые включают:

• рассмотрение альтернативных сценариев и вариантов;

• вероятностное мышление;

• прогнозы о будущем;

• учет прошлого опыта;

• рассмотрение долгосрочного будущего и повторяющихся сценариев;

• установку политики, которая будет направлять вас и вашу организацию в будущем;

• взятие на себя предварительных обязательств.

Глава 7. Какие опасные ошибки суждения поджидают нас на рабочем месте?

Основная польза главы

• Вы узнаете, как использовать основанный на исследованиях инструмент оценки, который определяет распространенность опасных ошибок суждения на любом рабочем месте.

• Научитесь использовать этот инструмент, чтобы определить наиболее распространенные и важные опасные ошибки суждения для себя и своей организации.

• Решите, над какими именно ошибками суждения вы и ваша команда станете работать дальше, чтобы защитить себя от бизнес-катастроф.

Итак, какие опасные ошибки в суждениях наиболее свойственны моему бизнесу? Какие из них несут наибольшую угрозу для моей прибыли? Что я должен решить в первую очередь, а что – во вторую и третью?

Вот наиболее распространенные вопросы, которые задают в конце моих докладов и семинаров после того, как я опишу конкретные когнитивные искажения, несущие наибольший риск для лидеров и организаций, и расскажу о различных стратегиях решения этих проблем. Другими словами, аудитория схватывает содержание и сильно мотивирована защитить себя и свои организации от разрушительных последствий проблем, которые я описал. Тем не менее между их эмоциональным стремлением бороться с когнитивными предубеждениями и реальными действиями все еще лежит большая пропасть. Они не знают, каковы самые большие опасности и в каком порядке с ними следует справляться; другими словами, они не уверены в том, как адаптировать полученные знания к своему конкретному контексту.

В какой-то момент единственный вариант, который я мог предложить, заключался в том, чтобы нанять меня в качестве консультанта или коуча, чтобы помочь им разобраться. Однако, учитывая ограниченность моего времени и законы спроса и предложения, многие люди не могли позволить себе мои услуги или нуждались в помощи в то время, когда я и другие специалисты по предотвращению катастроф занимались другим проектом. В качестве решения я разработал инструмент оценки под названием «Опасные ошибки суждения на вашем рабочем месте», призванный помочь слушателям ответить на их собственные вопросы.

Эта часть книги посвящена именно ему. Надеюсь, что к настоящему моменту вы уже достаточно мотивированы защищать свой бизнес и карьеру от систематических и предсказуемых эмоциональных ошибок и ошибок мышления, которые по-человечески свойственны нам всем. И поскольку вы выполнили упражнения (ведь так?), вы уже стали частью моей аудитории по изучению того, как опасные ошибки суждения влияют на ваш бизнес и карьеру и как применять проверенные и научно обоснованные стратегии для решения этих проблем.

Информация окажется для вас особенно ценной, когда вы будете отвечать на вопросы на следующих страницах. Таким образом вы сможете упорядочить и классифицировать информацию из разбросанных по книге упражнений и разработать план действий по борьбе с когнитивными искажениями, тем самым защитив вашу прибыль. Кроме того, другим членам вашей команды и организации будет полезно пройти этот тест. Помните, что просто рассказать им о существовании когнитивных искажений (согласно обширным исследованиям по их устранению) будет недостаточно для того, чтобы они не совершали эти ошибки.

Вам нужно, чтобы они осознали, где эти предубеждения приводят к незначительным или крупным катастрофам на их рабочем месте; лучшая стратегия заключается в том, чтобы члены вашей команды диагностировали проблемы самостоятельно, без вашего прямого участия. Одной из сильных сторон опросника является его ориентация на рабочее место в целом, а не на отдельного человека, проходящего оценку. Такой угол зрения делает его безопасным для отдельных сотрудников, ведь с его помощью можно диагностировать проблемы, вызванные кем-либо, включая их самих или других, без обвинений или признания личных ошибок.

У теста есть еще одна сильная сторона: участникам предлагается попытаться оценить финансовые последствия когнитивных искажений. Это заставит ваших коллег осознать последствия таких опасных ошибок суждения.Сильное влияние на прибыль помогает убедить их в необходимости принять меры для преодоления этих проблем. К счастью, опросник также дает рекомендации о том, как принять решение и спланировать следующие шаги.

В первой части опросника вы оцените, как часто каждая из ошибок суждения происходит на вашем рабочем месте. Затем вы поставите оценку своему рабочему месту на основе своих ответов, чтобы отразить распространенность когнитивных искажений. Затем (поскольку мы сосредоточены на финансовом воздействии) вы оцените, в какую сумму они вам обойдутся, и решите, сколько хотели бы инвестировать в их решение. В следующем разделе вы перейдете к более широкой картине, необходимой для решения проблем, и рассмотрите, какой из четырех ключевых компетенций в вашей организации больше всего угрожают ошибки суждения: самооценка, оценка других, стратегическое мышление, оценки рисков и выгод, а также тактические оценки при реализации проекта. В последнем разделе приведены конкретные указания для следующих шагов по устранению систематических и предсказуемых ошибок, которые вы определили как наиболее важные для устранения. Чтобы получить цифровую версию опросника, которой вы сможете поделиться со своими партнерами и коллегами, перейдите на сайт www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut.

Опросник

Каждый вопрос относится к проблеме, которая может возникнуть в повседневных профессиональных ситуациях. Ваша цель – указать, как часто проблема возникала на вашем рабочем месте за прошедший год. Ответ на каждый вопрос будет в процентах от всех возможных случаев возникновения проблемы. Если вы проводите оценку с упором на определенный организационный отдел, команду или группу, применяйте ее только к выбранному подразделению. Не переусердствуйте! Следуйте первоначальной оценке и не пытайтесь быть точным. Если вы чувствуете, что что-то происходит нечасто, поставьте низкую оценку; если считаете, что это происходит часто, дайте высокий балл. Каждый вопрос должен занимать у вас не более 15–20 секунд. Если на это уходит больше времени, вы надумываете. Возьмите профессиональный дневник и запишите туда свои ответы вместе с ответами на другие упражнения.

Подведение итогов

Сложите все ответы, чтобы получить числовой балл, характеризующий ваше место работы. Используйте рекомендации, приведенные ниже, чтобы дать вашему рабочему месту буквенную оценку. Рассматривайте их как приблизительное, а не как окончательное определение.

Например, если общая числовая оценка составляет 700, но четырем вопросам вы поставили 90, это указывает на то, что в некоторых областях в вашей организации наблюдается высокий уровень опасных ошибок суждения, которые необходимо устранить. В этом случае вы должны поставить своему рабочему месту буквенную оценку C.

И напротив, если всего вы набрали 1000 баллов, но все вопросы набрали 30 или меньше баллов, на вашем рабочем месте могут потребоваться лишь незначительные изменения для устранения опасных ошибок в суждениях. Эти настройки могут включать в себя базовые знания об ошибках и внесение некоторых изменений в рабочие процессы. В таком случае вы должны поставить своему рабочему месту буквенную оценку B.

Помните, что некоторые ошибки суждения гораздо более опасны, чем другие. Например, многие сильные компании потерпели серьезные неудачи, когда неточно оценили интенсивность эмоций среди заинтересованных сторон, таких как сила лояльности клиентов или сопротивление изменениям среди сотрудников. Поставьте вашему рабочему месту более низкую оценку, если выявленные ошибки суждения особенно опасны, исходя из вашей собственной оценки ситуации. Пожалуйста, не забудьте сформулировать для себя обоснование, если ваша буквенная оценка отличается от вашей числовой оценки.

0–300: A

На вашем рабочем месте минимальный уровень опасных ошибок суждения. Текущие процессы и методы работают хорошо и требуют обычной бдительности в отношении когнитивных предубеждений, чтобы защитить вашу прибыль.

310–900: B

На вашем рабочем месте случаются некоторые опасные ошибки суждения, и вам требуется точная настройка текущих процессов и практик, чтобы они перестали наносить ущерб вашей прибыли.

910–1500: C

На вашем рабочем месте наблюдается умеренный уровень опасных ошибок суждения, и требуется существенное вмешательство, чтобы скорректировать текущие процессы и методы, чтобы они перестали наносить ущерб вашей прибыли.

1510–2100: D

На вашем рабочем месте наблюдается высокий уровень опасных ошибок суждения, и требуются серьезные изменения в текущих процессах и практиках, чтобы предотвратить значительный ущерб для итоговой прибыли.

2110–3000: F

Ваше рабочее место подвержено катастрофическому уровню опасных ошибок суждения и требует полномасштабного пересмотра текущих процессов и практик, чтобы они перестали наносить ущерб вашей прибыли.

Запишите числовую, а затем буквенную оценку в своем профессиональном дневнике. Если они отличаются, запишите свое обоснование этому.

Оценка воздействия

В этом разделе представлена приблизительная оценка финансовых последствий выявленных вами ошибок суждения и сумма денег, которую вы, ваша организация, отдел или команда потеряете в следующем году, если ошибки не будут устранены.

Некоторые из этих ошибок легко поддаются количественной оценке. Например, относительно легко определить затраты, связанные с нарушением сроков, превышением бюджета или затратами на выбрасывание денег на ветер. Сложнее рассчитать стоимость ошибок суждения, которые приводят к таким проблемам, как внутренний конфликт или неверно истолкованные доказательства. Для этих вопросов вы можете оценить финансовые последствия потери производительности из-за низкого уровня мотивации среди сотрудников, времени, затрачиваемого на внутреннюю политику, а не внешнюю производительность, и увеличения количества дней на больничном из-за снижения психического и физического здоровья, а также потери, возникающие в результате более высокой текучки кадров и увеличения затрат на найм и обучение новых сотрудников.

• Запишите свои текущие годовые доходы и расходы в той мере, в какой они применимы к вашей должности.

• Запишите, насколько вы сможете увеличить свой доход и сократить расходы в следующем году, если устраните 20 % ошибок суждения на рабочем месте (20 % – это консервативная оценка воздействия эффективных вмешательств, как показывают исследования в области поведенческих наук).

• Принимая во внимание эти цифры, запишите, сколько вы должны инвестировать в устранение ошибок суждения.

Компетенции

Опасные ошибки суждения относятся к четырем широким компетенциям: оценка себя, оценка других, стратегическая оценка рисков и выгод и тактическая оценка при реализации проекта. Хотя эти компетенции несколько пересекаются, в целом мы можем отнести каждый вопрос к одной из четырех характеристик. Выполните следующие шаги, чтобы определить компетенции, больше всего подверженные влиянию ошибок суждения на вашем рабочем месте. Сосредоточьтесь на повышении производительности в этих областях для достижения максимального эффекта.

Самооценка

Насколько объективно сотрудники на вашем рабочем месте оценивают себя?

Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:

Затем разделите эту сумму на 5. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в суждениях при оценке самих себя.

Все, что выше 10 %, – это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.

Оценка других

Насколько объективно ваши сотрудники оценивают других?

Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:

Затем разделите эту сумму на 7. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в суждениях при оценке других.

Все, что выше 10 %, это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.

Стратегическая оценка

Насколько хорошо сотрудники на вашем рабочем месте умеют оценивать риски и выгоды, составлять планы и проявлять дальновидность?

Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:

Затем разделите эту сумму на 11. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в суждениях в стратегических оценках.

Все, что выше 10 %, это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.

Тактическая оценка

Насколько хороши сотрудники на вашем рабочем месте в разработке проектов, их реализации и решении проблем?

Суммируйте свои баллы за следующие вопросы:

Затем разделите эту сумму на 7. Этот процент показывает, как часто сотрудники на вашем рабочем месте допускают ошибки в тактических оценках.

Все, что выше 10 %, это повод задуматься. Все, что выше 30 %, – это уже проблема. Все, что выше 50 %, является серьезной проблемой.

Следующий шаг: устранение ошибок суждения

Если ваши результаты указывают на необходимость улучшения, следующим шагом будет определение областей, требующих дополнительной работы. Просмотрите свои ответы из опросника и сосредоточьтесь на тех, которым вы поставили 30 % или более. Определите приоритетный набор вопросов, которые требуют самого срочного решения, затем те вопросы, над которыми нужно поработать в краткосрочной перспективе, а уже потом третий список вопросов в среднесрочной перспективе, действия по остальным отложите на потом.

Исходя из моего опыта консультирования и коучинга, лучше всего выбирать не более трех вопросов в списке, если они не связаны друг с другом, хотя можно выбрать и больше, если они относятся к одной области действия. Вы можете расставить приоритеты по одному из двух критериев: 1) на основе частоты возникновения тех проблем, которым вы дали более высокий балл, или 2) по уровню негативного влияния на ваше рабочее место или другие факторы, характерные для вашей организации, бизнеса или вашей роли в нем. Например, можете сосредоточиться на развитии одной компетенции, если вы в состоянии наиболее эффективно влиять на эту компетенцию. Вы можете определить приоритеты самостоятельно или в сотрудничестве с другими (коллегами, коучем, консультантом или наставником).

Затем решите, как будете работать над этими вопросами, либо используя внутренние, либо привлекая внешние ресурсы. В любом случае, но особенно если задействуете внутренние ресурсы, ознакомьтесь с комментариями к следующим вопросам, чтобы понять природу и опасные последствия каждой ошибки суждения для вашего рабочего места. Опирайтесь на раздел комментариев, чтобы заручиться информацией по выбранному вами набору вопросов, и вернитесь к соответствующему разделу книги, который содержит конкретные тематические исследования для каждой ошибки суждения, а также стратегии, наиболее подходящие для решения проблемы.

Вопрос 1. Какой процент проектов не уложился в срок или вышел за рамки бюджета?

Этот вопрос отсылает к когнитивному искажению, известному как ошибка планирования, нашей склонности предполагать, что все пойдет по плану, и, следовательно, неспособности создать необходимые ресурсы для решения почти неизбежно возникающих проблем. В организациях это, как правило, приводит к систематическому перерасходу средств и времени, что наносит ущерб итоговому результату из-за плохого планирования.

Вопрос 2. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что была переоценена эффективность навыков общения и убеждения?

Вопрос относится к иллюзии прозрачности, когда мы склонны переоценивать, насколько хорошо другие люди понимают, что мы чувствуем и что пытаемся сообщить, и переоцениваем, насколько хорошо понимаем, что чувствуют другие люди и что пытаются нам сообщить. В результате мы делаем неточные предположения о том, как другие люди будут оценивать ситуации и принимать решения, и эти ложные выводы приводят к ненужным конфликтам в команде, что снижает вовлеченность и мотивацию сотрудников, приводит к текучке кадров и худшим решениям.

Вопрос 3. В каком проценте случаев из всех значимых решений была проявлена чрезмерная уверенность в принятом решении?

Вопрос относится к предвзятости самоуверенности, нашей склонности чрезмерно доверять оценке ситуации. В организационных условиях склонность к чрезмерной самоуверенности приводит к поспешным решениям, которые недостаточно изучены. Такие решения наносят ущерб конечному результату, потому что не учитывают угрозы или не используют возможности, которые можно было бы распознать при сборе дополнительной информации перед принятием решения.

Вопрос 4. Из всех ситуаций, когда имелись доказательства, противоречащие убеждениям кого-либо (или четкая информация, опровергающая чей-то взгляд на ситуацию), в каком проценте случаев эти доказательства были проигнорированы (или информации неправильно истолкована)?

Речь идет о предвзятости подтверждения, которая состоит из двух частей: тенденции игнорировать информацию, которая идет вразрез с нашими предпочитаемыми убеждениями, и тенденции искать только ту информацию, которая подтверждает наши убеждения. Предвзятость подтверждения приводит к запуску проектов-любимцев, которые наносят ущерб прибыльности и не учитывают поведение, приводящее к судебным искам, когда не уделяется должного внимания предложениям, которые могли бы существенно улучшить итоговую прибыль, и другим проблемам.

Вопрос 5. Когда отдельному сотруднику или команде приходилось иметь дело со сложными и/или неудобными проблемами, в каком проценте ситуаций они вместо этого сосредоточивались на тривиальных вопросах?

Этот вопрос относится к закону тривиальности Паркинсона, или эффекту велосипедного сарая, в котором участвуют отдельные лица или команды, которые сосредоточиваются на простых, но сравнительно банальных проблемах, игнорируя при этом сложные или неудобные темы, которые гораздо важнее. Например, сотрудники отдела маркетинга тратят время на кропотливую работу над дизайном веб-сайта, тогда как их общая рекламная стратегия не может привлечь потенциальных клиентов на сайт, или отдел продаж может обсуждать планировку торгового зала, когда конкуренты все больше превосходят их по продажам.

Вопрос 6. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была завышена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?

Вопрос 7. Когда давалась оценка потенциальному или действующему сотруднику, в каком проценте случаев она была занижена из-за факторов, не имеющих отношения к его профессиональной компетентности или соответствию запросам компании?

Эти два вопроса относятся к паре ошибок суждения, гало-эффекту и эффекту рогов. Гало-эффект (вопрос 6) относится к тенденции, когда, если нам нравится одна характеристика человека, которую кажется важной, мы склонны оценивать все прочие его качества как более положительные, чем есть на самом деле. Эффект рогов (вопрос 7) иллюстрирует противоположную тенденцию. Эти две предвзятости – настоящий бич для оценки и определения квалификации, будь то при приеме на работу или продвижении по службе, и они приводят к проблемам, от продвижения некомпетентных людей при торможении перспективных сотрудников до серьезных судебных исков, которые наносят ущерб организациям и пятнают их репутации.

Вопрос 8. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что кто-то предложил опрометчивые или недостаточно продуманные идеи?

Вопрос 9. Какой процент конфликтов в команде произошел из-за того, что кто-то выступил против новаторских или неожиданных идей?

Вопросы 8 и 9 также относятся к паре ошибок суждения, предвзятости оптимизма и предвзятости пессимизма. Предвзятость оптимизма (вопрос 8) свойственна многим людям, склонным чрезмерно позитивно оценивать риски и выгоды, в то время как смещение к пессимизму (вопрос 9) характеризует тех, кто дает всему чрезмерно негативные оценки. Оптимистично настроенные люди отлично умеют генерировать инновационные идеи, не продумывая при этом все потенциальные проблемы. И напротив, пессимистически настроенные люди гораздо реже выдвигают новые идеи, потому что склонны рассматривать все потенциальные проблемы в преувеличенном свете и часто критикуют тех, кто выдвигает новые идеи, потому что видят все связанные с этим риски. В результате оптимистично настроенные и пессимистично настроенные члены команды часто испытывают напряжение, если не осознают и не используют свои сильные стороны эффективно.

Вопрос 10. Из всех случаев, когда кто-то мог передать ценную, но негативную информацию по вертикали руководства, в каком проценте случаев это не было сделано?

Относится к MUM-эффекту (также известному как «убитый гонец, принесший плохую весть»), склонности обвинять в плохих новостях носителя этих новостей. Это когнитивное искажение приводит к тому, что руководители высшего звена организации не в состоянии узнать о проблемах, возникающих на низовом уровне, которые со временем накапливаются, что снижает прибыльность и деморализует сотрудников.

Вопрос 11. Из всех случаев, когда кто-то слишком активно защищал идею, в каком проценте случаев он же был тем, кто ее выдвинул?

Вопрос отсылает к двум связанным предубеждениям: эффекту IKEA и синдрому «придумано не мной». Эффект IKEA относится к нашей склонности переоценивать собственные идеи, продукты и проекты, в то время как синдром «придумано не мной» описывает чрезмерно негативную оценку идей, продуктов и проектов, которые не были разработаны нами, нашей командой или организацией. Обе эти тенденции особенно вредны для организаций, которые взаимодействуют с внешней средой, например, при выводе продуктов на рынок или при принятии решения о том, следует ли разрабатывать технологии внутри компании или брать имеющиеся в наличии.

Вопрос 12. В каком проценте случаев продолжались вкладываться ресурсы в текущий проект, даже если имелись веские доказательства того, что проект не увенчается успехом?

Вопрос отсылает к ловушке невозвратных затрат, нашей склонности продолжать вкладывать дополнительные ресурсы в проекты, продукты или отношения, несмотря на доказательства того, что они не работают. Эту тенденцию выбрасывать деньги на ветер можно заметить в компаниях, вкладывающих деньги в продукты или услуги, которые сами не продают, где удваивают усилия по стратегическим направлениям, когда есть основания полагать, что направление неправильное, или стараются удержать сотрудников, которых нужно перевести на другую позицию или уволить.

Вопрос 13. Из всех случаев, когда кто-то утверждал, что он точно предсказал конкретное развитие событий или результат, в каком проценте случаев он на самом деле этого не предсказал?

Вопрос относится к склонности к запоздалым суждениям, склонности помнить наши оценки и решения как более точные, чем они были на самом деле. В организациях эта тенденция заставляет людей быть чрезмерно уверенными в своих оценках, что мешает принятию решений в будущем, а также приводит к конфликтам в команде, когда сотрудники не согласны с качеством прошлых оценок и решений.

Вопрос 14. Из всех случаев, когда кто-то возражал против внесения изменений, в каком проценте случаев он делал так только потому, что это сулило перемены, вне зависимости от того, улучшат ли они ситуацию в итоге?

Вопрос относится к предвзятости статус-кво, нашей склонности предпочитать, чтобы все оставалось по-прежнему, и бояться любых изменений. Предвзятость статус-кво представляет большую опасность для организаций в нашем быстро меняющемся мире, поскольку препятствует способности быстро адаптироваться к изменениям, а также прогнозировать их.

Вопрос 15. Из всех случаев, когда неточное утверждение о чем-то (человеке, проекте или другой теме) становилось общепринятым, в каком проценте случаев это происходило лишь из-за частого повторения этого утверждения?

Вопрос отсылает к эффекту иллюзорной правды, нашей склонности доверять утверждениям, которым не хватает доказательств, и принимать их за истину только потому, что они часто повторяются. В организационном контексте, когда определенные лица контролируют доверенные им формальные или неформальные каналы связи, они могут распространять неверную информацию ради личной выгоды и добиваться того, чтобы ее принимали за истину, путем простого повторения, нанося ущерб способности организации принимать мудрые решения.

Вопрос 16. В каком проценте из всех случаев, когда была возможность пойти на оправданный риск, ею не воспользовались?

Вопрос относится к неприятию потерь, нашей склонности избегать риска небольших потерь за счет значительно бо́льших прибылей. В результате в организациях возникает тенденция действовать осторожно, а не идти на разумный риск, что наносит ущерб прибыльности.

Вопрос 17. Из всех случаев, когда кто-то из вашего окружения утверждал, что он не ошибался в суждениях, в каком проценте случаев этот человек ошибался?

Это относится к слепым пятнам в отношении когнитивных искажений, нашей склонности верить, что у нас нет слепых зон и мы имеем совершенно ясное видение реальности и что принимаемые нами решения оптимальны, даже если наше видение затуманено десятками когнитивных искажений. Результатом такого предубеждения в организациях является высокомерие. Как говорится, «гордость предшествует падению».

Вопрос 18. Из всех случаев, когда возникали разногласия, в каком проценте случаев кто-то позволял желаемому выводу повлиять на оценку имеющихся доказательств?

Вопрос отсылает к предвзятости убеждений, тенденции позволять нашим личным убеждениям и предпочтениям влиять на наше восприятие и интерпретацию доказательств, особенно при принятии решений. Вследствие предвзятости убеждений решения в организациях принимаются на основе личных симпатий и антипатий лидеров, а не качестве доказательств, что неизбежно подрывает итоговую прибыль компании.

Вопрос 19. Из всех случаев, когда поведение человека приписывалось его личности, в каком проценте случаев оно на самом деле было результатом ситуации, в которой он оказался?

Вопрос относится к фундаментальной ошибке атрибуции, нашей склонности приписывать негативное поведение личности других людей, а не контексту. Такая неправильная атрибуция может серьезно повредить отношениям внутри организации или с внешними заинтересованными сторонами, при этом первое подрывает мотивацию и вовлеченность сотрудников, а второе наносит ущерб репутации и внешнему сотрудничеству.

Вопрос 20. Какой процент индивидуальных или командных планов не учитывал непредвиденные угрозы (или возможности), которые маловероятны, но могут иметь серьезные последствия, если все же возникнут?

Вопрос отсылает к искажению «нормальности», нашей склонности игнорировать предсказуемые серьезные угрозы, которых раньше не было. Таким образом, организации могут не уделять должного внимания необходимости защиты от потенциальных катастроф, несмотря на наличие более чем достаточной информации о серьезной угрозе с разрушительными последствиями, которая обнаруживается, когда эти катастрофы случаются. То же самое относится и к организациям, которые упускают шанс воспользоваться потрясающими возможностями из-за отсутствия подготовки.

Вопрос 21. Какой процент индивидуальных или командных планов сосредоточен на краткосрочных и среднесрочных, а не на долгосрочных результатах?

Вопрос относится к гиперболическому обесцениванию, нашей склонности предпочитать немедленную выгоду большему вознаграждению позже, даже если последнее было бы более выгодным в долгосрочной перспективе. Ориентация на такие краткосрочные вознаграждения в организациях, обычно вызванная проблемами с системой оценки эффективности работы или внешним рыночным давлением со стороны инвесторов, подрывает долгосрочную прибыльность.

Вопрос 22. Из всех случаев, когда кто-то заявлял о себе в командном проекте, как часто этот человек требовал большего признания, чем заслуживал?

Это относится к эгоцентрической предвзятости, нашей склонности приписывать себе больше заслуг в успешных совместных проектах, чем есть на самом деле, и наоборот в отношении неудачных проектов. Тенденция наносит ущерб отношениям внутри команд и усугубляет внутреннюю организационную политику, подрывая вовлеченность, мотивированность и удержание сотрудников.

Вопрос 23. Из всех случаев, когда имелись явные доказательства, что ситуация проблемная, в каком проценте случаев они игнорировались?

Это относится к эффекту страуса, нашей склонности отрицать очевидные негативные факты. Исследование показало, что из всех отправленных в отставку генеральных директоров более 20 % было уволено за то, что они не воспринимали негативную информацию о деятельности организации. Эта тенденция влияет на людей на всех уровнях компании. Сбой приводит к дальнейшему ухудшению производительности и препятствует внесению необходимых организационных изменений.

Вопрос 24. Из всех случаев, когда оценивалось принятое решение, в каком проценте из них в основном оценивался результат, а не качество процесса?

Вопрос отсылает к предвзятости результата, нашей склонности оценивать решения по их результатам, а не по качеству процесса, в ходе которого решения были приняты. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время, и неспособность оценить процесс приводит к крайне проблематичной тенденции, когда вознаграждения, такие как продвижение по службе, достаются удачливым, а не хорошим сотрудникам. Конечно, удача иссякает, а качество сохраняется; для организации гораздо полезнее вознаграждать и продвигать тех, кто хорош, даже если сейчас им не везет.

Вопрос 25. Из всех случаев, когда нужно было дать оценку своей работе, в каком проценте ситуаций положительные качества переоценивались и отрицательные качества недооценивались?

Вопрос относится к иллюзорному превосходству, нашей склонности оценивать свои положительные качества выше, чем есть на самом деле, и не признавать отрицательные черты. Эта тенденция приводит к ненужным конфликтам в команде и внутренней политике.

Вопрос 26. Из всех ситуаций, когда оценивался результат, в каком проценте случаев оказывались перепутанными средства, используемые для его измерения, с самим результатом (например, приравнивались ответы сотрудников об опросах удовлетворенности к фактическому уровню удовлетворенности сотрудников)?

Это относится к проблеме замещения, нашей склонности упускать из виду результат, который должен оцениваться с помощью конкретной меры измерения, тем самым подменяя результат мерой. В организации опасность возникает, когда лица, занимающие руководящие должности, ошибочно приравнивают различные отчеты и статистические данные, которые получают, к тому, что эти отчеты и статистические данные должны измерять. Например, отчет об уровне удовлетворенности клиентов не означает фактический уровень их удовлетворенности; отчет хорош настолько, насколько хороши данные, легшие в его основу, в сочетании с предубеждениями тех, кто подготовил отчет. Это особенно проблематично в крупных организациях, где руководство не знает, что происходит «в полях». В таких случаях эффект замещения заставляет руководство пытаться улучшить показатели, а не результат («то, что поддается оценке, можно осуществить»), что наносит ущерб производительности и прибыльности организации.

Вопрос 27. Из всех ситуаций, когда вся соответствующая информация, необходимая для принятия решения, была собрана, в каком проценте случаев продолжался сбор дополнительной информации, прежде чем принять решение?

Это относится к информационной предвзятости, нашей склонности искать больше информации, чем необходимо для принятия решений и действий. Организации, в которых распространена информационная предвзятость, характеризуются аналитическим параличом, то есть не предпринимают действий и не принимают решений достаточно быстро и, как следствие, не могут эффективно конкурировать на рынке.

Вопрос 28. Из всех случаев, когда кто-то думал, что другие в организации согласны с ним, в каком проценте случаев этот человек ошибался?

Это относится к эффекту ложного консенсуса, нашей тенденции переоценивать степень, в которой другие люди разделяют наши убеждения, предпочтения и выводы, также известному как типичное заблуждение ума. Тенденция вызывает серьезные внутренние конфликты в команде, когда эти разногласия становятся очевидными, когда проекты и решения начинают реализовываться, и подрывает мотивацию, вовлеченность и удержание сотрудников. Это также заставляет организации производить продукты и предлагать услуги, которые не удовлетворяют потребностям клиентов, потому что команды делают необоснованные предположения о том, насколько хорошо они знают своих клиентов.

Вопрос 29. Из всех ситуаций, когда было принято решение действовать, в каком проценте случаев цена бездействия не учитывалась должным образом?

Вопрос относится к предвзятости бездействия, нашей склонности отдавать предпочтение вредному действию перед вредным бездействием (упущение действия). Вредное бездействие – будь то неспособность устранить угрозы или воспользоваться возможностями – наносит такой же ущерб итоговым результатам, репутации и другим активам организации, что и вредные действия, и их нужно оценивать одинаково.

Вопрос 30. Из всех случаев, когда оценивалась ситуация и принималось решение, в каком проценте из них недооценивались эмоции других людей (сотрудников, клиентов, поставщиков или других заинтересованных сторон)?

Вопрос относится к разрыву эмпатии, нашей склонности недооценивать интенсивность чувств людей, с которыми мы не согласны или которых мы не считаем принадлежащими к той же группе, что и мы. Разрыв эмпатии – одно из самых коварных предубеждений для организаций, поскольку его зачастую трудно распознать; это становится очевидным только тогда, когда новые внутренние изменения или внешние предложения встречают большое сопротивление, к полному удивлению тех, кто стоит за этими изменениями или предложениями.

Краткое содержание главы

Опросник «Опасные ошибки суждения на вашем рабочем месте» имеет пять функций:

→адаптировать передовые исследования опасных ошибок суждения к вашему конкретному контексту;

→определить наиболее распространенные и проблемные когнитивные искажения на вашем рабочем месте;

→проинформировать членов вашей команды, которые проходят опросник, об опасных ошибках суждения и побудить их избегать;

→оценить финансовые последствия этих когнитивных искажений в качестве первого шага к решению этих проблем;

→решить, на какие именно опасные ошибки суждения следует обратить внимание в первую очередь, и спланировать конкретные следующие шаги для устранения этих ошибок.

Заключение

Многие высокопоставленные руководители, в том числе бизнес-лидеры самого высокого полета, не стремятся узнавать об опасных ошибках в суждениях, потому что это может быть трудно и неприятно. Ведь они идут наперекор здравому смыслу и выводят из зоны комфорта, в которой за все несет ответственность интуиция. Это противоречит типичным мотивациям и стимулам в командах и организациях, которые обычно звучат так: «Доверяй интуиции и будь собой». Более того, многие (но не все) наиболее успешные лидеры и профессионалы считают, что принимают идеальные решения. Ведь до сих пор им в этом везло!

К сожалению, самые крупные катастрофы случаются с теми, кто добился наибольшего успеха, обычно потому, что они продолжают действовать так, как это сработало в прошлом, в новых условиях, где прежние методы больше неприменимы. Кроме того, по мере продвижения по карьерной лестнице они отрезаются от прежних надежных источников ключевой информации, что приводит к еще большему искажению и, в свою очередь, все более и более неблагоприятным суждениям. Такая тенденция помогает объяснить многочисленные примеры, о которых рассказывалось в этой книге, когда высококомпетентные и успешные бизнес-лидеры привели свои компании и карьеры к краху.

Прочитав эту книгу, вы окажетесь в значительно более привилегированном положении по сравнению с этими бизнес-лидерами и любыми другими профессионалами, которые не осознают опасности типичных ошибок в суждениях на рабочем месте. Тридцать описанных здесь когнитивных искажений представляют собой самую большую угрозу вашему успеху в бизнесе и карьере. Повторюсь: самую большую угрозу.

Из обширных исследований, приведенных в этой книге, а также из тематических исследований моих клиентов вы знаете, что внешний контекст представляет гораздо меньшую опасность для бизнеса, чем неверные решения в отношении стратегического руководства, деловых отношений и реализации проектов. Если вы и ваша организация сможете избежать хотя бы части опасных ошибок в суждениях, от которых мы все страдаем, потому что мы больше приспособлены к дикой саванне, чем к современной деловой среде, вы встанете на путь успеха.

Не забудьте распространить эту смещающую парадигму информацию, изложенную в книге, среди своей команды и сети профессиональных контактов, которых вы не хотите видеть пострадавшими от бизнес-катастроф.

Мой личный этический кодекс – сведение к минимуму страданий и повышение благополучия – побуждает меня распространять это послание как можно шире. Я приглашаю вас присоединиться ко мне ради тех, чей успех вам небезразличен. Вы обнаружите, что некоторые поначалу сопротивляются из-за неудачных советов известных бизнес-гуру, которые призывают своих последователей доверять интуиции. Продолжайте в том же духе и продемонстрируйте, почему интуиция, адаптированная к саванне, является ужасным проводником в современной деловой среде. Они скажут вам спасибо за вашу настойчивость.

Позвольте мне прояснить: как и сломанные часы, которые показывают правильное время дважды в день, ваша или их интуиция иногда бывает права. Просто вы не должны всецело полагаться лишь на нее из-за огромного количества сценариев, в которых она дает осечку в текущей бизнес-среде. Если вы чувствуете дискомфорт в какой-то ситуации, не полагайтесь только на инстинкты и систему автопилота. Вместо того включите интенциональную систему, чтобы проанализировать, что происходит. Оцените, влияет ли на вас какое-либо из 30 когнитивных искажений, и используйте одну или несколько стратегий устранения предубеждений, чтобы избежать ошибок суждения.

Трудно удержать в памяти все 30 ошибок без обширной практики, и я изо всех сил пытался это сделать, когда узнавал о них. Держите книгу под рукой, чтобы подсматривать когнитивные искажения и конкретные стратегии, наиболее полезные для их устранения. Через регулярные промежутки времени, например раз в квартал, просматривайте свои ответы на упражнения, которые, я уверен, вы выполнили, чтобы защититься от неудач, связанных с неспособностью интегрировать эти стратегии. Обновите свои ответы, основываясь на свежем опыте. Читать эту книгу легко. Сложнее всего сделать выводы, необходимые для защиты себя и своего бизнеса от ошибок суждения. Еще труднее интегрировать то, что вы узнали, в повседневную работу.

Итак, хотите ли вы, чтобы через три месяца ваша история изменилась? Хотите ли быть человеком, который прочитал книгу, в корне меняющую парадигму, но позволил ее пользе ускользнуть и этим стратегиям пройти мимо и в итоге пострадал от последовавших катастроф? Или же наоборот, хотите рассказать историю о том, что вы прочитали книгу, в корне меняющую парадигму, выполнили все упражнения, чтобы адаптировать новую информацию к вашему профессиональному контексту, и вложили усилия, чтобы интегрировать стратегии в работу, повысить свою производительность и производительность своей команды, перейти на следующий уровень и оставить конкурентов далеко позади?

Какой из этих двух сценариев отражает то, каким лидером вы хотите быть, и будущее, в котором вы хотите жить? Выбор за вами. Если вы относитесь ко второму типу лидеров, могу обещать, что вы добьетесь всех трех целей, которые я обозначил в начале этой книги. Во-первых, будете на голову выше конкурентов, когда защитите себя от многочисленных потенциальных угроз и будете готовы оптимально воспользоваться неожиданными возможностями, тем самым максимально увеличив прибыль. Во-вторых, будете чувствовать себя в безопасности и уверенно, крепко спать по ночам, зная, что, избегая опасных суждений, вы автоматически превзойдете ожидания своих клиентов, коллег, поставщиков, инвесторов и любых других внутренних и внешних заинтересованных сторон. В-третьих, у вас будет в разы меньше разочарований, стресса и беспокойства в повседневной работе благодаря способности поддерживать эффективные деловые отношения внутри и за пределами вашей организации. Те, с кем вы поделитесь этой информацией, получат аналогичные преимущества.

Восьмиступенчатая модель для принятия решений дает столь необходимое руководство по составлению и реализации стратегий устранения предубеждений на этапе обкатки проекта, описанных в этой книге.

1. Определите необходимость в принятии решения.

2. Соберите релевантную информацию из доступных достоверных источников по данной проблеме.

3. Определитесь со своими целями и нарисуйте себе четкую картинку желаемого результата.

4. Задайте четкие критерии для оценки вариантов решения проблемы.

5. Выработайте жизнеспособные варианты достижения ваших целей.

6. Взвесьте все варианты и выберите лучший.

7. Претворите в жизнь выбранный вариант.

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если это необходимо.

При этом вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

Обязательно задайте себя пять ключевых вопросов, чтобы избежать катастрофических решений, когда вы проходите все эти шаги.

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?

4. Продумал ли я, что может пойти не так?

5. Какая новая информация заставит меня пересмотреть мое решение?

Задавайте эти вопросы, особенно когда находитесь под сильным давлением необходимости быстро принимать решения и у вас нет возможности тщательно продумать каждый из восьми шагов.

Когда вы интегрируете восьмиступенчатую модель принятия решений и пять вопросов как обязательный процесс не только для себя, но и для своей команды и организации в целом, вы увеличите свои шансы превзойти конкурентов и принести максимальную пользу клиентам и инвесторам. На протяжении более 20 лет мои клиенты, которым я оказываю консультационные и коучинговые услуги, от компаний из списка Fortune 500 до компаний среднего размера и некоммерческих организаций, извлекали большую пользу из этих и других стратегий, описанных в книге. Теперь вы тоже можете это сделать.

Вы можете найти множество других ресурсов, адаптированных к потребностям бизнеса, на странице www.DisasterAvoidanceExperts.com/NeverGut. Для оптовых скидок пишите на Info@DisasterAvoidanceExperts.com. Я с нетерпением жду ваших вопросов по адресу Gleb@DisasterAvoidanceExperts.com.

Самый важный (и самый сложный) вывод: то, что кажется удобным, часто совершенно не способствует нашей прибыли. В нашей технологически обусловленной среде мир будущего будет сильно отличаться от того, каким оно нам кажется сегодня. Мы должны адаптироваться к постоянно меняющемуся миру, чтобы обеспечить успех своему бизнесу и карьере. Этот постоянно ускоряющийся темп изменений означает, что в будущем наши инстинктивные реакции будут все менее и менее подходящими, и если полагаться на систему автопилота, это приведет нас к краху и выгоранию. В мире завтрашнего дня выживет и будет процветать тот, кто признает сдвиг парадигмы. Они возьмут на вооружение контринтуитивные, неудобные, но очень прибыльные методы, чтобы избежать бизнес-катастроф, и примут наилучшие решения, полагаясь на свою интенциональную систему, чтобы устранить систематические и предсказуемые ошибки, которые мы все склонны совершать. Я очень надеюсь, что вы присоединитесь к ним и сведете к минимуму свои мытарства и увеличите уровень благополучия для себя, своей команды и всех, с кем вы разделяете этот сдвиг парадигмы. Надеюсь на ваш здравый смысл, друзья!

Об авторе

Доктор Глеб Ципурский, также известный как эксперт по предотвращению катастроф, имеет более чем двадцатилетний опыт поддержки и помощи в укреплении веры в себя у руководителей и организаций, а также в предотвращении бизнес-катастроф. Он является автором нескольких книг, в первую очередь бестселлера «Руководство искателя правды: научный подход», в котором рассказывается, как избежать профессиональных и других катастроф, смотря на реальность открыто. Ультрасовременное лидерскоемышление Ципурского отражено в более чем 400 опубликованных статьях и более чем в 350 интервью в популярных изданиях, таких как Fast Company, CBS News, Time, Scientific American, Psychology Today, The Conversation, Business Insider, Government Executive, CNBC, NPR и журнал Inc.

Ципурский имеет более чем двадцатилетний опыт консультирования и коучинга для предприятий и некоммерческих организаций. Он является генеральным директором специализированной консалтинговой, коучинговой и обучающей фирмы «Эксперты по предотвращению катастроф», которая максимизирует прибыль для своих клиентов, используя запатентованную методологию, основанную на передовых исследованиях, для устранения потенциальных угроз, максимизации непредвиденных возможностей и решения постоянных, в том числе кадровых, проблем. Ципурский лично работал с более чем сотней клиентов, среди которых Aflac, Fifth Third Bank, Honda, IBM и Nationwide.

Ципурский, пользующийся большим спросом международный спикер, имеет более чем двадцатилетний опыт профессиональных выступлений в Северной Америке, Европе и Австралии. Он получает высшие оценки публики за очень доступный, интерактивный и наполненный юмором стиль речи, а также за тщательную настройку речей для разных аудиторий. Ципурский имеет обширный исследовательский и преподавательский опыт в области поведенческой экономики и неврологии, более 15 лет проработал в академических кругах, в том числе семь лет – в качестве профессора в Университете штата Огайо, а до этого был научным сотрудником в Университете Северной Каролины в Чапел-Хилл. Десятки его рецензируемых научных публикаций появляются в таких журналах, как Behavior and Social Issues («Поведение и социальные проблемы»), Journal of Social and Political Psychology («Журнал социальной и политической психологии») и International Journal of Existential Psychology and Psychotherapy («Международный журнал экзистенциальной психологии и психотерапии»).

Его гражданская деятельность включает более пяти лет в качестве председателя совета директоров образовательной некоммерческой организации Intentional Insights, выступающей за принятие решений на основе исследований и установление истины во всех сферах жизни. Он входит в состав консультативных советов Canonical Debate Lab и Planet Purpose, а также в редакционный совет рецензируемого журнала Behavior and Social Issues.

Ципурский получил докторскую степень по истории поведенческих наук в Университете Северной Каролины в Чапел-Хилл в 2011 году. Он живет в Колумбусе, штат Огайо. В свободное время любит играть в теннис, ходить в походы и, самое главное, проводить много времени со своей женой, чтобы избежать катастроф в личной жизни. Вы можете посетить его веб-сайт DisasterAvoidanceExperts.com и связаться с ним по электронной почте Gleb@DisasterAvoidanceExperts.com.

Примечания

1

«Руководство искателя правды: научный подход» – СПб.: ИГ «Весь», 2022.

(обратно)

2

Emily Pronin, Daniel Y. Lin, and Lee Ross. “The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus others.” Personality and Social Psychology Bulletin 28, no.3 (2002): 369–381.

(обратно)

3

Paul Carroll and Chunka Mui. Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last Twenty-five Years. New York: Penguin, 2008.

(обратно)

4

“Do economic or industry factors affect business survival?” SBA Office of Advocacy. June 2012. www.sba.gov

(обратно)

5

“Equifax data breach was ‘entirely preventable,’ congressional report finds.” CBS News, Dec. 11, 2018, www.cbsnews.com

(обратно)

6

Sarah Whitten, Betsy Spring, and Kate Rogers. “Papa John’s founder John Schnatter finally has his day in court, testifies against the board.” CNBC. Oct. 1, 2018, www.cnbc.com

(обратно)

7

Michael Liedtke. “Musk out as Tesla chair, remains CEO in $40M SEC settlement.” AP News, Sept. 30, 2018, https://apnews.com

(обратно)

8

Mark Murphy. “Leadership IQ study: Mismanagement, inaction among the real reasons why CEOs get fired.” Oct. 26, 2018, www.prweb.com

(обратно)

9

Richard S. Tedlow. Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – and What to Do About It. New York: Penguin, 2010.

(обратно)

10

Sigmund Freud. The Ego and the Id. No. 142. New York: W. W. Norton & Company, 1923.

(обратно)

11

Daniel Kahneman. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

(обратно)

12

Marco Del Giudice. Evolutionary Psychopathology: A Unified Approach. Oxford, UK: Oxford University Press, 2018.

(обратно)

13

Joy F. Baumeister and John Tierney. Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength. New York: Penguin, 2012; Veronika Job, Carol S. Dweck, and Gregory M. Walton. “Ego depletion – Is it all in your head? Implicit theories about willpower affect self-regulation.” Psychological Science 21, no. 11 (2010): 1686–1693.

(обратно)

14

Gerd Gigerenzer. Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious. New York: Penguin, 2007; Gerd Gigerenzer and Reinhard Selten, eds. Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox. Cambridge, MA: MIT Press, 2002.

(обратно)

15

Charles F. Bond Jr. and Bella M. DePaulo. “Accuracy of deception judgments.” Personality and Social Psychology Review 10, no. 3 (2006): 214–234.

(обратно)

16

Dan Ariely. Predictably Irrational. New York: HarperCollins, 2008; Mahzarin R. Banaji and Anthony G. Greenwald. Blindspot: Hidden Biases of Good People.

(обратно)

17

Balazs Aczel, Bence Bago, Aba Szollosi, Andrei Foldes, and Bence Lukacs. “Is it time for studying real-life debiasing? Evaluation of the effectiveness of an analogical intervention technique.” Frontiers in Psychology 6 (2015): 1–13; Sammy Almashat, Brian Ayotte, Barry Edelstein, and Jennifer Margrett. “Framing effect debiasing in medical decision making.” Patient Education and Counseling 71, no. 1 (2008): 102–107; Craig A. Anderson. “Inoculation and counterexplanation: Debiasing techniques in the perseverance of social theories.” Social Cognition 1, no. 2 (1982): 126–139; Hal R. Arkes. “Costs and benefits of judgment errors: Implications for debiasing.” Psychological Bulletin 110, no. 3 (1991): 486–498; Jonathan Baron. Thinking and Deciding. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2000; Jonathan Baron, Jane Beattie, and John C. Hershey. “Heuristics and biases in diagnostic reasoning: II. Congruence, information, and certainty.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 42, no. 1 (1988): 88–110; Guillaume Beaulac and Tim Kenyon. “Critical thinking education and debiasing (AILACT Essay Prize Winner 2013).” Informal Logic 34, no. 4 (2014): 341–363; Izak Benbasat and John Lim. “Information technology support for debiasing group judgments: An empirical evaluation.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 83 no. 1 (2000): 167–183; Bret G. Bentz, Donald A. Williamson, and Susan F. Franks. “Debiasing of pessimistic judgments associated with anxiety.” Journal of Psychopathology and Behavioral Assessment 26, no. 3 (2004): 173–180; Gokul Bhandari, Khaled Hassanein, and Richard Deaves. “Debiasing investors with decision support systems: An experimental investigation.” Decision Support Systems 46, no. 1 (2008): 399–410; Kemal B. Buyukkurt and Meral Demirbag Buyukkurt. “An experimental study of the effectiveness of three debiasing techniques.” Decision Sciences 22, no. 1 (1991): 60–73; Fei-Fei Cheng and Chin-Shan Wu. “Debiasing the framing effect: The effect of warning and involvement.” Decision Support Systems 49, no. 3 (2010): 328–334; Peter M. Clarkson, Craig Emby, and Vanessa W-S. Watt. “Debiasing the outcome effect: The role of instructions in an audit litigation setting.” Auditing: A Journal of Practice & Theory 21, no. 2 (2002): 7–20; Robert T. Clemen and Kenneth C. Lichtendahl. “Debiasing expert overconfidence: A Bayesian calibration model.” In Sixth International Conference on Probablistic Safety Assessment and Management (2002): 1–16; Pat Croskerry. “Cognitive forcing strategies in clinical decision-making.” Annals of Emergency Medicine 41, no. 1 (2003): 110–120; Pat Croskerry. “When I say… cognitive debiasing.” Medical Education 49, no. 7 (2015): 656–657; Pat Croskerry, Geeta Singhal, and Silvia Mamede. “Cognitive debiasing 1: Origins of bias and theory of debiasing.” BMJ Qual Saf (2013): 1–7; Daniel Dennett. “Intentional systems theory.” The Oxford Handbook of Philosophy of Mind (2009): 339–350; Rolf Dobelli. The Art of Thinking Clearly: Better Thinking, Better Decisions. London: Hachette UK, 2013; J. St BT Evans, S. E. Newstead, J. L. Allen, and P. Pollard. “Debiasing by instruction: The case of belief bias.” European Journal of Cognitive Psychology 6, no. 3 (1994): 263–285; Bent Flyvbjerg. “Curbing optimism bias and strategic misrepresentation in planning: Reference class forecasting in practice.” European Planning Studies 16, no. 1 (2008): 3–21; Cary Frydman and Antonio Rangel. “Debiasing the disposition effect by reducing the saliency of information about a stock’s purchase price.” Journal of Economic Behavior & Organization 107 (2014): 541–552; Adam Daniel Galinsky. “Perspective-taking: Debiasing social thought (stereotyping).” ProQuest Information & Learning (1999): 708–724; Atul Gawande. The Checklist Manifesto: How to Get Things Right. New York: Henry Holt and Company, 2009; Paul Goodwin and Richard Lawton. “Debiasing forecasts: How useful is the unbiasedness test?” International Journal of Forecasting 19, no. 3 (2003): 467–475; Lorenz Graf, Andreas Konig, Albrecht Enders, and Harald Hungenberg. “Debiasing competitive irrationality: How managers can be prevented from trading off absolute for relative profit.” European Management Journal 30, no. 4 (2012): 386–403; Andrew C. Hafenbrack, Zoe Kinias, and Sigal G. Barsade. “Debiasing the mind through meditation: Mindfulness and the sunk-cost bias.” Psychological Science 25, no. 2 (2014): 369–376; Jonathan Haidt. The Happiness Hypothesis: Putting Ancient Wisdom and Philosophy to the Test of Modern Science. London: Arrow, 2007; Chip Heath and Dan Heath. Decisive: How to Make Better Choices in Life and at Work. New York: Random House, 2013; Chip Heath and Dan Heath. Switch: How to Change When Change Is Hard. New York: Crown Business, 2010; Edward R. Hirt, Frank R. Kardes, and Keith D. Markman. “Activating a mental simulation mind-set through generation of alternatives: Implications for debiasing in related and unrelated domains.” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 3 (2004): 374–383; Edward R. Hirt and Keith D. Markman. “Multiple explanation: A consideran-alternative strategy for debiasing judgments.” Journal of Personality and Social Psychology 69, no. 6 (1995): 1069–1086; Barbara E. Kahn, Mary Frances Luce, and Stephen M. Nowlis. “Debiasing insights from process tests.” Journal of Consumer Research 33, no. 1 (2006): 131–138; Frank R. Kardes, Steven S. Posavac, David Silvera, Maria L. Cronley, David M. Sanbonmatsu, Susan Schertzer, Felicia Miller, Paul M. Herr, and Murali Chandrashekaran. “Debiasing omission neglect.” Journal of Business Research 59, no. 6 (2006): 786–792; Markku Kaustia and Milla Perttula. “Overconfidence and debiasing in the financial industry.” Review of Behavioural Finance 4, no. 1 (2012): 46–62; Gideon Keren. “Cognitive aids and debiasing methods: can cognitive pills cure cognitive ills?.” In Advances in Psychology, vol. 68 (1990): 523–552; Tim Kenyon. “False polarization: debiasing as applied social epistemology.” Synthese 191, no. 11 (2014): 2529–2547; Laura J. Kray and Adam D. Galinsky. “The debiasing effect of counterfactual mindsets: Increasing the search for disconfirmatory information in group decisions.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 91, no. 1 (2003): 69–81; Justin Kruger and Matt Evans. “If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking reduces the planning fallacy.” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 5 (2004): 586–598; Richard P. Larrick. “Debiasing.” Blackwell Handbook of Judgment and Decision Making (2004): 316–338; Stephan Lewandowsky, Ullrich KH Ecker, Colleen M. Seifert, Norbert Schwarz, and John Cook. “Misinformation and its correction: Continued influence and successful debiasing.” Psychological Science in the Public Interest 13, no. 3 (2012): 106–131; Scott O. Lilienfeld, Rachel Ammirati, and Kristin Landfield. “Giving debiasing away: Can psychological research on correcting cognitive errors promote human welfare?” Perspectives on Psychological Science 4, no. 4 (2009): 390–398; Lai-Huat Lim and Izak Benbasat. “The debiasing role of group support systems: An experimental investigation of the representativeness bias.” International Journal of Human-Computer Studies 47, no. 3 (1997): 453–471; Lola L. Lopes. “Procedural debiasing.” Acta Psychologica 64, no. 2 (1987): 167–185; Donald L. McCabe and Linda Klebe Trevino. “Academic dishonesty: Honor codes and other contextual influences.” The Journal of Higher Education 64, no. 5 (1993): 522–538; Donald L. McCabe, Linda Klebe Trevino, and Kenneth D. Butterfield. “Academic integrity in honor code and non-honor code environments: A qualitative investigation.” The Journal of Higher Education 70, no. 2 (1999): 211–234; David McRaney. You Are Not So Smart: Why You Have Too Many Friends on Facebook, Why Your Memory Is Mostly Fiction, and 46 Other Ways You’re Deluding Yourself. Gotham Books/Penguin Group, 2011; Alfred R. Mele. Irrationality: An Essay on Akrasia, Self-Deception, and Self-Control. Oxford: Oxford University Press on Demand, 1992; Audrey K. Miller, Keith D. Markman, Maverick M. Wagner, and Amy N. Hunt. “Mental simulation and sexual prejudice reduction: The debiasing role of counterfactual thinking.” Journal of Applied Social Psychology 43, no. 1 (2013): 190–194; Carey K. Morewedge, Haewon Yoon, Irene Scopelliti, Carl W. Symborski, James H. Korris, and Karim S. Kassam. “Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention.” Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences 2, no. 1 (2015): 129–140; Bhagwant N. Persaud and Ezra Hauer. “Comparison of two methods for debiasing before-andafter accident studies.” Transportation Research Record 975 (1984): 1 Persaud, 7; Michael A. Roberto. Know What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2009; Jason R. Rose. “Debiasing comparative optimism and increasing worry for health outcomes.” Journal of Health Psychology 17, no. 8 (2012): 1121–1131; Lee Ross and Richard E. Nisbett. The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology. Brixton, UK: Pinter & Martin Publishers, 2011; Lawrence J. Sanna, Norbert Schwarz, and Shevaun L. Stocker. “When debiasing backfires: Accessible content and accessibility experiences in debiasing hindsight.” Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 28, no. 3 (2002): 497–502; Thomas C. Schelling. The Strategy of Conflict. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1960; Alison C. Smith and Edith Greene. “Conduct and its consequences: Attempts at debiasing jury judgments.” Law and Human Behavior 29, no. 5 (2005): 505–526; Keither Stanovich. Rationality and the Reflective Mind. Oxford, UK: Oxford University Press, 2011; Cass R. Sunstein and Christine Jolls. “Debiasing Through Law” (John M. Olin Program in Law and Economics Working Paper No. 225 (2004): 1–53; Philip E. Tetlock. “Accountability: A social check on the fundamental attribution error.” Social Psychology Quarterly (1985): 227–236; Philip E. Tetlock. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton, NJ: Princeton University Press, 2017; Philip E. Tetlock and Dan Gardner. Superforecasting: The Art and Science of Prediction. New York: Random House, 2016; Philip E. Tetlock, Gregory Mitchell, and Terry L. Murray. “The challenge of debiasing personnel decisions: Avoiding both under– and overcorrection.” Industrial and Organizational Psychology 1, no. 4 (2008): 439–443; Richard H. Thaler. Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. New Haven, CT: Yale University Press, 2008; Gleb Tsipursky. The Truth-Seeker’s Handbook: A Science-Based Guide. Columbus, OH: Intentional Insights, 2017; Gleb Tsipursky and Fabio Votta. “Fighting fake news and post-truth politics with behavioral science: The protruth pledge.” Behavior and Social Issues 27, no. 2 (2018): 47–70; Gleb Tsipursky, Fabio Votta, and James Mulick. “Fighting fake news with psychology. The pro-truth pledge.” Journal of Social and Political Psychology 6, no. 2 (2018): 271–290; Gleb Tsipursky and Zachary Morford. “Addressing behaviors that lead to sharing fake news.” Behavior and Social Issues 27 (2018): 6–10; Michael Vaughan. The Thinking Effect: Rethinking Thinking to Create Great Leaders and the New Value Worker. London: Hachette UK, 2013; Neil D. Weinstein and William M. Klein. “Resistance of personal risk perceptions to debiasing interventions.” Health Psychology 14, no. 2 (1995): 132–140.

(обратно)

18

Mohammed Abdellaoui, Han Bleichrodt, and Corina Paraschiv. “Loss aversion under prospect theory: A parameter-free measurement.” Management Science 53, no. 10 (2007): 1659–1674; Shlomo Benartzi and Richard H. Thaler. “Myopic loss aversion and the equity premium puzzle.” The Quarterly Journal of Economics 110, no. 1 (1995): 73–92; David Bowman, Deborah Minehart, and Matthew Rabin. “Loss aversion in a consumption – savings model.” Journal of Economic Behavior & Organization 38, no. 2 (1999): 155–178; Colin Camerer. “Three cheers – psychological, theoretical, empirical – for loss aversion.” Journal of Marketing Research 42, no. 2 (2005): 129–133; James J. Chrisman and Pankaj C. Patel. “Variations in R&D investments of family and nonfamily firms: Behavioral agency and myopic loss aversion perspectives.” Academy of Management Journal 55, no. 4 (2012): 976–997; David Genesove and Christopher Mayer. “Loss aversion and seller behavior: Evidence from the housing market.” The Quarterly Journal of Economics 116, no. 4 (2001): 1233–1260; Michael S. Haigh and John A. List. “Do professional traders exhibit myopic loss aversion? An experimental analysis.” The Journal of Finance 60, no. 1 (2005): 523–534; Deborah A. Kermer, Erin Driver-Linn, Timothy D. Wilson, and Daniel T. Gilbert. “Loss aversion is an affective forecasting error.” Psychological Science 17, no. 8 (2006): 649–653; Veronika Kobberling and Peter Wakker. “An index of loss aversion.” Journal of Economic Theory (2005): 119–131; Nathan Novemsky and Daniel Kahneman. “The boundaries of loss aversion.” Journal of Marketing research 42, no. 2 (2005): 119–128; Richard H. Thaler, Amos Tversky, Daniel Kahneman, and Alan Schwartz. “The effect of myopia and loss aversion on risk taking: An experimental test.” The Quarterly Journal of Economics 112, no. 2 (1997): 647–661; Sabrina M. Tom, Craig R. Fox, Christopher Trepel, and Russell A. Poldrack. “The neural basis of loss aversion in decision-making under risk.” Science 315, no. 5811 (2007): 515–518; Amos Tversky and Daniel Kahneman. “Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model.” The Quarterly Journal of Economics 106, no. 4 (1991): 1039–1061.

(обратно)

19

Katrin Burmeister and Christian Schade. “Are entrepreneurs’ decisions more biased? An experimental investigation of the susceptibility to status quo bias.” Journal of Business Venturing 22, no. 3 (2007): 340–362; Raquel Fernandez and Dani Rodrik. “Resistance to reform: Status quo bias in the presence of individual-specific uncertainty.” The American Economic Review (1991): 1146–1155; Yusufcan Masatlioglu and Efe A. Ok. “Rational choice with status quo bias.” Journal of Economic Theory 121, no. 1 (2005): 1–29; William Samuelson and Richard Zeckhauser. “Status quo bias in decision making.” Journal of Risk and Uncertainty 1, no. 1 (1988): 7–59.

(обратно)

20

Michael Thompson and Aaron Wildavsky. “A cultural theory of information bias in organizations.” Journal of Management Studies 23, no. 3 (1986): 273–286; Lyn M. Van Swol. “Perceived importance of information: The effects of mentioning information, shared information bias, ownership bias, reiteration, and confirmation bias.” Group Processes & Intergroup Relations 10, no. 2 (2007): 239–256.

(обратно)

21

Howard Garland and Stephanie Newport. “Effects of absolute and relative sunk costs on the decision to persist with a course of action.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 48, no. 1 (1991): 55–69; Gregory B. Northcraft and Gerrit Wolf. “Dollars, sense, and sunk costs: A life cycle model of resource allocation decisions.” Academy of Management Review 9, no. 2 (1984): 225–234; Jonathan O’Brien and Timothy Folta. “Sunk costs, uncertainty and market exit: A real options perspective.” Industrial and Corporate Change 18, no. 5 (2009): 807–833; Filip Roodhooft and Luk Warlop. “On the role of sunk costs and asset specificity in outsourcing decisions: A research note.” Accounting, Organizations and Society 24, no. 4 (1999): 363–369.

(обратно)

22

Robert Franciosi, Praveen Kujal, Roland Michelitsch, Vernon Smith, and Gang Deng. “Experimental tests of the endowment effect.” Journal of Economic Behavior & Organization 30, no. 2 (1996): 213–226; Jochen Reb and Terry Connolly. “Possession, feelings of ownership, and the endowment effect.” Judgment and Decision Making 2, no. 2 (2007): 107–114; Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, and Richard H. Thaler. “Anomalies: The endowment effect, loss aversion, and status quo bias.” Journal of Economic Perspectives 5, no. 1 (1991): 193–206; Eric Van Dijk and Daan Van Knippenberg. “Buying and selling exchange goods: Loss aversion and the endowment effect.” Journal of Economic Psychology 17, no. 4 (1996): 517–524.

(обратно)

23

Michael I. Norton, Daniel Mochon, and Dan Ariely. “The IKEA effect: When labor leads to love.” Journal of Consumer Psychology 22, no. 3 (2012): 453–460; Marko Sarstedt, Doreen Neubert, and Kati Barth. “The IKEA effect. A conceptual replication.” Journal of Marketing Behavior 2, no. 4 (2017): 307–312.

(обратно)

24

Jon Kabat-Zinn and Thich Nhat Hanh. Full Catastrophe Living: Using the Wisdom of Your Body and Mind to Face Stress, Pain, and Illness. New York: Bantam, 2009; Richard Shankman. The Art and Skill of Buddhist Meditation: Mindfulness, Concentration, and Insight. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2015.

(обратно)

25

Jerry M. Burger. “Motivational biases in the attribution of responsibility for an accident: A meta-analysis of the defensive-attribution hypothesis.” Psychological Bulletin 90, no. 3 (1981): 496–512; Incheol Choi and Richard E. Nisbett. “Situational salience and cultural differences in the correspondence bias and actor-observer bias.” Personality and Social Psychology Bulletin 24, no. 9 (1998): 949–960; Bertram Gawronski. “Theory-based bias correction in dispositional inference: The fundamental attribution error is dead, long live the correspondence bias.” European Review of Social Psychology 15, no. 1 (2004): 183–217; Daniel T. Gilbert and Patrick S. Malone. “The correspondence bias.” Psychological Bulletin 117, no. 1 (1995): 21–38; Edward E. Jones and Victor A. Harris. “The attribution of attitudes.” Journal of Experimental Social Psychology 3, no. 1 (1967): 1–24; Bertram F. Malle. “The actor-observer asymmetry in attribution: A (surprising) metaanalysis.” Psychological Bulletin 132, no. 6 (2006): 895–919; Douglas S. Krull, Michelle Hui-Min Loy, Jennifer Lin, Ching-Fu Wang, Suhong Chen, and Xudong Zhao. “The fundamental fundamental attribution error: Correspondence bias in individualist and collectivist cultures.” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 10 (1999): 1208–1219; Lee Ross. “The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process.” Advances in Experimental Social Psychology, vol. 10 (1977): 173–220.

(обратно)

26

Scott T. Allison and David M. Messick. “The group attribution error.” Journal of Experimental Social Psychology 21, no. 6 (1985): 563–579; Olivier Corneille, Vincent Y. Yzerbyt, Anouk Rogier, and Genevieve Buidin. “Threat and the group attribution error: When threat elicits judgments of extremity and homogeneity.” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 4 (2001): 437–446; Ruth Hamill, Timothy D. Wilson, and Richard E. Nisbett. “Insensitivity to sample bias: Generalizing from atypical cases.” Journal of Personality and Social Psychology 39, no. 4 (1980): 578–589; Diane M. Mackie and Scott T. Allison. “Group attribution errors and the illusion of group attitude change.” Journal of Experimental Social Psychology 23, no. 6 (1987): 460–480.

(обратно)

27

Miles Hewstone. “The ‘ultimate attribution error’? A review of the literature on intergroup causal attribution.” European Journal of Social Psychology 20, no. 4 (1990): 311–335; Thomas F. Pettigrew. “The ultimate attribution error: Extending Allport’s cognitive analysis of prejudice.” Personality and Social Psychology Bulletin 5, no. 4 (1979): 461–476.

(обратно)

28

Frank Dobbin and Alexandra Kalev. “Why diversity programs fail And what works better.” Harvard Business Review 94, no. 7–8 (2016): 52–60; Shari Caudron. “Training can damage diversity efforts.” Personnel Journal 72, no. 4 (1993): 50–62; Benjamin Bowling. “Pulled over: How police stops define race and citizenship.” Policing and Society (2018): 1–4; Patricia G. Devine, Patrick S. Forscher, Anthony J. Austin, and William T. L. Cox. “Long-term reduction in implicit race bias: A prejudice habit-breaking intervention.” Journal of Experimental Social Psychology 48, no. 6 (2012): 1267–1278; John F. Dovidio, Kerry Kawakami, and Samuel L. Gaertner. “Reducing contemporary prejudice: Combating explicit and implicit bias at the individual and intergroup level.” Reducing Prejudice and Discrimination (2000): 137–163; Anthony Greenwald and Linda Hamilton Krieger. “Implicit bias: Scientific foundations.” California Law Review 94, no. 4 (2006): 945–967; Irene Frieze, Irene Hanson, Josephine E. Olson, and Deborah Cain Good. “Perceived and actual discrimination in the salaries of male and female managers.” Journal of Applied Social Psychology 20, no. 1 (1990): 46–67; Hellen Hemphill and Ray Haines. Discrimination, Harassment, and the Failure of Diversity Training: What to Do Now. Westport, CT: Greenwood Publishing Group, 1997; Jasmin Joecks, Kerstin Pull, and Karin Vetter. “Gender diversity in the boardroom and firm performance: What exactly constitutes a ‘critical mass?’” Journal of Business Ethics 118, no. 1 (2013): 61–72; John T. Jost, Laurie A. Rudman, Irene V. Blair, Dana R. Carney, Nilanjana Dasgupta, Jack Glaser, and Curtis D. Hardin. “The existence of implicit bias is beyond reasonable doubt: A refutation of ideological and methodological objections and executive summary of ten studies that no manager should ignore.” Research in Organizational Behavior 29 (2009): 39–69; Karen S. Lyness and Donna E. Thompson. “Climbing the corporate ladder: Do female and male executives follow the same route?” Journal of Applied Psychology 85, no. 1 (2000): 86–101; Ann M. Morrison and Mary Ann Von Glinow. “Women and minorities in management.” American Psychological Association 45, no. 2: 1990; Marcus Noland, Tyler Moran, and Barbara Kotschwar. “Is gender diversity profitable? Evidence from a global survey.” Peterson Institute for International Economics Working Paper No. 16–3 (2016): 1–35; Howard J. Ross, Reinventing Diversity: Transforming Organizational Community to Strengthen People, Purpose, and Performance. Lanham, MD: Rowman & Littlefield, 2011; Howard J. Ross and Jon Robert Tartaglione. Our Search for Belonging: How Our Need to Connect Is Tearing Us Apart. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, 2018; Linda K. Stroh, Jeanne M. Brett, and Anne H. Reilly. “All the right stuff: A comparison of female and male managers’ career progression.” Journal of Applied Psychology 77, no. 3 (1992): 251–260; David A. Thomas. “The impact of race on managers’ experiences of developmental relationships (mentoring and sponsorship): An intraorganizational study.” Journal of Organizational Behavior 11, no. 6 (1990): 479–492.

(обратно)

29

J. D. Trout. The Empathy Gap: Building Bridges to the Good Life and the Good Society. New York: Penguin, 2009; Karl-Andrew Woltin, Vincent Y. Yzerbyt, and Olivier Corneille. “On reducing an empathy gap: The impact of self-construal and order of judgment.” British Journal of Social Psychology 50, no. 3 (2011): 553–562; Loran F. Nordgren, Kasia Banas, and Geoff MacDonald. “Empathy gaps for social pain: Why people underestimate the pain of social suffering.” Journal of Personality and Social Psychology 100, no. 1 (2011): 120–128.

(обратно)

30

Robyn M. Dawes. “False consensus effect.” Insights in Decision Making: A Tribute to Hillel J. Einhorn (1990): 179–199; Gary Marks and Norman Miller. “Ten years of research on the false-consensus effect: An empirical and theoretical review.” Psychological Bulletin 102, no. 1 (1987): 72–90; Lee Ross, David Greene, and Pamela House. “The ‘false consensus effect’: An egocentric bias in social perception and attribution processes.” Journal of Experimental Social Psychology 13, no. 3 (1977): 279–301.

(обратно)

31

Herman Aguinis, Harry Joo, and Ryan K. Gottfredson. “What monetary rewards can and cannot do: How to show employees the money.” Business Horizons 56, no. 2 (2013): 241–249; Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr. “Motivating people: Getting beyond money.” McKinsey Quarterly 1, no. 4 (2009): 12–15; John Gibbons. Employee Engagement. New York: Pitman, 2006; Fraya Wagner-Marsh and James Conley. “The fourth wave: The spiritually-based firm.” Journal of Organizational Change Management 12, no. 4 (1999): 292–302; Brent D. Rosso, Kathryn H. Dekas, and Amy Wrzesniewski. “On the meaning of work: A theoretical integration and review.” Research in Organizational Behavior 30 (2010): 91–127; Michael F. Steger, Bryan J. Dik, and Ryan D. Duffy. “Measuring meaningful work: The work and meaning inventory (WAMI).” Journal of Career Assessment 20, no. 3 (2012): 322–337; Gleb Tsipursky. “Meaning and purpose in a non-Western modernity.” International Journal of Existential Psychology and Psychotherapy 6, no. 1 (2016): 1–13; Gleb Tsipursky. Find Your Purpose Using Science. Columbus, OH: Intentional Insights, 2015.

(обратно)

32

Cedric Herring. “Does diversity pay? Race, gender, and the business case for diversity.” American Sociological Review 74, no. 2 (2009): 208–224.

(обратно)

33

Sander Hoogendoorn, Hessel Oosterbeek, and Mirjam Van Praag. “The impact of gender diversity on the performance of business teams: Evidence from a field experiment.” Management Science 59, no. 7 (2013): 1514–1528.

(обратно)

34

Tracy Rucinski. “HCR ManorCare files for bankruptcy with $7.1 billion in debt.” Reuters, Mar. 5, 2018, www.reuters.com

(обратно)

35

Mark Murphy. “Leadership IQ study: Mismanagement, inaction among the real reasons why CEOs get fired.” Oct. 26, 2018, www.prweb.com

(обратно)

36

H. G. Parsa, John T. Self, David Njite, and Tiffany King. “Why restaurants fail.” Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 46, no. 3 (2005): 304–322.

(обратно)

37

Richard S. Tedlow. Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face and What to Do About It. New York: Penguin, 2010.

(обратно)

38

Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising, and Andrew Waldeck. “The big idea: The new M&A playbook.” Harvard Business Review 89, no. 3 (2011): 48–57.

(обратно)

39

James Friedrich. “Primary error detection and minimization (PEDMIN) strategies in social cognition: A reinterpretation of confirmation bias phenomena.” Psychological Review 100, no. 2 (1993): 298–319; Ivan Hernandez and Jesse Lee Preston. “Disfluency disrupts the confirmation bias.” Journal of Experimental Social Psychology 49, no. 1 (2013): 178–182; Martin Jones and Robert Sugden. “Positive confirmation bias in the acquisition of information.” Theory and Decision 50, no. 1 (2001): 59–99; Joshua Klayman. “Varieties of confirmation bias.” Psychology of Learning and Motivation 32 (1995): 385–418; Jeffrey J. McMillan and Richard A. White. “Auditors’ belief revisions and evidence search: The effect of hypothesis frame, confirmation bias, and professional skepticism.” Accounting Review (1993): 443–465; Rosemarie Mendel, Eva Traut-Mattausch, Eva Jonas, Stefan Leucht, John M. Kane, Katja Maino, Werner Kissling, and Johannes Hamann. “Confirmation bias: Why psychiatrists stick to wrong preliminary diagnoses.” Psychological Medicine 41, no. 12 (2011): 2651–2659; Geoffrey D. Munro and Jessica A. Stansbury. “The dark side of self-affirmation: Confirmation bias and illusory correlation in response to threatening information.” Personality and Social Psychology Bulletin 35, no. 9 (2009): 1143–1153; Gleb Tsipursky. “How can facts trump ideology?” The Human Prospect 6, no. 3 (2017): 4–10.

(обратно)

40

Soma Biswas. “HCR ManorCare Files for Bankruptcy.” Wall Street Journal, Mar. 5, 2018, www.wsj.com

(обратно)

41

Jack Ewing. “Ex-Volkswagen C.E.O. charged with fraud over diesel emissions.” New York Times, May 3, 2018, www.nytimes.com

(обратно)

42

J. St. B.T. Evans, S. E. Newstead, J. L. Allen, and P. Pollard. “Debiasing by instruction: The case of belief bias.” European Journal of Cognitive Psychology 6, no. 3 (1994): 263–285; Donna Torrens. “Individual differences and the belief bias effect: Mental models, logical necessity, and abstract reasoning.” Thinking & Reasoning 5, no. 1 (1999): 1–28; Walter C. Sa, Richard F. West, and Keith E. Stanovich. “The domain specificity and generality of belief bias: Searching for a generalizable critical thinking skill.” Journal of Educational Psychology 91, no. 3 (1999): 497–510.

(обратно)

43

Dan Galai and Orly Sade. “The ‘ostrich effect’ and the relationship between the liquidity and the yields of financial assets.” The Journal of Business 79, no. 5 (2006): 2741–2759; Niklas Karlsson, George Loewenstein, and Duane Seppi. “The ostrich effect: Selective attention to information.” Journal of Risk and Uncertainty 38, no. 2 (2009): 95–115.

(обратно)

44

Haim Omer and Nahman Alon. “The continuity principle: A unified approach to disaster and trauma.” American Journal of Community Psychology 22, no. 2 (1994): 273–287; Pamela V. Valentine and Thomas Edward Smith. “Finding something to do: The disaster continuity care model.” Brief Treatment and Crisis Intervention 2, no. 2 (2002): 183–196.

(обратно)

45

John Eisenhammer, Colin Brown, and John Willcock, “Bank of England offloads blame for Barings collapse.” The Independent, July 19, 1995, www.independent.co.uk

(обратно)

46

Ryan S. Bisel, Amber S. Messersmith, and Katherine M. Kelley. “Supervisor-subordinate communication: Hierarchical mum effect meets organizational learning.” The Journal of Business Communication (1973) 49, no. 2 (2012): 128–147; Wing S. Chow and Lai Sheung Chan. “Social network, social trust and shared goals in organizational knowledge sharing.” Information & Management 45, no. 7 (2008): 458–465; Jayson L. Dibble and Timothy R. Levine. “Breaking good and bad news: Direction of the MUM effect and senders’ cognitive representations of news valence.” Communication Research 37, no. 5 (2010): 703–722; Sidney Rosen and Abraham Tesser. “On reluctance to communicate undesirable information: The MUM effect.” Sociometry (1970): 253–263; Eliezer Yariv. “‘MUM effect’”: Principals’ reluctance to submit negative feedback.” Journal of Managerial Psychology 21, no. 6 (2006): 533–546.

(обратно)

47

Constantine W. Sedikides, Keith Campbell, Glenn D. Reeder, and Andrew J. Elliot. “The self-serving bias in relational context.” Journal of Personality and Social Psychology 74, no. 2 (1998): 378–386.

(обратно)

48

Lisa K. Fazio, Nadia M. Brashier, B. Keith Payne, and Elizabeth J. Marsh. “Knowledge does not protect against illusory truth.” Journal of Experimental Psychology: General 144, no. 5 (2015): 993–1002.

(обратно)

49

Xiang Fang, Surendra Singh, and Rohini Ahluwalia. “An examination of different explanations for the mere-exposure effect.” Journal of Consumer Research 34, no. 11 (2007): 97–103.

(обратно)

50

Scot Burton, Laurel Aynne Cook, Elizabeth Howlett, and Christopher L. Newman. “Broken halos and shattered horns: Overcoming the biasing effects of prior expectations through objective information disclosure.” Journal of the Academy of Marketing Science 43, no. 2 (2015): 240–256; Michelle C. Bligh, Jeffrey C. Kohles, Craig L. Pearce, Joseph E. Justin, and John F. Stovall. “When the romance is over: Follower perspectives of aversive leadership.” Applied Psychology 56, no. 4 (2007): 528–557; Lance Leuthesser, Chiranjeev S. Kohli, and Katrin R. Harich. “Brand equity: The halo effect measure.” European Journal of Marketing 29, no. 4 (1995): 57–66; Richard E. Nisbett and Timothy D. Wilson. “The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments.” Journal of Personality and Social Psychology 35, no. 4 (1977): 250–256; W. Timothy Coombs and Sherry J. Holladay. “Unpacking the halo effect: Reputation and crisis management.” Journal of Communication Management 10, no. 2 (2006): 123–137.

(обратно)

51

Praveen Aggarwal Stephen B. Castleberry, Rick Ridnour, and C. David Shepherd. “Salesperson empathy and listening: Impact on relationship outcomes.” Journal of Marketing Theory and Practice 13, no. 3 (2005): 16–31; Peter Edelman and Daan van Knippenberg. “Emotional intelligence, management of subordinate’s emotions, and leadership effectiveness.” Leadership & Organization Development Journal 39, no. 5 (2018): 592–607; Tomas R. Giberson, Christian J. Resick, Marcus W. Dickson, Jacqueline K. Mitchelson, Kenneth R. Randall, and Malissa A. Clark. “Leadership and organizational culture: Linking CEO characteristics to cultural values.” Journal of Business and Psychology 24, no. 2 (2009): 123–137; Bryce G. Hoffman. American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company. New York: Three Rivers Press, 2012; Rob H. Kamery. “Motivation techniques for positive reinforcement: A review.” In Allied Academies International Conference. Academy of Legal, Ethical and Regulatory Issues. Proceedings, vol. 8, no. 2 (2004): 91–96; John D. Mayer and Glenn Geher. “Emotional intelligence and the identification of emotion.” Intelligence 22, no. 2 (1996): 89–113; Robin T. Peterson and Yam Limbu. “The convergence of mirroring and empathy: Communications training in business-to-business personal selling persuasion efforts.” Journal of Business-to-Business Marketing 16, no. 3 (2009): 193–219; Al Pittampalli. Persuadable: How Great Leaders Change Their Minds to Change the World. New York: Harper Business, 2016.

(обратно)

52

Sydney Finkelstein. Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn from Their Mistakes. New York: Penguin, 2004; Jayashree Mahajan. “The overconfidence effect in marketing management predictions.” JMR, Journal of Marketing Research 29, no. 3 (1992): 329–342; Ulrike Malmendier and Geoffrey Tate. “CEO overconfidence and corporate investment.” The Journal of Finance 60, no. 6 (2005): 2661–2700; Richard F. West and Keith E. Stanovich. “The domain specificity and generality of overconfidence: Individual differences in performance estimation bias.” Psychonomic Bulletin & Review 4, no. 3 (1997): 387–392; Mark D. Alicke and Olesya Govorun. “The better-than-average effect.” The Self in Social Judgment 1 (2005): 85–106.

(обратно)

53

R. Benabou. “Groupthink: Collective delusions in organizations and markets.” Review of Economic Studies, 80(2) (2012): 429–462.

(обратно)

54

Lisa Everson and Kim Bainbridge. “How Jeni’s Splendid Ice Creams handled a listeria crisis.” NBC News, Feb. 26, 2018, www.nbcnews.com

(обратно)

55

Deloitte. “The state of the deal: M&A trends 2018.” (2018): 1–24. www2.deloitte.com

(обратно)

56

KPMG, “Unlocking shareholder value: The keys to success.” (1999): 1–21, http://people.stern.nyu.edu

(обратно)

57

Ola Svenson. “Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?” Acta Psychologica 47, no. 2 (1981): 143–148.

(обратно)

58

Ezra W. Zuckerman and John T. Jost. “What makes you think you’re so popular? Self-evaluation maintenance and the subjective side of the ‘friendship paradox.’” Social Psychology Quarterly (2001): 207–223.

(обратно)

59

Myles Udland. “Fidelity reviewed which investors did best and what they found was hilarious.” Business Insider, Sept. 4, 2014, www.businessinsider.com

(обратно)

60

David Dunning. “The Dunning – Kruger effect: On being ignorant of one’s own ignorance.” Advances in Experimental Social Psychology, vol. 44 (2011): 247–296; Justin Kruger and David Dunning. “Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.” Journal of Personality and Social Psychology 77, no. 6 (1999): 1121–1134; Oliver Sheldon, David Dunning, and Daniel R. Ames. “Emotionally unskilled, unaware, and uninterested in learning more: Reactions to feedback about deficits in emotional intelligence.” Journal of Applied Psychology 99, no. 1 (2014): 125–137.

(обратно)

61

Chunka Mui and Paul Carroll. Billion Dollar Lessons. New York: Portfolio, 2008.

(обратно)

62

Hal R. Arkes, David Faust, Thomas J. Guilmette, and Kathleen Hart. “Eliminating the hindsight bias.” Journal of Applied Psychology 73, no. 2 (1988): 305–307; Hal R. Arkes, Robert L. Wortmann, Paul D. Saville, and Allan R. Harkness. “Hindsight bias among physicians weighing the likelihood of diagnoses.” Journal of Applied Psychology 66, no. 2 (1981): 252–254.

(обратно)

63

Jeon Wook Son and Eddy M. Rojas. “Impact of optimism bias regarding organizational dynamics on project planning and control.” Journal of Construction Engineering and Management 137, no. 2 (2010): 147–157; Bent Flyvbjerg. “Curbing optimism bias and strategic misrepresentation in planning: Reference class forecasting in practice.” European Planning Studies 16, no. 1 (2008): 3–21.

(обратно)

64

Dariusz Dolinski, Wojciech Gromski, and Ewa Zawisza. “Unrealistic pessimism.” The Journal of Social Psychology 127, no. 5 (1987): 511–516.

(обратно)

65

Roger Buehler, Dale Griffin, and Michael Ross. “Exploring the ‘planning fallacy’: Why people underestimate their task completion times.” Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 3 (1994): 366–81; Markus K. Brunnermeier, Filippos Papakonstantinou, and Jonathan A. Parker. “An economic model of the planning fallacy.” No. 14228. National Bureau of Economic Research, 2008; Roger Buehler, Dale Griffin, and Johanna Peetz. “The planning fallacy: Cognitive, motivational, and social origins.” Advances in Experimental Social Psychology 43 (2010): 1–62; Justin Kruger, and Matt Evans. “If you don’t want to be late, enumerate: Unpacking reduces the planning fallacy.” Journal of Experimental Social Psychology 40, no. 5 (2004): 586–598.

(обратно)

66

Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky, and Victoria Husted Medvec. “The illusion of transparency: Biased assessments of others’ ability to read one’s emotional states.” Journal of Personality and Social Psychology 75, no. 2 (1998): 332–346; Leaf Van Boven, Thomas Gilovich, and Victoria Husted Medvec. “The illusion of transparency in negotiations.” Negotiation Journal 19, no. 2 (2003): 117–131.

(обратно)

67

James Surowiecki. The Wisdom of Crowds. Anchor, 2005; Jack Zenger and Joseph Folkman. “Ten fatal flaws that derail leaders.” Harvard Business Review 87, no. 6 (2009): 18–22.

(обратно)

68

N. Amir, J. Elias, H. Klumpp, and A. Przeworski. “Attentional bias to threat in social phobia: Facilitated processing of threat or difficulty disengaging attention from threat?” Behaviour Research and Therapy 41, no. 11 (2003): 1325–1335; Yair Bar-Haim, Dominique Lamy, Lee Pergamin, Marian J. Bakermans-Kranenburg, and Marinus H. Van Ijzendoorn. “Threat-related attentional bias in anxious and nonanxious individuals: A meta-analytic study.” Psychological Bulletin 133, no. 1 (2007): 1–24; Elaine Fox, Riccardo Russo, and Kevin Dutton. “Attentional bias for threat: Evidence for delayed disengagement from emotional faces.” Cognition & Emotion 16, no. 3 (2002): 355–379.

(обратно)

69

Jongwoon Choi, Gary W. Hecht, and William B. Tayler. “Strategy selection, surrogation, and strategic performance measurement systems.” Journal of Accounting Research 51, no. 1 (2013): 105–133.

(обратно)

70

Jess Benhabib, Alberto Bisin, and Andrew Schotter. “Present-bias, quasi-hyperbolic discounting, and fixed costs.” Games and Economic Behavior 69, no. 2 (2010): 205–223; David Laibson. “Golden eggs and hyperbolic discounting.” The Quarterly Journal of Economics 112, no. 2 (1997): 443–478.

(обратно)

71

Jonathan Baron and Ilana Ritov. “Reference points and omission bias.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 59, no. 3 (1994): 475–498; Johanna H. Kordes-de Vaal. “Intention and the omission bias: Omissions perceived as nondecisions.” Acta Psychological 93, no. 1–3 (1996): 161–172.

(обратно)

72

“Circuit City CEO resigns amid troubles.” The Mercury News, Sept. 22, 2008, www.mercurynews.com

(обратно)

73

Glenn E. Littlepage and Julie R. Poole. “Time allocation in decision making groups.” Journal of Social Behavior and Personality 8, no. 4 (1993): 663–672; Michael J. Oyster. “Performance Doesn’t Tell the Whole Story.” Success in a Low-Return World. Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan, Cham, 2018, 77–86.

(обратно)

74

Jonathan Baron and John C. Hershey. “Outcome bias in decision evaluation.” Journal of Personality and Social Psychology 54, no. 4 (1988): 569–579; Philip J. Mazzocco, Mark D. Alicke, and Teresa L. Davis. “On the robustness of outcome bias: No constraint by prior culpability.” Basic and Applied Social Psychology 26, no. 2–3 (2004): 131–146.

(обратно)

75

Eugene F. Fama and Kenneth French. “Mutual fund performance.” Journal of Finance 63, no. 1 (2008): 389–416; Burton G. Malkiel. “Returns from investing in equity mutual funds 1971 to 1991.” The Journal of Finance 50, no. 2 (1995): 549–572; Dirk Nitzsche, Keith Cuthbertson, and Niall O’Sullivan. “Mutual fund performance.” SSRN (2006): 1–86. https://ssrn.com

(обратно)

76

Stephen J. Brown, William Goetzmann, Roger G. Ibbotson, and Stephen A. Ross. “Survivorship bias in performance studies.” The Review of Financial Studies 5, no. 4 (1992): 553–580; Jennifer N. Carpenter and Anthony W. Lynch. “Survivorship bias and attrition effects in measures of performance persistence.” Journal of Financial Economics 54, no. 3 (1999): 337–374.

(обратно)

77

Noel M. Tichy and Warren G. Bennis. Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls. New York: Penguin, 2007.

(обратно)

78

Eugene Kim. “Jeff Bezos to employees: ‘One day, Amazon will fail’ but our job is to delay it as long as possible.” CNBC, Nov. 27, 2018, www.cnbc.com

(обратно)

Оглавление

Хвалебные отзывы

Благодарности

Предисловие

Введение

Глава 1. Голова или сердце?

Глава 2. Кто хочет быть неудачником?

Глава 3. Кто тут плохой парень?

Глава 4. Какого цвета ваши очки?

Глава 5. Нужно ли быть уверенным в себе?

Глава 6. Вы внимательно слушаете?

Глава 7. Какие опасные ошибки суждения поджидают нас на рабочем месте?

Заключение

Об авторе

*** Примечания ***